明基电通中国营销总部总经理曾文祺
学习，不仅是个人成长进步所必须掌握的一种基本能力，也是学习型组织能力养成的基础。只有形成了终身学习的价值观，你才不至于面对突如其来的变化手忙脚乱、束手无策，才不会被煮成“青蛙汤”。就对待学习的态度而言，可以把人分成两类：一种人像“海绵”，学习能力很强，一遇到知识就会用“吸星大法”把它吸光；另一种人是“橡皮”，不仅不吸水，碰到外界力量还会反弹。在组织中，海绵类人才更容易成功，因为他们融入企业文化，通过不停学习以保持进步。
学会学习，以“海绵”心态，将内隐知识化作行动，在行动中掌握知识背后的趋势和意义，再次制订目标，产生行动，这个 PDCA的循环将令人生受益无穷。
企业内的战争学院
诺尔 ·蒂奇（Noel Tichy）在《领导引擎》一书中提到，当今世上最稀缺的资源，是能够持续带领组织转型，进而在未来世界中成功的领导人才。成功的企业重视领导人才，具备期望和鼓励领导才华的企业文化，并积极投入时间和资源培养领导人才。
每个人都知道企业里最需要的人才是领导型人才，但是大家都不知道如何才能得到这种人才。是靠招募直接从外界挖，还是靠自己有制度地培养？明基的做法是以自己培养为主，因为企业内所需要的领导型人才，不仅要出现在企业高层，还要来自每一阶层。这样才能形成完整的接班梯队，稳定的人才结构。从大学生中招募，从新人入职等环节，公司要不断地发掘具有领导潜质的人，主动参与他们的职业生涯规划，安排绿色通道，包括岗位轮调与升迁，使得他们有机会在新的岗位不断历练，不断地更新学习曲线，不断地用实践证明实力，不断地向上进步。
如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员，而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才，业绩就无法名列前茅，落后的时间久了，迟早会被换掉。以这个标准衡量，这几年所培养出来的主管，做事的人偏多，带人的人偏少，能带出领导型人才的好领导更少。
最近有一位同仁，当她担任产品经理的时候，两个助手先后出任分公司主管，业绩一样蒸蒸日上。最近，她调到分公司，盘点部门人才的时候，从中选择了四人，明确在两年之内把他们培养成担任分公司主管的骨干。虽然说这四个人原本就相对资深，并不是这位主管一手带出来的，但是这种主动规划部属职业生涯的精神，不畏业绩排名压力，主动放人高飞的大气，在公司内部实在少见，很是难得。
这位主管所属的分公司，业绩表现出色，某一产品的市场占有率超过30%，并且带动其他关联产品强劲成长；部门内部氛围很好，有团队作战、互相支援的精神；与经销商的互动良好，跟经销商形成学习型组织，共同学习与成长。主管以未来主管的角色要求这四位接班人，使得他们的思想提升了一个台阶，跳出本位主义，不仅关心自己操盘的产品，也关心别人的产品，开会的时候大家一起商量，找出最好的做事方法。这样一来，不仅团队容易形成共识，产品线之间容易形成合力，集体行动迅速而高效，带动了业绩全面上扬。
对于一线领导，不仅要求能够培养出接班人，还得贡献出人才担任其他部门的主管。领导不是把业绩做好就了事，最重要的事情是培养人，尤其是培养出“青出于蓝而胜于蓝”的人才。在这个要求之下，领导一定要有培养的能力，对培养别人有种天生的欲望，甚至是焦虑。要天天想着如何把身边的人教好，如何将自己的经验与知识透过生动的故事，变成可传授的观点，传授给其他人。发生一件事，召集大家讨论，是为了学习与培养，而不只是就解决问题而解决问题。要让整个团队把学习变成一种习惯，也把培养变成一种习惯。
