皇明太阳能总裁黄鸣
我们要想进步，必须向比我们能力强的人学习，交友拜师一定要跟高人高师，正所谓“无友不如己者”，因为高人高师不会误导你，哪怕学一条，那也是一条成功之道。如果跟个庸师，即使他的 100个本事你都学到了，这 100个本事都是教你如何平庸的。
有了学习的心态，我们再面对如高山般的大师时，无论是昆仑山、太行山，还是喜马拉雅山，就不会再有压抑感。因为这些山都是用来攀登的，有了这样的思想，我们才能真正向大师学习。有了这样的行动，我们才有可能成为站在山顶上的人。
敢于向大师学习
大师是一座山，无论是昆仑山、太行山，还是喜马拉雅山在这些山面前，我们很多人都有压抑感，容易被“镇住”，反而因为高攀不上而放弃向大师学习，这是很多人成长的瓶颈。其实，这些“山”都是用来攀登的，都是有助于我们的成长和学习的。有了这样的思想，我们才能真正向大师学习。
前几天公司组织一次品牌传播策划会，邀请到了品牌传播领域的大师前来参与当场点评。大师们讲得很精彩，有些是观点，有些是故事，有些是理论，缜密的思想、诙谐的语言展现了他们作为大家的风采和能力。听完这些人讲话，我就有一个担心，员工千万别让他们“镇住”了——产生跟不上的感觉，这种感觉会让他们很压抑，这种压抑对他们的成长是极其不利的。
为什么会有这样的担心？因为我们经常请精英来公司传经授课，我们的员工也经常有机会跟一些优秀的人士、优秀的团队见面，向他们学习。这种学习依我观察分成了两类：一类如鱼得水，学得不亦乐乎；还有一类觉得挺吃力，有的甚至反而放弃了学习，这种情况就像学英语的两极分化，一头得道升天，一头入地放弃。在公司学习中也有类似现象。如何向大师学本事？这倒也成了一个“本事”了。
首先肯定一点的是，我们要想进步，必须向比我们能力强的人学习，交友拜师一定要跟高人高师，正所谓“无友不如己者”，因为高人高师不会误导你，哪怕学一条，那也是一条成功之道。如果跟个庸师，即使他的 100个本事你都学到了，这 100个本事都是教你如何平庸的。有了这种意识和意愿，下面的几种方法才对我们学习有效：学会用“实用主义”的方法来学习，拿我所需，取我所用。我们听课，听到非常精彩的案例、有特点的论点，肯定是敬佩、服气，但接下来就觉得跟自己没关系了，其原因就在于没有把大师讲的跟自己的实际情况联系起来。实用主义的方法是什么？拿我所需，取我所用。大师讲的好东西很多，但不一定每条都适合我，我从中吸收对自己最有用的，哪怕只有一条，力求从中受益。千万不要像傻小子逛街——眼花缭乱不知买什么，逛了半天空手而归。为了避免这种情况，更实用的做法是提前了解所授主题，多给自己设定几个为什么，这样会更有的放矢地学到所学知识。比较要考虑自己的绝对高度，不要考虑与大师的相对高度。跟大师相比，可能让那些“小土豆们”感觉有点畏惧，有些底气不足，因为面对这些大师容易把自己比得非常渺小。所以跟大师学习，一定不要跟人家比。但还是要有一个衡量的标尺，那就是自己跟自己比，拿自己的今天比昨天，拿听课后自己的思想与听课前的想法比，要比较自己的绝对高度，而不是与大师比相对高度。大师是太阳，很亮，但不影响你作为“ Himin光电灯”的发光。自己发不发光，决不是根据他人比自己强不强、亮不亮决定的，有了这样的心态，就会积极调整角度，更大程度地吸收太阳的光芒，会因此积蓄了更多的能量，以至于电量充足，使自己亮得更持久。
要学习大师的“台上十分钟，台下十年功”。另外，大家只看到大师的“台上功”，没看到大师的“台下功”。我们不可能一年两年成气候，也不可能在短时间内成大器，现在是网络信息时代，竞争非常激烈，每个人每天都在求变，一个人想在芸芸众生中脱颖而出，成为真正的大师，怎么也得十年八年的功夫才行，其实看看那些成功人士，看看那些所谓的成功，我们更应该透过大师们现在的光环，看到他们成为大师之前所经历的苦、所经过的坎坷和他们学习的精神。
有了这些学习的心态，我们再面对如高山般的大师时，无论是昆仑山、太行山，还是喜马拉雅山，就不会再有压抑感。因为这些山都是用来攀登的，有了这样的思想，我们才能真正向大师学习。有了这样的行动，我们才有可能成为站在山顶上的人。
