技术创新对于企业的重要意义是显而易见的。不进行技术创新，企业就会永远被抛在后面。企业技术创新应以自主技术创新为主，技术引进为辅。技术引进可以作为企业自主技术创新能力的有益补充，但绝不可能代替。企业不能完全依赖技术引进，而应把重点放在自主技术创新上。企业自主技术创新能力是企业生存与发展的基础，企业要发展必须首先立足于自身技术创新能力的提高和强化。技术创新的基础——技术创新体系和机制企业要进行技术创新，必须建立和完善企业的技术创新体系。完善企业技术创新体系就是要求企业与各个创新相关的部门连成一个整体运行。这是企业技术创新能否持续进行的关键。目前许多企业研究开发部门、生产制造部门及市场营销部门自身的体系还不健全，相互之间还不能按照市场需要协调运作。往往市场需要的产品没有技术储备；完成中期试验的产品工艺装备不能及时投产；已投产的新产品市场部门没有重点推出。市场信息不能给创新决策提供依据。因此，企业应当尽快推行以市场为导向，以提高市场占有率为目标的前期开发、生产制造、市场开拓的同步工程和集成管理模式。大企业、大集团是技术创新的依托，要把技术开发体系建立健全起来，要按照研究开发的不同功能建立层次化的研究开发机构。集团或企业总部，要建立以应用研究为主的技术中心或中央研究院；子公司或分公司，要以产品开发研究为主，建立研究所；孙公司要以工艺开发研究为主建立实验室。在生产制造系统，关键是要处理好技术改造与技术创新的关系，技术改造的重点要转移到增强技术创新能力上来。技术改造要与技术创新同步规划、同步实施，努力使企业的工艺装备适应技术创新的需求。营销系统，要做到技术创新决策与市场开拓同步，在产品研究开发的同时要积极进行推销策划与酝酿，使产品一上市就能为用户所接受，并且要抓好用户信息的反馈，以不断完善新产品。比如，在开发新产品时把有关部门组织起来，共同进行市场调查，共同进行设计研究，共同进行试制生产、开拓市场，然后共同进行用户跟踪，了解产品使用情况，不断改进和提高质量，稳定生产工艺；并且实行“生产、销售、研究开发一体化”考核办法，使各个环节加强联系、主动配合，可以缩短创新产品的商品化周期。有些企业为了使各个环节更好的协调，还设立了产品或品牌经理。他们作为总经理的代表担当了创新项目发起者、联络沟通者、推进实施者的角色。
建立技术创新体系的同时，要完善运行机制。机制具有能动演进的特征，有了好的运行机制，技术创新体系才能得以顺利运行。机制是一个群体，可以由若干个或若干层组成。从目前企业开展技术创新的情况看，信息集散机制、创新决策机制、技术开发机制、人才开发机制、创新激励机制、投入保障机制等是必不可少的。这里最紧迫的是要把信息集散与人才开发机制建立起来。知识经济时代是信息时代。在信息时代信息是重要的生产资源，我们常常可以看到一个好的信息往往会产生一个好的产品，甚至可以形成一个很大的产业。哪个企业在千变万化、层出不穷的信息海洋中捕捉到有用信息，哪个企业就会赢得技术创新的主动权。企业的领导要了解信息的价值，尽快改变目前“闭合型”的状态，要设立信息网络，使企业对相关的国内外科技发展态势、市场需求变动、竞争对手的情况了如指掌，以准确捕捉商机，做出创新决策。
为了加强技术研究，索尼每月都要召开一次由全体首脑和各部部长们参加的研究开发报告会，讨论5～6项重要的技术开发计划，每个开发计划小组的成员就开发计划的题目、目标、预算、时间及日程安排等内容进行详细的汇报。为了鼓励倡导新设想和新发明，索尼每年都在公司内部召开一次技术交流会，凡公司职员均可参加。会场上各个事业部和开发研究小组的展示摊位鳞次栉比，热闹非凡。所有这些，都有力地促进了索尼公司的科学研究和技术发明，极大地提高了索尼产品的技术含量，使索尼在光电子学、数字技术、录像技术、激光技术等尖端技术领域处于世界的领先地位。
企业产品创新会有不同的策略选择及市场风险。不管企业具体选用怎样的产品创新策略，都需要大量的人力、财力、物力和智力的投入，都要承担相当的市场风险——高额的产品创新费用和过高的新产品开发失败率，也正因为如此，才促使越来越多的企业趋向于选择改进产品的创新组合。产品创新是一项失败率很高的高风险性技术活动，有资料显示，企业开发全新产品的失败率大致在20％～80％之间。其中，消费品行业的新产品开发失败率最高，大约在40％～80％之间，工业品行业和服务性行业的新产品开发失败率则分别为20％和18％左右，新产品开发失败对企业的最直接的打击就是巨额资金投入的“付诸东流”。很多企业都拥有产品开发失败的记录，并为此蒙受了相当的经济损失，如美国德州仪器公司为家用电器项目的失败付出了6．6亿美元，福特汽车公司为其命运不济的“埃德塞尔”小型汽车付出了3．5亿美元，杜邦公司则在“一种新的合成皮革”的开发及市场推广中，损失了将近1亿美元。