无法在课堂上完成对一个领导的培养，因为领导不是靠读书读出来的；也不能只在单位总部培养领导，因为领导不是靠指挥别人指挥出来的。领导是伟大的经历，而这些经历的起点必须在第一线，在组织与外界接触的边界上，接受外界的冲击，转换成最生动、最实际的知识。然后，再靠不断地换岗，在不同的职位经历不同的知识冲击，不断地吸收消化，不断地用好的业绩、口碑，验证每一阶段所吸收知识的含金量，并把高含金量的知识进一步转化成可传授的观点，用自己的故事，靠自己演绎，传授给身边的人，形成自己的领导能力。
培养将军需要战争学院，战争学院需要设置在第一线。如果所有分公司，都像这位主管所领导的战争学院，可以培养出十大元帅、十大将军的话， BenQ这个品牌要实现立足中国，放眼世界的雄心壮志，问题不大。
学会学习
1993年，彼得 ·德鲁克就预言了知识经济时代的来临：“在新的经济体系里，知识不是和人力、资本或土地等并列的制造资源之一，而是唯一有意义的资源。”而托菲勒也在《第三波》中说：“知识就是权力。”可见，拥有知识的人就拥有权力大概是不会错的。换句话说，就是我现在拥有权威并非因为我是总经理，而是因为我所拥有的知识。
知识大致可分为显性和隐性两种。前者可用文字和数据来表达，也容易通过具体资料、科学公式、标准化程序或普遍性原则来沟通和分享。后一种隐性知识则非常个人化，不易沟通或与他人分享，就好比我跟你谈八月桂花的香味，而你没有闻过桂花，就不容易沟通，即庄子所说的“夏虫不足以语冰”。同理，如果你没有经过历练，师傅要教你工作和做人的道理，你就无法理解。内隐知识无法传递。
与内隐知识相比，外显知识是大家都可以看到并且能马上获得的知识，它决不会变成公司的核心竞争力，也不会是成功的关键。事实上，企业与企业间的竞争，最后的胜败一定取决于内隐知识。只有内隐知识才是知识经济的关键。
当然，知识还可根据形成的阶段来划分：数据、资讯、知识和洞察力。真正有意义的数据是可以拿来说故事的，你可以讲数据背后的含义，而几个数据跳出来以后可能会变成一种趋势，这就是“资讯”，是一组有意义的数据。而可以让你产生行动的资讯就叫做“知识”，因为唯有行动你才能改善很多事情。当然，不是你随随便便在课本上学到的就是知识，只有能让你产生行动的资讯才是知识。最后，你可以通过了解历史来预测未来，这是人类最想获得的一个本领，即洞察力。
从数据到洞察力，知识的积累必须依靠不停地学习，而学习的方式多种多样，可以是通过长期不断地阅读，也可以是某年某日一次深刻的谈话，再或者是一次旅行，或者部门里举行的一次读书会都是学习的大好机会。那么在公司内部，学习知识都有哪些常见途径和方法呢？主管与下属的切磋，无疑是学习知识最大的一个来源，而其他两个来源分别为自我学习和课程训练。
以刚加入公司的新员工为例，主管及身边的同仁其实是他进步最大的动力；实践则是锻炼他的最佳方式，直接参与战斗，将周围好的知识快速复制；当然，他的行动还要遇到挫折、打击，从而产生经验，再像溢出水缸的水一样传给所有人，那时他就可以成为老师，知识也可以溢出组织、溢到未来。
Intel总裁安迪 ·格鲁夫曾写下《唯有偏执狂才能生存》，用自己对明天的极度焦虑来告诫所有 IT从业者：内心要追求卓越，要创新求变、超越自我、持续改善，跟时间赛跑。我感触颇深的是：因为经历，让我有更多机会去接触全世界，包括国内顶尖的企业家，从他们身上能学到很多东西，大到全球性战略，小到日常生活举止；因为责任，我比普通人有更强烈的危机感，这种危机感驱使我不停地学习。