为什么挖来的人才不好用？
“同是创业者”的提问 ：黄总，我有一个自己的企业，算是小老板。在人才培养问题上有很大的困扰，觉得挖人比自己培养的人来得快，但挖来的人又有很多文化融入的问题，搞得很头疼，请问你怎么看待人才培养问题？
黄鸣回复：中国文化当中很多是误导的，比如伯乐相马，认为人才是天生的，“相马”误区耽误了很多人。
老板们可以自己回顾一下，天生的好马到底有多少？天生的（或者降一格说是现成的）人才到底多不多？其实看一下统计规律就很明晰了，中国有多少中小企业？几万、几十万，还是几百万？在这些企业诞生之前，中国有多少中小企业管理人才？是企业诞生在前还是企业管理人才在前？再依此推到改革开放刚开始的 20世纪 80年代，可以讲民营企业的管理人才是凤毛麟角，创业老板去哪儿挑选人才？
后期民营企业发展迅速，逐渐占据了国内经济发展的半壁江山，每个企业都在发展，每个企业都需要人才，哪儿有那么多闲余的人才？即便是曾在外资、合资等企业培养出来的一批职业经理人，他们算是人才，从这些企业跳出来的人，又有多少人适合你的企业？
一部分是不忠诚。要不然他不从原企业跳槽，他不忠诚原企业，能忠诚你的企业？
一部分人是不适用。
有一部分人，是想自己创业。这部分人分两种：一种是光想着创业的人，到处乱跳，不知道学，不踏实的人，这部分人坚决不能用；还有一种是自己想创业，有创业精神，去学习，去务实，这样的人好用。这样的人在企业里可能先干了一年，他觉得还不够，下决心再学一年，一年之后觉得还不够，接着学，然后慢慢地从人力资源变成了人力资本，成为了企业的股东层，很可能就不走了，他觉得他也已经创业成功了。
还有一部分人就是“铁路的司机”。只会开车，不会制造车。在比较好的现成的体系中他能发挥很大的作用，如果离开了这个好的体系，就很难融入新环境，这也是很多挖来的人才不适用的根本原因。但是如果这个司机自己开车的时候，发现哪儿不对，然后去努力学习机车的原理，了解整个铁路系统，去改善那些还不完善的地方，慢慢地把自己训练成铁路工程师，成为系统的中枢神经，这样的人可堪大用！
所以说现成的人才基本没有几个！更多的人才是需要企业自己培养的！
对于外来引进人才，除了少数特别愿意在新的环境中学习和实践，让自己的能力有更大的提升，实现自己人生价值的，其他的多是因为不同的企业有不同的企业风格、企业环境、企业基因、企业文化等等，很难融入新的环境，除非企业愿意花巨大的精力去改造他，最终什么结果还不一定，还不如自己培养。所以求人不如求己！观音菩萨都拜自己，老板还是要把主要精力用在拜自己上，培养自己的人才才是正道。
为什么不提拔你？
新浪网友：黄总你好！我感觉公司有些管理不是很完善。在干部的提拔问题上，为什么不提拔有经验的老职工，而偏偏提拔刚进公司不到一年的员工，就算他工作再好也还是不如老员工有经验吧？公司里多提拔一些有能力、有经验的员工是不是对于公司的长远发展有利呢？
黄鸣回复：虽然我不清楚你是谁，但是像你这样谈经验、谈能力的，并且认为新员工“就算他工作再好也还是不如老员工有经验吧？”的臆断，是会出大问题的。因为这时你认为的“宝贝”（经验）已经是创新的障碍，你会沉浸在过去是怎么做的经验中不能自拔，你没有做过、没有成功的事情，就会认为它继续不能做、继续不会成功，这样你不但阻碍了自己的创新，更阻碍其他人，尤其是新员工的创新。
最近我亲自提拔了两名新员工，并以此鼓励公司主管提拔新人、培养新人、重用新人。这两名员工虽说一位刚刚毕业不久，一位还是大四学生（在大三时已在公司勤工俭学，是公司资助的大学生），但他们从到公司那天起都没有把自己作为局外人，对工作积极热情、主动承担工作任务，不是事找他们，而是他们找事做，并大胆给公司提建议，对工作极其负责，这些就是公司提拔他们的理由，只有不拘一格降人才，才能促使更多新员工保持激情，同时也激发老员工的工作积极性，带动全公司的活力与动力。
