有人认为企业成功靠三个能力：策略预期，即识别出未来创造价值的机会；组织设计，即把公司设计成可以抓住这些机会的企业；实现价值成长，即迅速从旧的组织设计转换到新的组织设计。我们可以从另外一个角度来看韦尔奇对通用的管理。韦尔奇的成功显示了策略的预期、组织的设计和价值成长的实现。韦尔奇最早识别出来主控的市场占有率就是公司力量的源泉———也就是利润区。他向外界宣扬通用的市场占有率，然后等待市场的反应。良好的产品对于建立良好的客户关系，是十分重要的，新的利润区就是替人解决问题，替人服务和外部采办。韦尔奇的思想已经限于产品，还考虑到客户使用产品时整个经济的情况的各个方面。也就是把其他竞争者已经考虑在内。
到1995年时，通用资本服务公司已拥有全美国三大银行的规模，它这种爆炸性成长得益于通用将自己定位于具有卓越服务的生产商。通用不仅重视产品的优良，而且通过其六个标准来提供高品质的服务。通用着眼未来，一直把自己定位于市场的第一、第二。故而公司会不断发展，而股东一直赢利。
一旦置身在这充满竞争的世界商场上，不是第一或第二就意味着，通用只能栽培那些赚钱的企业，以韦尔奇的话说，就是那些赢钱的厂家。赢钱不是说获取一点钱就行了，而是要获取大利润。通用从不想法支持那些时而赚钱时而赔钱的事业。在二次世界大战结束到六十年代这一段时间里，由于经济的复苏通用这样的大公司也没费力就度过了一个个高峰与低谷。到了八九十年代，由于全球化的影响，此时的经济震荡已不再是小型的了，有的只是台风级别的，一次就可将所有企业击倒。
面对这种情况，韦尔奇的策略是与众不同的，他坚持只投身于那些可能成为第一把交椅的事业中去。他相信投入什么行业就要主导什么行业，他相信大型企业应该确保所有旗下的公司都能在该行业中称王。
从上面的情况我们可以吸取如下经验；第一，你得确认你成功的标准。到底什么是成功的标准，这个问题有很多答案。如销售额或是股东回报率或者别的，这里我们强调要确认成功的标准是需要明确什么是我们的出发点。韦尔奇用市场占有率做标准，那并不是绝对的。
第二，除了有目标以外，要使这个目标让全体员工知道。韦尔奇的通用不仅仅表现在市场占有率上，但市场占有率很容易被每一个员工理解。通过市场占有率的不断宣传使员工明白了中心目标所在。
第三，一定要果断处理一切事情，市场占有率是一个标准，但除了是一个标准以外，它更是一个据以采取行动的明显信息。一定要根据衡量标准采取正确的行动，如果业绩不好就卖掉。有一个明确的标准可以使人做决策时更果断。
抓管理要抓到位韦尔奇在1990年4月24日的一次演讲中问大家：“公司如何才能有效率？公司需要具备什么样的条件才能更有效率·”美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了1993年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止———因为我们有巨大的资源。但在你充分利用规模时，一定要竭力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨官僚主义———不要害怕用“痛恨”这个字眼———时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。
韦尔奇大力改革的目标之一：就是克服管理层的官僚主义。发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员不下了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下星期重现。尽管GE公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。就像在人们搬出阁楼一年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西———一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地平》杂志———已经完全没有用处了。因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会。这种妨碍变化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。医治不安全感的最好偏方就是自信心。
GE公司认为要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环境，使自信心在全公司每个人的心中扎根。韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”公司鼓励人们出主意想办法和提高竞争能力的主要方法，是在各工厂车间召开“大家出主意”领导班子，聘用了一些大学教授参加空虚班子。“大家出主意”会议的参加者是各级选出的雇员，他们对预定讨论的业务比较熟悉。韦尔奇说：“我一有空就去参加这样的会议。”同时，公司还经常邀请客户也来参加，以便更广泛地听取意见。
韦尔奇上任之前，公司的上层很少互相交谈。会见最高主管琼斯，更是一件难得的事。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑那饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇，他的两位副董事长和13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
韦尔奇的这一做法让我们从以下几个方面得到启发：第一，学习型企业组织经常给人迟缓的印象，这一点上我们更好的学一下通用要求迅速行动、迅速做决定。韦尔奇说：“速度是一切；速度是竞争力不可或缺的地方。”
第二，不拘礼节，无意义的事情除了使人不舒服还妨碍做别的事情。就像杰克·韦尔奇那样，尽力去除一些繁文缛节，从而使公司的交流更顺畅，办事效率大大提高。
第三，从员工那里获得新的方法。商业经常是好点子驱动的。而员工作为直接接触生意的最底层，更能敏感的感受到一些，作为领导感受不到，或不容易感受到的事情！整个公司员工，对于公司来说无疑是一个无比巨大的智囊团，好点子永远取之不尽。
第四，注意让自己公司的员工互相交流信息。不管是内部的还是外部的信息。不管是自己员工的还是顾客和供应商的。交流信息都可以让信息增值。卡莉·费奥瑞娜说：“人类进步从来不是愤世嫉俗者和怀疑者带来的。这一动力来自相信凡事皆有可能的人。”
大自信才能有大出路。没有大自信的人，一定做不了大生意。卡莉·费奥瑞娜则是一名凭大自信打开大商局的精明商人，在她的经商辞典中始终有“大自信”三字支撑着。