学习，不仅是个人成长进步所必须掌握的一种基本能力，也是学习型组织能力养成的基础。只有形成了终身学习的价值观，你才不至于面对突如其来的变化手忙脚乱、束手无策，才不会被煮成“青蛙汤”。就对待学习的态度而言，可以把人分成两类：一种人像“海绵”，学习能力很强，一遇到知识就会用“吸星大法”把它吸光；另一种人是“橡皮”，不仅不吸水，碰到外界力量还会反弹。在组织中，海绵类人才更容易成功，因为他们融入企业文化，通过不停学习以保持进步。
学会学习，以“海绵”心态，将内隐知识化作行动，在行动中掌握知识背后的趋势和意义，再次制订目标，产生行动，这个 PDCA的循环将令人生受益无穷。
学会安排时间
前些天到华南出差，与华南区四个分公司的同仁一起“检讨”业务。我首先把华东区正在进行的营销探索作个说明，强调这种探索的重要性与影响力，并以投资报酬率 ROI（Return of Investment）的角度分析它的价值。接下来，由四个分公司主管与四个区域各个产品组操盘手上台作报告，总共将近 20个报告。
这种区域业务检讨会，名义上是检讨，实际上是知识分享与交流。我扮演的角色有点像 EMBA班的导师，在学员们上台报告的时候，引导其他学员参与讨论。比 EMBA班更棒的是，大家所讨论的案例就发生在自己公司，就发生在身边周遭，而所讨论的内容，明天就可派上用场，检验成果。
一位分公司主管问我，今年跑区域市场的次数明显增多，也不知能否跑得过来。如果按照以前的跑法，到区域得看市场、与经销商开会、与主管交流，然后再与媒体访谈，自然辛苦。这样的行程，大多数以点对点为主。现在，调整行事历，以点对面为主，把几个分公司二十几个操盘手聚在一起交流，方式也从单向灌输知识升级到 EMBA班：学员上台报告，老师引导讨论并帮助总结。说话时间变少，效果却变得更好，精力与时间投资的回报率 ROI大幅改善。
明基中国今年把 15个分公司划分成 4个业务大区，分别配置了一位资深的业务总监。他们 4人扮演了班主任的角色，负责安排各大区的整合式学习。以往，15个分公司跑下来，需要 3个月的时间，而现在跑 4个大区，每个月都可以轮一次。以往，与分公司 3人5人交流的小班制，现在整合成 20人
25人的中型班级，班上除了有个区域总监任班主任之外，还有 3个4个分公司主管充当助教。这种业务区的整合、班级的整合，令交流与学习的机会变得更频繁，也更有内容，直接促进了人员的成长，也促进了业务区的成长。
业务区的整合还有另一个好处：拿经销商大会来说，全国大会的规模太大，一年只能办一次，分公司的规模又太小，不能保障会议的质量。如今四大业务区各自举办区域经销商会议，总部再派人协办，既可以增加开会的数量，又可以提高开会的质量，并且激发了四大业务区的主动积极性，达到从竞赛中学习的目的，尤其是所谈的案例，就发生在自己周遭，有利于激励经销商学习、相互较劲，效果也比全国大会好得多。
时间是最没有弹性的资源，一个公司最稀少、最宝贵的资源是总经理的时间。他的时间分配，行事历的优先次序，决定着公司的策略方向，甚至决定公司的企业文化。我把大量时间花在与公司同仁、合作伙伴做知识交流上，这决定了明基浓郁的学习型组织文化氛围。我每年到大学招聘新人，与主管和资深人员讨论每一次会谈的结果，除了帮公司找到综合素质很高的新人之外，同时培养主管们选人的技巧与能力，重视人才的文化；要求新人写日报，要求资深人员写月报，每个月花时间点评这些报告，是要提醒大家横向学习的重要性；定期举办见面会、座谈会，除了能直接做到传道、授业、解惑之外，同时做到身体力行，以人为本。