很多公司在干部提拔上犯的错误之一，就是论资排辈。一些高层管理者眼中的干部提升标准也是把经验、能力放在第一位。经验和能力固然重要，但仅是参照项之一，如果经验与激情撞车，能力与道德违背，经验和能力带给公司的反而是负面效益。尤其对一个以创新为主的公司，公司的健康发展，不仅要依靠一部分有能力、有经验、有激情和活力的老员工，也要依靠有热情、有激情、积极向上的新员工。但在新员工干部提拔问题上，由于部分主管对新员工存有“没有管理经验、没有组织能力”的偏见，所以不敢用、不提拔，使部门陷在“经验堆”里不能突破，搞得部门四平八稳像封建官场的衙门，这样最终会造成死气沉沉的老好人组织。
其实，不仅仅皇明公司这样，世界上很多优秀的公司都是这样。在这一方面我想你应该关注的不是谁被提拔的问题，而应该反思为什么有些老员工没被提拔？为什么提拔那样的新人？你跟他们的差别是什么？这样更有利于你在公司继续发展。否则不是公司没前途，而是你自己的前途堪忧了。
我们不是被钓的鱼
“我本有意”的提问：2008年 12月 15日 12：43惊闻皇明获高盛的注资。我的第一感觉是：高盛又钓到一条大鱼！！！皇明，你缺钱吗？皇明，你是否觉得自己很土而要借借高盛的洋气？皇明，你是否缺乏走向世界的勇气，所以要给自己一点心理安慰？皇明是什么？是走在世界技术前列的太阳能企业！虽然皇明现在是没有长得很大的鱼，但是，皇明不是只能依靠珊瑚礁掩护才能生存的小鱼企业，皇明是一条鲨鱼，足以在海洋中自由游弋的鲨鱼，而现在有高盛参股皇明，要分享这条鲨鱼未来的丰盛食物，真的是令人无奈、无语。我现在最想知道的是：高盛究竟用什么样的诱饵钓到皇明这条大鱼？
黄鸣回复：看到这位网友说“我现在最想知道的是：高盛究竟用什么样的诱饵钓到皇明这条大鱼”，觉得现在很多人就像这位网友一样，用狭隘的思想看问题，总考虑让别人占了多大的便宜，其本质是“吃独食”“独一份”的思想在做怪。商业合作讲求追求共同的利益，投资公司是投入后退出的，是依靠先投后退（低买高卖）的运作来赚钱的，不是控股，也不是永久占有股份。而企业的发展在某个时段，正好利用投资公司这样的运作帮我们赢得资金、时间、管理等等资源的机会，是共赢的合作。
其实做企业以后，我时刻不忘自己是商人，做商人犹如航海行船，把握住方向是最为关键的。所以无论别人做什么、或者别人要求我们做什么、或者社会潮流流行什么的时候，我都问自己几个问题：第一，做这件事为什么，是不是符合我们的价值观？第二，有什么价值？第三，适不适合我？第四，我做是否有风险？也许对别人是一个正常、正确的事，对我可能是走偏了。
鼎晖为投资皇明关注了九年，高盛也对皇明关注了五年之久，他们也是看中我们已经取得的一些成绩。应该说感谢他们独具慧眼，感谢他们对我们的信任，他们找到我们，他们讲的对于环境、对于太阳能的理念，和我们有相通之处。高盛亚太区负责人张奕先生，本人也是环境保护推进会亚洲区的负责人，他们所做的一些工作和我们异曲同工，所以说有共同的梦想，有共同的追求。
再一个就是他们对我们梦想的理解和支持。实际上有的时候理想主义的企业很可能跟赚钱无关，比如说现在我们公司搞的中国太阳谷建设，全力准备的 2010年世界太阳城大会，中国话这叫“片儿汤”，认为这些东西与生意根本无关，但是投资方的高盛、鼎晖他们认为这对于长期的竞争、对于品牌的差异化是有意义、有影响力的事情，这是在做大品牌。他们能够容忍你在追求梦想的时候花一部分冤枉钱，容忍你盈利少一些，这时他们不去干涉，他们甚至认为这是最长远的赚钱，所以他们作为投资者的价值观念、评判标准和对未来的认知是独到的，因为这些我们才能走到一起。
最主要的原因还是我们自己想规范企业。皇明越来越大，管理上需要有重大突破才能跟上发展步伐。比如在财务管理上，几年前我问鼎晖的焦总是不是可以事先帮我们一下？后来他介绍了一位有过上市经历的总会计师过来，开始推介 Sarbanes-Oxley（塞班斯法案），对我们的财务管理以及公司内控进行规范。对于公司财务及各部门流程的内控完善，起到了非常积极的促进作用。后来高盛、鼎晖在进入尽职调查时，发现前期对财务的那段工作没有白做，这也是我对外介绍融资经验时的一个案例。同时也表明我们和他们之间很早就已坦诚相见了，皇明并不避讳他们早期财务介入会对后期谈判不利，他们也对皇明的价值进行了公正评估。他们进入以后，对于企业其他方面的管理相信也会有一个大的改进和促进，这正是我们以后发展要重点突破的地方。