造成产品创新失败率高的因素，可能来自于多个方面，也因不同企业所面对的具体环境的不同而产生不同的影响。归结起来，主要源自于如下几个方面：
（1）有发展前景的新产品构思的缺乏。一个独特的产品构思是产品创新的起点。在市场供应极大丰富的今天，有些产品如钢铁的创新构思已具备更大的发挥空间。
（2）市场的过度细分化。市场竞争的愈演愈烈，导致了市场细分的过度化，这一方面促使企业更多地选择不同程度地改进产品以在不同的细分市场上满足目标顾客的需求；另一方面，细分后的较小的分市场，对企业而言也意味着产品进入后销售数量和销售利润的缩小，这必然又导致了新产品投入市场的投资回收风险的加剧。
（3）高额的产品创新成本。在一项新产品成功地为市场所接受之前，企业要为之付出巨额的创新资金投入。为获得一个良好的产品构思，企业必须先投入资金以取得大量的构思再加以提炼，整个构思的实现过程亦即产品开发过程也需要相当的资金投入，随之而来的则是为新产品的推广而进行的生产性投入和市场营销投入。此外，企业还必须分担对已舍弃的诸多构思而投入的调研试验等费用。高额的产品创新成本，无疑会影响新产品的价格竞争力和顾客吸引力。
（4）资金短缺。即使拥有一个优秀的产品构思，也不是所有拥有它的企业都能如愿将其转化为创新的产品，其中的一个重要的制约因素，就是与高额的产品创新成本相对应的资金需求，很多企业的产品创新活动会因此而夭折。这一要素的客观存在，也是促成现今很多企业相互间选择结成战略联盟，乃至合并的主要动因之一。产品创新费用和与之相随的创新风险的高昂，会大大影响企业的产品创新能力和产品成本水平，进而影响企业的市场竞争力。为此，一些企业选择了合作创新的模式，彼此合作，共同分担创新费用，共同承担创新风险，并减少重复性的创新活动。
（5）开发速度加快，周期缩短。迫使企业必须要以比竞争对手更突出的优势、比竞争对手更快的速度来推陈出新，竞争的结果，带来了产品创新手段的不断更新和产品创新速度的不断加快。
（6）产品生命周期缩短。与产品开发速度加快相对应，一项新产品进入市场后，由于竞争的压力，其市场生命周期也有缩短化的趋势。某一企业如若成功地开发了某项新产品，其竞争对手会迅速采用仿制、改进型模仿等各种途径来分享由这一新产品所创造出来的新市场，这就大大缩短了创新产品的生命周期，也使创新企业享有首创开发利益的时段大为缩短。仍以索尼公司为例，过去索尼公司所开发出的新产品，从进入市场到被市场对手大量仿制的时间大约有3年，在这3年内，索尼公司可以享有较充裕的创新领先收益并收回创新投资，而现在，其竞争对手只需6个月时间就可以制造出相似于索尼公司的产品，使得索尼公司几乎没有收回投资的时间，更无法充分享有创新收益了。
从上述种种风险因素的分析中我们可以看出，导致产品创新高风险性的原因是多方面的，有生产方面的原因，有技术上的原因，还有一个重要原因来自于市场营销过程。美国的一个全国性工业团体对这一问题统计分类结果表明，由于前期市场分析失误、市场进入时机把握失误以及销售不力等市场营销工作方面的失误所导致的产品创新失败率高达63％，这表明产品创新并不只是一项属于技术范畴的活动，更需要相应的营销策略和营销技巧方面的配合。
索尼公司就利用了合理的策略，不仅为产品打开了销路，而且塑造了一种消费模式。在索尼公司的生产方面，我们可以看到一种永不满足现状的创新精神。为了这种创新精神，他们甚至不去迁就作为“衣食父母”的消费者。最典型的一个例子是，1955年，第一代晶体管收音机试制成功，盛田决定将其打入美国市场。当时有人曾劝他：在美国，谁都想要大收音机，因为美国人的房子大，这种小不点儿怎会有人问津？但盛田认为：房子大则必定房间多，只有人手一台，才能互不干扰，在各自的房间里收听自己喜欢的节目。后来，人们果然改变了习惯，这种小不点儿收音机一度非常走俏。与此类似，索尼生产的“沃可曼”（Walkman，一种便携式立体声单放机）也逐渐获得了世人的青睐，连卡拉扬、梅塔、马歇尔等著名指挥家及爱扎克·斯特恩等著名演奏家也纷纷订购这种产品。它改变了世界上成百上千万人的音乐欣赏方式，使人们之间既能互不干扰，又能欣赏到更为迷人的音乐旋律。
盛田的思想向我们昭示，技术是关系到人类生存的大事，是通往21世纪的桥梁。当你走进索尼公司时，随处可见这样一条醒目的标语：“索尼，研究使它与众不同。”这句被公司奉为座右铭的格言，既是鞭策他们刻意求新的动力，也是索尼成功的奥秘之所在。