前几天有一位经销商问我，公司里的人才“活水”不够，应该怎么办。我说这是因为他自己的重视不够。我用自己的行事历当例子，计算投资在引进“活水”、培养“活水”的时间有多少，验证“想收获什么，就要先播什么种”的道理。所以说，公司里的“活水”有多少，跟总经理的行事历有关。
算命先生告诉我：搭飞机会有灾难
有一天，德国《镜报》常驻亚洲的记者坦尚尼碰到一个算命先生，算命先生跟他说，1999年对他来说将是不吉利的一年，做事要小心，不可以搭飞机，否则会因飞机失事而丧命。一开始他不以为意，但等到日子逼近的时候，他内心总是觉得怪怪的，于是在 1998年年底，他终于下定决心，跟公司打报告，未来一年出差只搭乘火车或轮船。一年之后，他把一年来坐火车与轮船出差的所见所闻，写了一本类似游记的书——《算命先生告诉我》。
这是一本很有趣的书。在书中他提到，全世界的飞机场，长得一模一样：规模宏伟的候机厅，干净明亮的洗手间，商品类似的免税商店；笑容迷人的空中小姐，使用着相同的英文，服务于不是商务出差就是观光旅游的乘客。而在火车站碰到的就大不相同：不同的建筑风格，不同年代的火车站；男女老少不同的乘务员，说着种种当地语言；好像要搬家的乘客有大包小包的行李，带着小孩与鸡鸭；脏乱的厕所，嘈杂的候车室反映着当地真实的面貌。
火车站的人生，是真实的人生。搭火车旅行，是真实的旅程。虽然脏乱，却有味道；虽然嘈杂，却有多元文化的生命力。相形之下，飞机场的人生显得那么不真实。速度变慢，让坦尚尼体验了另一种生活；体验，让坦尚尼写了一本有趣的书。我们是选择搭飞机的方式，将生命过滤得干净、舒服、单调，还是选择搭火车，脏乱嘈杂，却又充满生命力？
作为一个领导者，要能与人沟通，才能带领人，进而建立有向心力的组织。领导人伟大的同情心与同理心，是团队向心力的基础。领导人位居组织高层，过着坐飞机的生活方式；年轻员工刚进公司不久，一天到晚搭着火车为前途奋斗。要让习惯搭飞机，习惯了干净舒服和单调的人，了解搭火车的脏乱与嘈杂，有着一定的困难。这就是上层主管总是与基层员工脱节的根本原因。要克服这种困难，除了靠“算命先生告诉我搭飞机会有灾难”之外，最重要的还是要靠自觉，调整自己的生活方式与生活态度，与真实的人生靠近。
作为一个营销人，能与广大的人群沟通，才能说服人接受你的产品和品牌。营销人伟大的同情心与同理心，是说服客户最重要的基础。营销主管们开着奔驰车上班，犹如搭飞机坐头等舱，与搭火车的同事、广大目标客户渐行渐远。这就是为什么许多著名品牌的营销人员，一边花大钱作市场调查，想了解消费者的需求，一边又花大钱做出失败的营销案例的根本原因。现代人生，时间就是金钱，一切追求效率、速度，就是要快、快、快。其实速度一快，就经历不到真实的人生，就像是把播放音乐的速度调快，会使得一首原来旋律优美的乐曲变成可笑的噪音。大自然原本就有一种节奏，日夜轮替，四季分明。人们应该学会配合大自然的节奏，张弛有度，掌握生命应有的旋律。
以前我开车上下班，清晨出门，夜晚回家，全神贯注开车，两旁街景全都视若无睹，常常有好一阵，不知道太阳什么模样，不知寒暑是什么滋味。自从走路上班，情况完全不同：每天总有不同的期待，每天都不一样。走路的速度，是大自然的速度，让人与大自然亲近，让大自然所发生的点点滴滴，影响着人的节奏感，影响着人的旋律。
坦尚尼由飞机改乘火车，看到了真实的人生；我从开车到步行，亲近了大自然。不要绷得太紧，工作慢一点，生活慢一点，或许在这慢下来的过程中，你会发现，人生原本就没有那么紧张，还挺有趣的。