我们最早考虑的是在境外上市，后来随着国内的股市越来越规范，也考虑到皇明主要市场、原材料和知识产权在国内，皇明在国内的品牌认知度比较高，所以改在国内 A股上市。对于公司上市这件事情，作为投资方的高盛、鼎晖没有像大家理解的 PE投资方那样急于催促公司上市以谋求退出通道，他们更多的是和公司一道为公司健康发展出谋划策。通过合资后的几次董事会，我和公司的高管们也对引入高盛、鼎晖这样的投资方感到庆幸，他们对公司建议也是从客观、长远发展角度出发，对于未来我们之间的合作我充满信心。
企业家就是用心把企业做到家
企业是什么？企业是创造利润的组织。
企业家是什么？企业家就是用心把企业做到家，用心把工作做到用户家，得到用户的满意付款后赢得应该得到的利润。
企业的目标是创造利润，但光想着赚钱怎么能行？做生意是门学问，这个学问其实老百姓都懂——一分钱一分货的交换。在我十来岁的时候，当时七十来岁的奶奶领着我到集市上去买鸡蛋，在一列鸡蛋摊前，有一家鸡蛋卖得特别便宜，别人家的鸡蛋五分钱一斤，而这家的鸡蛋卖三分钱一斤。我对奶奶说，买这家的吧，这家便宜。奶奶说：人家都卖五分，这家卖三分，便宜没好货。然后她拿起一个鸡蛋让我看，原来是花了黄的鸡蛋（因放置时间长而坏掉的）。这是一个很真实的简单的道理，生活中没有经过污染的“一分钱一分货”的常识，是老百姓都懂得的最朴素的理儿。
这种交换还体现在民风淳朴的邻里之间。以前大院里新搬来一个邻居，一般是老邻居先敲新来者的门，对新邻居打个招呼，这是第一个回合；第二个回合是新邻居到老邻居那里，说：“大姐，我是新搬来的，我家少根葱，您家能借我一根用用吗？”其实她哪里是少根葱啊，她是在通过借葱拉关系。过一小段时间，新来户给老邻居送去一辫子新蒜以做答谢，一根葱换来一辫子新蒜，也换来了新来户融入大院的“心理接纳通行证”，她以后会受到这位邻居老大姐的种种指导和照顾，这种关系是最真挚的邻里关系。
其实我们做生意应该回归这样的关系。这是什么概念？就是客户到你这里来，给你四五千块钱，你回报的东西一定要等值，甚至超值。这个东西不在乎是一根葱还是一辫子蒜，在乎的是相互之间的一种平等，我们跟消费者之间就是这种平等的、真挚的交换关系。你不要怕挣人家的钱，但你一定要满足对方付那个钱的需求。如果对方的需求是五千块钱的产品，你提供了五千块钱的产品，你拿五千块钱心安理得；但在相同的情况下，你只给人家两千块钱的产品，这两千块钱也是白抢对方的，因为你给对方的产品根本不合适，远远低于对方的期望值，这叫价值不对等，不合适的产品用在不合适的人身上是浪费。我们做生意、做企业，就是要符合等价交换按需所供的规律。你借人家一根葱永远不还人家了，这个邻里关系就断了。用户送五千元钱过来，你不给人家五千块钱的价值，你就是坑客户。
在商业中有一种现象，消费者拿两千块钱想买五千块钱的产品，有这个可能，人都有少花钱多买产品的贪便宜心理，总往好处想，作为消费者有这个心理是很正常的，这时需要正确引导，解释清楚消费者就会买账。而很多商家却搞虚假承诺，为了卖出产品，以次充好，以两千块钱的产品承诺五千块钱产品的功能，造成价值偏离，使消费者用后期望值落空，痛斥商家是奸商。实际上奸商很大程度上是傻商、蠢商，最后自己搬起石头砸自己的脚。想想看，如果消费者贪便宜贪不到的话，下次生意还有吗？这类奸商都不知道自己丢了多少生意！消费者会对他的亲朋好友到处倾诉，最后大家都不会买这类奸商的产品。所以我们做生意老怕“跑单”，殊不知虚假承诺的成交才是真正使客户不再上门的原因。
“干部两性”新说
管理上有“干部两性”之说，一个是悟性，一个是韧性。这个韧性好办，悟透后只要坚持就能胜利。可悟性比较难企及，真正有悟性的人很少。悟性不等同灵性，一般脑瓜机灵的人反而在战略执行上常见异思迁，这让我很苦恼。
后来我碰到儿时的老大哥，他是聊城市分管工业的副市长，在聊城他“领衔”着一个企业研究会，对企业的管理有专门的研究。他说人才应该有三性：