最强有力的工具：6δ体制
在企业实施6δ之前，首先应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用。
——6δ管理是一种目标管理
任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美。目前，6δ所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断有所超越。企业从3个δ开始，然后是4个、5个，最终达到6个δ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。
在20世纪70年代，产品如果达到2δ便达到标准。但在20世纪80年代，品质要求已提升至3δ，虽然这时次品率只有0．27％，但并不能使客户满意。于是，许多企业又提出了6δ的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99．99966％。换句话说，平均每100万件产品中只有3．4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6δ是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。
——6δ管理是一种基于事实和数据的管理
就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至某个企业的效益。
测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体化，这样的企业管理才是科学的。
——6δ管理是一种员工思想管理
在很多企业里，员工们不知自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施6δ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。
——6δ管理是促使企业主动完善的管理
实施了6δ，很多企业都会发现自身原来存在许多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些工作来完善企业。从某个方面来说，6δ要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查漏补缺”。员工们会不断地问自己：现在是几个δ？问题在哪里？质量提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
——文化先行
什么是企业文化？其实，它是一种观念，是一种价值取向，也是一种行为准则，它指导并规范着企业的发展，可以看做是精神向物质转换的推动力。
也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的力量。
由此可见，企业文化对6δ有着重要的影响。从历次经济的变革中，我们不难看到：一旦改革策略与现行文化不相容，那么，文化肯定是占上风的；或者，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革，都必须先改革已落后的文化。
为了6δ质量战略在企业内的成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：
首先要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。
这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6δ在企业内的实施。
其次要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。
一些成功的企业，特别是处于重要位置的企业在文化建设方面都尽了最大努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能阻碍6δ的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，且与6δ质量保持同步。
6δ之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益，这主要还是通过6δ对一些不合理的企业文化机制的改革来实现的。
——顾客至上
6δ管理的实质，即要达到顾客和组织的双赢。