1999年，就在坦尚尼搭火车的那一年，德国《镜报》指派另一位记者，到泰国进行访问。结果那架搭着十几位记者的直升机失事，坠落在泰国山区，机上人员全部遇难，包括代替他前去执行任务的同事王者之气，从站店面开始
站店面是公司培训新人的一个重要课程，尤其是大学刚毕业的新人。公司安排新人站店面，还要求写日报，把每一天站店面的心得，写到公司的知识库里，与所有人分享。每一周，公司把所有新人的销售结果做成排行榜，公布出来，进行 PK，以便创造出一种竞赛中学习的氛围。落后的人看着每周总结出来的数据，读着领先者的心得报告，承受着同辈评比之下落后的压力，自然会产生“困而知之”的结果，学到该学的知识，培养出该培养的能力。
同样是大学刚毕业的聪明人，同样是选择营销作为职业生涯规划，为什么同样是站店面销售，结果却差这么多呢？新人们产生这样的疑问，并且开始自我反省，在公开、公平、公正以及资讯无限畅通的学习平台上，很容易发现个人能力的不足，很快地进行纠偏。在毕业之前，他们培养的能力高度集中在学业能力上面。毕业后，除了少数顶尖的人继续朝学术发展之外，其他的人能力都差不多，学业能力比社会上的人高很多，但是个人能力却普遍较低——销售结果的高低，代表着个人能力的高低。
个人能力的培养，强调沟通能力、独立思考能力、解决问题的能力、适应力以及终身学习的能力。销售的过程，培养与陌生人沟通并进行说服的能力；销售失败后，培养独立思考并找出问题症结所在的能力，进一步地培养解决问题的能力；到一个陌生的地方站店面，与陌生的店员、店长相处，说服陌生的客户，快速培养适应力；发现不管怎么努力，每周的销售业绩总是落后于同学，培养自己困而学之，从同学、店长、辅导员、前辈的心得报告中不断地学习，全方位地学习，进而养成横向学习、终身学习的能力。三个月的店面实习，在竞赛中学习，新人在个人能力上所得到的锻炼，比在读大学的四年中所受到的锻炼还要多。
传统上的观念，把学历对等于能力，总觉得学历愈高，能力愈高。一位研究领导学的哈佛教授曾经说过：领导是伟大的经历。这句话说得很经典，因为只有不断地历练，才能培养出卓越的个人能力与公民能力，才能培养出卓越的领导人。领导不是靠读书读出来的或考试考出来的，而是靠伟大的经历。这说明了当今社会，许多白手起家的人，虽然没有什么学历，照样可以创业成功，在公司里照样可以领导一大堆硕士与博士。支撑他们领导企业的能力，是卓越的个人能力与公民能力。个人能力让人脱颖而出，公民能力让人领导群众。
中国人养小孩，常把小孩养成温室的花朵，只要求把书读好，其他什么都不管。美国人养小孩，很早就要求小孩独立，鼓励小孩参加社团活动，鼓励小孩打工挣零用钱。美国大学招学生，除了要求学业能力之外，还要求申请者附上社会实践的经验，以证明个人能力与公民能力。在“一试定终身”的高考制度之下，要求青年学子有高度觉悟，自行培养个人与公民能力，不太现实。安排给新人的第一堂课，就是针对个人能力进行震撼教育。站店面，让这群大学毕业的天之骄子，从天上掉回人间。让他们了解到，现实社会中，至少在店面零售的现实社会里，学历没有用，学业能力没有用，个人能力强才能让人卓有成效，避免被淘汰。
站店面除了对新人能力培养有用，对资深人员也一样有效。最近公司的发展，从熟悉的 IT领域延伸到手机这个陌生的领域，进展缓慢，销售不太理想。为了解真实状况，找出问题的症结并找出解决之道，总部的产品经理与分公司的主管，重新回到销售的第一线，到手机卖场站店面。主管站店面，与其他分公司主管进行 PK，在竞赛中学习，可以把主管的个人能力再一次“削尖”，削得敏锐。主管的个人能力很强，在销售的第一线发现问题，可以立刻解决问题。终端通畅，销售自然可以源源不断地提升。除此之外，主管亲临现场，整个销售团队为之鼓舞，士气大振，与竞争对手在卖场短兵相接，容易胜出。