悟性、韧性，前面再加一个人性！我觉得非常受启发，回来给我们员工讲“三性”。后来，我觉得应该更简化一些，于是继续保留两性，那就是人性和韧性。
为什么不再提悟性？或为什么让人性替代悟性？我认为有人性才能有悟性。如果不懂母爱无私奉献的人性，你就不会悟出那个爱吃鱼头的母亲是为了把鱼肉省给她的孩子；如果不懂“人之初，性本上（上进）”的人性，你就不懂鼓励和欣赏对于老人和孩子是多么重要；如果不懂马斯洛五个层次的需求层次论（生理需求、安全需求、爱与被爱、尊重需求和自我实现需求），做干部的就会怎么也搞不懂下属为什么不学习，不上进了？
做企业如果不懂消费者的人性，也悟不到他们所谓的需求。像我们在销售中，听到消费者对产品的需求描述：“我要便宜一点的，我不在乎冬天好用不好用，我不在乎少这个功能，我不在乎缺那个配件”实际上这是消费者表现出来的主动防范，防商家多赚他的钱。因为功能越全，档次越升级，它的价格会相应越高。所以市场上听到的消费者声音的反馈，调查公司调查的需求，甚至包括消费者亲口告诉你的想法，大多是经过掩盖的，他们甚至都不知道自己需要什么。但是有一条非常真实，那就是消费者作为普通的一个人的基本的人性——那种追求美好生活、追求舒适、追求别人的尊敬、追求出人头地、追求与众不同、追求差异化的人性是一样的。
人性相通，人心共鸣，人性是解决悟性的基本之道。我们干部想有悟性、有灵性，最基本的功底还是抛开自我，回归人之常情，回归赤子之心，在基本的人性中寻找答案，这也是我悟到的新“干部两性”。
做英雄，远“英明”
有次开会的时候，我听到有主管说我英明，当时特别反感，怎么听怎么像是对封建末代皇帝的奉承。类似的奉承还有给员工讲课，刚入场就听主持人号召员工：“欢迎董事长为我们做精彩授课！”较真的我就问主持人：
“没听我讲课，你怎么就知道我的讲课很精彩呢？”对于“英明”之类的奉承，我极力反对并与之做斗争，我宁肯大家说我是英雄，而不愿意被称作什么英明。英雄和英明，虽同属一个“英”姓，也同属被景仰之列，但对于平民出身的我们而言，在人生奋斗方向上天差地别，我们鼓励人人争做英雄，但我们一定要远离“英明”。
我是平凡人，有颗不平凡的心，从小就有英雄情结，向往当英雄，立志为事业而奋斗，也在取得一定成绩被别人称为英雄时觉得无比自豪和自得。但是我知道，英雄不是高大全的伟人，英雄里面有传奇英雄、悲情英雄也有草莽英雄，英雄有诸多缺点，有“英雄气短”，也有“英雄迟暮”，更有败走麦城的时刻。尤其春节期间，我有一段空闲时间看杂志和闲书，在一期财经杂志中，看市场经济几十年的风雨变化，回顾那些曾经叱咤风云的企业开拓者在商海中的沉浮，巨人集团的史玉柱、红塔集团的褚时健、长虹集团的倪润峰、海尔集团的张瑞敏、大午集团的孙大午、华为集团的任正非、联想集团的柳传志当一个个财经人物在我脑海闪过时，我不得不感慨在变幻莫测的商海中，在商业氛围还刚刚启蒙的神州大地上，这些时代英雄们敢于拼搏、勇于探索，为事业不屈不挠，对社会经济发展做出巨大的推动。但作为企业人，我也深深理解“战战兢兢，如履薄冰”背后的涵义，我曾和大午集团的孙大午先生达成共识，我们当英雄做社会创富的榜样，一定要把自己所做的企业经营好，一定要扎扎实实、稳稳当当，不要出问题，不能出问题。一旦出问题，其负面影响是巨大的，不但对个人声誉有重大影响，对社会资源是巨大的浪费，也会严重打击民众创业的信心，所以我们安全健康地经营企业，是对社会承担的重大责任。
我们要时时保持头脑的清醒，并且把这种清醒带给自己的团队。我们鼓舞干部当英雄，激励员工当英雄，但我们的干部员工在成为英雄，有一定能力、握有一定权利后，一定要远离“英明”。“英明”在我看来是一个十分可怕的词，它是古代臣子们歌颂皇帝用的“御用词”。古代的皇帝爱听臣民用这样的词歌颂自己，结果把江山给败掉了，成为昏君。而李世民重用魏征，以人为镜，闻过则喜，李世民成为开明的皇帝，为唐朝兴盛打下基础。因此，团队的一把手要带头对“英明”的称颂保持警惕——被称为类似“英明”的多是个体，被捧的个体会因为他人的吹捧和附和而失去判断能力，从而渐由民主趋向独裁。现在的“英明”由圣堂走下凡间，变异成各种各样溜须拍马的奉承，为有能力、有权利的管理者们制造种种诱惑。
所以，在我们争当英雄的倡导中，我带头给“英雄们”泼冷水：当担任一定管理责任后，要警惕个人英雄主义，警惕下属和周围人的吹捧，一定要明白当别人吹捧时，捧到天上的后果就是吹捧的人一撒手，高高在上的人就狠狠摔到地上。团队管理中这种要英雄不要英明的最终解决方法，是不能培养单个的英雄，团队中避免超级明星，而是要培养群体英雄，只有像森林里的树木一样，各种树木只争朝夕向上长，个个争当英雄，英雄森林才会繁盛不衰。
冬天的棉袄夏天做
在张家港举行的“2008苏商 ·企业领袖峰会暨企业创新与可持续发展论坛”
上，有一位与会者站起来问我，说人民币升值了怎么应对？我说：你早干吗去了？前几年媒体上一直在报道，美国还有其他的国家逼着中国人民币升值，作为企业，尤其是出口型企业，对这些变化早就应该有感应，并且根据中国的货币政策想出企业应对之策。这就如现在经济界一个被频繁使用的词——“过冬”，企业家考虑的应该是，在过冬时是否已备好了“棉袄”。
对于企业如何“过冬”，我们没有太多的灵丹妙药。最近我在日本、马来西亚和新加坡被邀讲“怎么过冬”，由一个非本土的企业家给他们讲怎么过冬，被邀的资格来源于“超前的思维”。在创业时我已经有这样的眼光了，我是在 20年前学太阳能，14年前才下海，中间隔了有七年的时间。这七年我干了什么？第一就是学习太阳能技术；二是遍访成熟行业的先进企业，研究国外工业启蒙过程，从根部与国际接轨。学习他们如何创造新的产业，如何创造新的市场，如何进行技术创新，如何构筑核心竞争力建立自己的壁垒，如何从无到有建立规范规则，如何发展成长等等。我学汽车、家电、 IT这些成熟和较成熟行业的产品设计、制造工艺、技术及营销模式、企业布局和发展规律。我看到大众、现代、奥迪，它们全自动的生产线、严格的操作标准、现代化的管理体系，给了我非常大的启迪，当时我就给自己定了一个目标：十年后我也要建这样的厂子。
所以我要讲的主题就是“怎样超常规思维”。我们都是常人，怎么样超常规呢？其实不用，因为中国整个 30年大家都头脑发热，比如说今年钢价涨了，很多人就拼命投资钢厂，实际上等到钢材涨价再投资就已经晚了，很多人就是这么跟风跟死的，跟倒霉的，现在建的钢厂很多没有开工就倒了，已经赚钱的钢厂是几年前建的。包括中国的光伏产业，很多人问我：“黄鸣你是太阳能热水器的老大，你干了多少年？你成行业领袖的时候，中国的光伏企业还没兴起呢，现在人家都成中国首富了，你是不是决策失误啊？”
我告诉大家，2000年的时候我游历欧美，遍访光伏产业的企业、专家和决策者，就想着投资光伏产业，但是后来没敢投资，我冒不起这个险。中国现在有一百多家光伏企业，因为 2006年施正荣成为中国首富之后，带动了大批光伏企业。其实 2008年年底光伏产业就已见萧条，2009年的日子会更难过。为什么？中国太阳能光伏产业的突出问题是三头在外，一是技术、设备在外；二是 90%以上的核心原材料在外；三是 95%以上的市场在外。国内光伏企业市场大部分来源于欧洲，特别是德国市场的爆发性增长，而欧洲市场（以德国、西班牙为主）依靠的是政府的补贴，推行绿电强买机制（Feed-in Law）并提供财政补贴，这大大激发了投资者的信心。可经济危机一来，政府补贴“缩水”，2008年底西班牙、德国削减 30%的补贴，并且装机总容量也大大“缩水”，由2008年的 1000 MW到今年的 300 MW500MW，缩减了 50%以上，而中国产能增大过快，重复性建设过多，所以前景堪忧了。
我不能预测到经济危机，我也不能预测是施罗德上台还是默克尔上台，但是有一点我是知道的，凡是我自己把握不了的事情我就不敢做，我这个企业是我的身家性命，是六千多皇明人，六万多皇明经销商和他们的直销员、安装工，皇明现在的规模，是皇明人辛苦十几年好不容易打拼出来的，我一个人担不起这个责任，所以企业家某种程度上是一个“当家人”，要为所有的“家里人”担这个责任。看到别人风光的时候一定要想到如果倒霉的时候怎么办？我不能让我的“家里人”有这种风险，哪怕是百分之一的风险，所以说企业家要有风险意识，企业家要有自己的思考。