终端为王，在销售的终端培养出王者之气，从站店面开始。
企业起源：把人当亲人看
第二次世界大战期间，美国人对日本人在战争当中所表现出来的顽强的战斗力、视死如归的精神与玉石俱焚的做法，无法理解，而又充满好奇。于是，他们找来人类学专家鲁思 ·本尼迪克特女士，深入研究日本民族。后来，鲁思女士以她的研究报告作素材，写成一本研究日本人性格和日本文化最著名的代表作——《菊与刀》，成就了鲁思在人类学上的地位。
说起鲁思女士的导师——博亚斯先生，他来头更大，是美国文化人类学之父。起初，鲁思是博亚斯的助理，每当博亚斯要鲁思整理资料的时候，他总会将整理这些资料的意义与价值详细地跟鲁思解释清楚。久而久之，鲁思对她所整理的资料逐渐产生兴趣，于是开始不断进修，得到博士学位后，也像博亚斯先生一样，在文化人类学领域占有重要地位。
这一桩杏坛佳话，给我很大的启发。对待别人，不能以纯功利性的态度，而应该以合作者的心态多花一点时间、多用一些精力将事情的来龙去脉解释清楚，让接手的人更了解事情背后的意义、价值、重要性与影响力。只要让承办人理解更多、更深入，他就会更用心、更投入。事情往往就在相互理解与信赖中做得更好，彼此之间的收获也会更多、更大。
我以前的一个助理，现在已是一位杰出的主管，她所领导的分公司是全国业绩最好的单位。我在交办事项的时候，总会向她解释事情背后的意义与价值，让她多理解一点。我总是想：助理为什么就一定是个助理？永远是个助理？她也有可能成为一个好的主管。在大学时候，她是个杰出的学生；刚走进社会的时候，她也是个有理想、有抱负的年轻人。助理，只是一种状态，不应该是一种心态。拿她如干部一样对待，她就有机会像干部一样脱颖而出。如今，她果真成为一名优秀的主管。
最近公司总部聘来一位营销高手，专程到内地来指导一些营销活动。初期接触时，我觉得她讲得有模有样、头头是道，没想到活动展开后，进展却很不顺利。原来，她把专业当做工具使用，把跟她配合的人也当成工具的一部分。她交办事项，只给予工具性的资讯，不解释事项背后的道理与逻辑；配合的人只负责执行，没有建议和修正的余地。
我望着这位用尽全力仍不断失望的承办人，跟她讲鲁思的故事，以及公司那位成为杰出主管的助理，让她了解一位好的领导，重要的是心态，而不是状态；专业，重要的是价值，而不是工具；将别人当做工具，会让自己成为工具的一部分，而不合时宜的工具很容易就被抛弃，拥有专业的专家，也很容易过时。我要她记得，在这件事情上她所受到的挫折以及沮丧的心情，并把这当做是种收获，未来成为主管之后，千万不要犯同样的毛病，而要把所带的人当做亲人对待。
我在瑞士洛桑管理学院念短期高阶主管班的时候，班主任在最后一堂课送每位学员一本书——Huston Smith写的《世界的宗教》，书的封面有一段文字，译成中文就是“己所欲，施于人”。班主任是个很著名的经济学家，当他用经济学理论解析企业管理的时候，往往像是个哲学家在妙解人生。他说，全世界宗教的起源，与管理学的起源是一样的，都是在处理人与人之间的事。而人与人之间的事，最核心的思想就是封面的那句话。
大家如果看过《戴尔战略》，可以发现，在这本以自传的形式写就的书当中，后半段讲的全是 Michael Dell经营企业的思想与价值观。而在他的价值观中，最影响我的一句话就是：以培养公司接班人的心态来培养新人。这句话说到底也还是“己所欲，施于人”。