刚才说是超常规思考，实际上是正常的思考！因为大多数人所谓的“机会”，其实就是在超额利润前表现得不正常！尤其是改革开放的前 30年，是机会者的乐园，但这样的“机会”随着市场的规范越来越稀少了，我们的后30年每个企业中人都应该静下心来，否则你永远也没有出路。有的人问：你倒了怎么办？我说倒了也是造化，是对别人的造化。为什么？你不热爱这个事业，不去想未来，不去考虑长远，倒是为了那些真正做事的人让路。所以，未来 30年是老实人的天下，这种老实的表现就是“棉袄”要在冬天来临之前做好，越早越好，并且这种“棉袄”要不断优化改良，“棉袄”的御寒能力决定了未来的可持续能力。
主管练功：要学会示弱
鞠躬尽瘁死而后已，是诸葛亮在《后出师表》中的自我表白。诸葛亮作为蜀国军师、实际的权力和精神领袖，他很有能力，他能把作战对手的所思所想了如指掌。《三国演义》中描述诸葛亮的智慧，他把妙计写在纸条上，再把纸条装进锦囊里，指导别人到什么时候打开什么纸条，到哪个地方引用哪个妙计，那些不按纸条办事的人就痛失了街亭。但诸葛亮很辛苦，可以说无所不能的诸葛亮最后是累死的。诸葛亮的累死是有原因的，他太放心不下下属，太没让下属发挥他们的积极性，他料事如神所以事事放心不下，大事、小事、天下事事事操心，结果底下的人遇到事情都寄托到诸葛亮的锦囊妙计上了。
当一个人应对多人的精神依赖，这个人再出众，也会被压垮、累垮。尤其是现在的商业团队，竞争越来越激烈，在团队中，一定要发挥团队中其他成员的作用，通过挖掘发挥大家的智慧才能更快地提升团队的能力。而团队中相对强势的主管，学会示弱，通过低姿态来调动大家在团队中的贡献，是一条非常有效的管理方法。
在人才培养方面，我们有一个观点——“人之初，性本上”。认识到“人之初，性本上”这个观点，当主管的“思想政治工作”的开展就顺畅了：我不是逼大家干活，我是激发大家干活，我是鼓励大家提高自己。比如说部门中有的工作比较难做，我吩咐成员甲用我的方法去做，结果他按照我的方法走，第一，我的方法可能是最正确的，但他未必能理解，中间遇到问题，或者进行不下去的时候，他会抱怨方法不行。第二，不是他自动自发的想法，他的主观能动性差，积极性也不高，即使做了，他也认为思路是主管的，服从就是了，他自己也不操心，干好了他不喜，干坏了他也不反省，不认为是他的错。
主管如果示弱，认为每个人皆“人之初，性本上”，认为甲能独立完成，反问他这样事应该怎么做，那结果会怎么样呢？（套用品牌金手指弗朗西斯 ·麦奎尔在培养下属中一句： I don’t know how do you think）。
如果主管这样说：甲，这件事很重要，很光荣，你来说说你会怎么做这件事？甲一听非常高兴，认为主管看重他，认为他能行，这时他会把他的想法条目清晰地表达出来，主管因为站得高、看得远，判断甲的方法可行，只不过可能在某个地方有欠缺之处，但为了鼓励甲，就有意赞同他的见解：行！就按你的方法来，不过要注意几点然后把关键的警示点给他提示一下。甲按照自己的方法去做，肯定有积极性，肯定对自己的做法熟稔于心，而且干完以后很有成就感。所以主管有的时候要示弱，要把自己的姿态故意放低。有些领导一直很强势——我是领导我全能，非要在员工面前显示他的能力。实际上主管最大的能力不是做事，而是巧妙地借用“人之初，性本上”激发大家做事。我们有些主管经常觉得底下人不努力、不上进、不负责任，当主管的老不让他动脑子，他的脑子在你的领导下肯定都退化了，即使他做完了也认为这事是领导的功劳，不是他的功劳，他也没有成就感。
考察一个主管的带兵能力，不是看这位主管会做什么，他有多大的个人能力，而是考察他的团队是不是人才济济，考察他带的兵有多少人发挥了能力。团队成员的能是主管能的体现，团队成员的不能和不行是主管不能和不行的果。每个观念都是一种思想认识，对我们的工作生活质量和生命质量都有很强的指导作用，以后大家要学着用思想指导行动，示弱不是真的弱，是一种智慧的强。
广告语中的伟大抱负