“己所欲，施于人”。把人当亲人看，是宗教的起源，也是企业的起源。
放空自己，拿回脑袋
人是屁股决定脑袋的动物，坐在什么位置，就被那个位置决定了眼界、判断以及价值取向，很少有人逃得过这种本能的宿命。本位主义就是“屁股决定脑袋”的产物——一切判断以自身部门利益出发，靠着专业技术的壁垒，或是规章制度的保护，对于横向部门的行动掌握着说 “No”所得到的权力，进而获取资源。
首先，要避免企业内部的本位主义，最常见的方式就是岗位轮调制。通常一个人在同一个岗位待太久，眼界有限，一定会产生本位主义。水平式地轮过几个岗位——销售调去做服务，分公司调回总部，事业部门调到作业管理部门只要了解到不同岗位的酸甜苦辣，就能多体谅对方。
其次，要避免让技术导向的人担任管理的职位。职场里常见的彼得原理，是说一个人很容易被升迁到超过他能力以外的职位，但是管理与沟通是人与人之间的事，技术是人与事物之间的事，属于两种不同的能力。
中国人天生向往做官。要避免人人想当官的弊病，对于技术人员的收入与地位要妥善安排，让他们做到名利双收，安心地在自己的领域里做出贡献。
再次，对于管理者的考核要严格，使其拥有的权力与担负的责任相符，避免形成“位高权重责任轻”的怪现象，最好是利用 360度的考核方式，从上级、下级、平级跨部门以及客户四个层面来考核，让他接受 360度的监督。
“官大学问大”有它的客观因素——主管做事较久，经验丰富；位阶高，看得较远；责任重大，想得较深。“官大学问大”的弊病，比较容易发生在空降部队。国内有许多企业，喜欢找外资企业当过官的人直接空降，但失败的例子比比皆是，恰如南橘北枳。经验不容易移植，尤其是要移植到不同的公司、不同的企业文化、不同的产业、不同的国家。詹姆斯 ·柯林斯在《基业常青》中提到，卓越的企业往往从内部选拔人才，培养自己的员工成为卓越的领导人，而不从外引进，就是这个道理。在知识经济的时代里，在以知识为核心竞争力的企业与产业里，“官大学问大”有它先天的缺陷，严重威胁到企业的生存。在高度开放、高度竞争的产业里，企业的优势取决于麦克 ·波特在《竞争策略》一书所提到的——来自上游供应商、下游客户、互补性产业、替代性产业与相同产业五种力量的互动。影响组织最重要的知识，产生在组织的外部。五种力量剧烈冲击的外部知识，透过组织的最外围，与外部接触的界面，传递进入组织。组织的外围，是组织的边缘地带，位阶较低，与组织的核心——总部的大官们相比，人轻言微。要将外部宝贵的知识，传递给位阶高的官僚，说服这些屁股决定脑袋的人接受下级单位的低等知识，非常困难。这就是为什么常常有一些传统上非常杰出的企业，在进入 21世纪之后，纷纷中箭下马，总给人感觉跟不上时代的进步一样。
绝对权力使人绝对腐化，除非你有很强的价值观，强到有如宗教般的信仰一样。在西方，人们信仰基督新教，在严格的自我修行之外，还要求对外活动、创造价值。因为人世间的一切活动，所创造出来的一切价值，都是为了荣耀上帝。既然人跪倒在上帝面前，没有位子可坐，自然也就避免了屁股决定脑袋的下场，从而能保持头脑清醒，将能荣耀上帝的事业做大，进而出现一个又一个的大企业家。在东方，人们信仰佛教，在《金刚经》“应无所住，行于布施”的引导之下，做事就像镜子照物一般，随来就应，随去随了，该怎么做就怎么做。因为“不住相布施，其福德不可思量”。既然“不住相”，放空心中的位子，自然也放空“屁股作祟”的机会。
人的脑袋，不是向上升华与天接，就是向下沉沦与屁股接。能放空自己的人，才能拿回脑袋的主导权。