许多著名公司的广告语里面隐含着其创始人或领导人的梦想和情结。像百事可乐的“新一代的选择”，赢得青年人的青睐。这句广告语明确地传达了品牌的定位，与可口可乐做了区隔，创造了一个市场。耐克的“ just do it”（要做就做）；浪琴表的“Elegence is an attitude”（优雅是种生活态度）；海尔的“海尔，中国造”这些出色的广告语，不但承载着企业领导人的梦想，更深深地打动了消费者，和他们在情感上产生了共鸣，从而认同它、接受它，甚至主动传播它！
记得皇明公司刚刚创立时，我们第一次在省报上做广告，恰好与西门子的广告相邻。它的广告语至今我记得很清楚，因为它承载着这个世界名牌创始人的价值观：“我们不会为眼前利益而出卖未来！”而我们的广告词更长一些：“谁说太阳能热水器不能登大雅之堂？我们敢与名牌家电同台竞美！”当时的背景是这样 ：大多数太阳能热水器是出自粗糙的手工作坊，销售渠道是在水暖店里“摆摊”，公众印象不佳，根本无法和当时已登堂入室的名牌家电相提并论。而皇明虽然刚刚白手起家，但我们不甘心让消费者（社会）把皇明和我们热爱的太阳能事业看低，就毅然决然地丢弃了手工作坊式的生产方式，自行研究开发出模具化、机械化生产的，后来被同行在市面上纷纷效仿的“皇明型”“仿皇明型”等新一代产品，让人耳目一新。那时虽然新产品的成本提高了很多，但销量却增长了近十倍。
更大的变化是在 2001年，我们开发出集 28项专利于一身的时代系列产品，它承载着“体现太阳能热水器的科技含量”的重任，当时我们打出的广告语是“用名车概念造全新太阳能”。很多观众看了这个广告感到莫名其妙：名车概念与热水器有什么关系？因为名牌车每一款概念车的推出，必然标志着一个新的汽车时代的诞生，消费者自然会想到这肯定是有新技术、新的设计理念在里面。皇明在推出“时代系列”产品时就“借用”了名车厂家推出“概念车”的宣传渠道，使其在终端销售中很快落地，价格比以前提高 15%以上，但销量却提高 70%多。
太阳能行业不像空调、冰箱等家电和汽车行业那样，有半个多世纪，甚至百年的发展历程，它们的产品和技术工艺、设备测试、管理体系早已“修成正果”，有一整套成熟的设备和管理体系，国内各大家电和汽车行业的发展，仅靠大规模成套的技术设备和经营管理体系的引进，甚至是合资后站在巨人的肩膀上就能快速发展。而太阳能却不得不从三无（一无先例；二无技术设备引进；三无成熟市场）的基础上摸着石头过河，这种状况使一生以发展太阳能事业为已任的我在决心从石油转向太阳能的那天起，就产生了一个梦想：
要让太阳能像石油、煤炭工业一样成为经济支柱；像汽车工业一样成熟；像IT工业一样高科技；像资源回收工业一样清洁环保。我要像汽车工业的发展那样建立太阳能行业的工业体系，要做太阳能产业的福特。
这些努力和梦想不知不觉就会在企业文化建设、对外公关宣传中流露出来，并将其融入企业的基因中，将自己的梦想在广告语中喊出来，并进一步激励和检测自己的行动。皇明第一次喊出“敢与家电同台竞美”，是基于 1996年皇明封库进行技改的前提下；而“用名车概念造全新太阳能”的提出，是基于我们的多项太阳能专利。我们不断地以名牌家电为标准完善太阳能产品的质量和服务体系，并着力开发与汽车一样的高科技、高性能产品，并设计制造出与成熟家电和汽车工业一样先进的全自动生产线和在线检测系统，并把它们多年的成熟管理理念引入太阳能这一新型行业，使崭新的太阳能行业有了突飞猛进的发展。
难怪被誉为“全球第一 CEO”的前通用电气董事长杰克 ·韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导人制造梦想，清晰地表达自己的梦想、充满激情地认可自己的梦想，并且不屈不挠地去实现自己的梦想。”这既是一种企业创始人和企业领导人的真实写照，也是时代赋予他们的使命。
一个企业如何才能超越竞争？关键是看其是否真正拥有一种外人难以模仿、无法替代的核心能力，比如品牌力、文化力。认识、认知、认可、认同，商业品牌在消费者心中是这样演变、成长的。我们企业正在进行的一项工程是文化转型。在公司内部，我常说一句话，今天不改变自己，明天你存在的可能性就会改变。
