僵局使谈判双方陷入一筹莫展的境地，它影响谈判效率，挫伤谈判人员的自尊心。谈判者在谈判开始之后，在维护己方实际利益的前提下，应尽量避免由于一些非本质性的问题而坚持强硬的立场，以导致谈判僵局。
◎狭义上的分类
大多数人认为，谈判就是交换意见、达成一致看法、签订协议的过程，这是对谈判狭义上的理解。从这种角度来理解谈判，僵局可分为谈判初期僵局、中期僵局和后期僵局三种。
在谈判初期，主要是双方彼此熟悉、了解，建立融洽气氛的阶段，双方对谈判都充满了期待。但是如果由于误解，或由于某一方谈判前准备得不够充分，使另一方感情上受到很大的伤害，就会导致僵局的出现，使谈判匆匆收场。
谈判中期是谈判的实质性阶段，双方需要就有关技术、价格、合同条款等交易内容进行详尽的讨论、协商。在合作的背后，客观地存在着各自利益上的差异，这就可能使谈判暂时向着使双方难以统一的方向发展，产生谈判中期的僵局，而且，中期僵局常常具有此消彼长、反反复复的特点。有些中期僵局通过双方之间重新沟通，问题便可迎刃而解；有些则因为双方都不愿在关键问题上退让而使谈判长时间拖延，问题悬而未决。因此，中期是僵局最为纷繁多变的阶段，也是经常发生谈判破裂的阶段。
谈判后期是双方达成协议的阶段。在已经解决了技术、价格等关键性问题之后，还有诸如项目验收程序、付款条件等执行细节需要进一步商议，特别是合同条款的措辞、语气等经常容易引起争议。但谈判后期的所谓僵局不像中期那样难以解决，只要某一方表现得大度一点，稍作让步便可顺利结束谈判。需要指出的是，后期阶段的僵局决不容轻视，如果掉以轻心，有时仍会出现重大问题，甚至使谈判前功尽弃。因为到了后期，虽然合作双方的总体利益以及各自利益的划分已经通过谈判得到确认，但是只要正式的合同尚未签订，总会有未尽的权利、义务、责任、利益和其他一些细节尚需确认和划分，因此不可疏忽大意。
◎广义上的分类
其实，谈判不仅是从交换意见到签订合作协议的过程，也是贯穿于整个合作始终的过程。
在谈判中，双方的观点、立场的交锋是持续不断的，当利益冲突变得不可调和时，僵局便出现了。所以，从广义上讲，僵局的发生是伴随整个合作过程随时随地都有可能出现的。例如，项目合作过程分为合同协议期和合同执行期，因此，谈判僵局可分为协议期僵局和执行期僵局两大类。协议期僵局是双方在磋商阶段产生分歧而形成的僵持局面；执行僵局是在执行合同过程中双方对合同条款理解不同而产生的分歧，或出现了双方始料未及的情况导致一方把责任有意推向另一方，抑或一方未能严格履行协议引起另一方的严重不满等引起的责任分担不明确的争议，这就是从广义角度来理解的僵局。
不论是何种僵局，其形成都是有一定原因的。只要我们能够对这些原因准确地加以判断并适度地把握，处理僵局也就有的放矢了。那么，当我们认真而冷静地对僵局的成因进行分析时，就不难发现，其原因包括以下几个方面。
◎过分沉默与反应迟钝
谈判中的任何一方，无论出于什么目的，不能或不愿在谈判桌上与对方进行充分交流，过分地沉默寡言，看似在认真、专注地倾听，实际上是反应迟钝或不置可否，这会引起对方的种种猜疑和戒备，甚至引起对方的不满，从而给对方造成心理压力，形成谈判的难堪局面，造成僵局。
◎信息沟通的障碍
谈判本身是靠“讲”和“听”进行沟通的。事实上，即使一方完全听清了另一方的讲话内容并予以正确地理解，并能够接受这种理解时，也不意味着就能够完全把握对方所要表达的思想内涵。谈判双方信息沟通过程中的失真现象是时有发生的。在实践中，由于信息传递失真而使双方产生误解，并因此使谈判陷入僵局的情况是屡见不鲜的。这种失真可能是口译方面的，也可能是合同文字方面的，这些都属于沟通方面的障碍。
信息沟通本身不仅要求真实、准确，而且还要求及时迅速。但谈判实践中却往往由于未能达到这一要求而使信息沟通产生障碍，从而导致僵局。这种信息沟通障碍是指双方在交流彼此情况、观点，协商合作意向、交易的条件等过程中遇到的理解障碍。主要表现为：双方文化背景差异所造成的沟通障碍；由于职业或受教育程度的不同所造成的一方不能理解另一方的沟通障碍；由于心理因素等原因造成的一方不愿接受另一方意见的沟通障碍等。这些都可能使谈判陷入僵局。
◎谈判中形成一言堂
除了书面形式的谈判以外，交易双方都是面对面地通过语言来交流信息、磋商议题的。谈判中的任何一方，不管出于何种目的，如果过分地、滔滔不绝地论述自己的观点而忽略了对方的反应和陈述的机会，必然会使对方感到不满与反感，从而造成潜在的僵局。更严重的情况是谈判中一方认为自己理由充分，唯恐对方不了解，或是认为只有从不同角度反复陈述自己的观点，才能取得对方的理解与信任，希望以此获得成功。他们并没有考虑到给对方表达观点的机会，剥夺了对方的发言权，造成了“曲终人散”的局面，从而形成僵局。
◎软磨硬扛式的拖延
软磨硬扛虽然是商业谈判中常用的手法，但是，如果谈判人员为了达到某种不公开的目的而采取无休止的拖延，在拖延中软磨硬扛，不仅会使对方厌恶，而且会使对方产生更大的反感，致使谈判陷入僵局和破裂。例如，谈判人员借口眼下有件急事要处理，将谈判委托给某某代表负责，而接替者又不置可否，致使谈判没有任何实际意义，明显地是在拖延谈判时间。这样不仅不尊重对方，而且会使对方感到这种做法隐藏着其他含义和动机，使对方产生反感，从而造成僵局。
◎观点的争执
在谈判过程中，如果对某一问题双方各自坚持自己的看法和主张，谁也不愿做出让步时，往往容易产生分歧，争执不下。双方越是坚持自己的立场，分歧就会越大。这时，双方真正的利益被这种表面的立场所掩盖，而为了维护各自的面子，非但不愿做出让步，反而会用顽强的意志来迫使对方改变立场。于是，谈判变成了一种意志力的较量，自然会陷入僵局。
经验证明，谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方的利益，也就越不可能达成协议。甚至谈判双方都不想做出让步，或以退出谈判相要挟，这就更增加了达成协议的难度，拖延了谈判时间，容易使谈判一方或双方丧失信心与兴趣，最终使谈判以破裂而告终。立场观点的争执所导致的谈判僵局是比较常见的，因为人们最容易在谈判中出现立场观点的争执，这也是形成僵局的主要原因。
◎外部环境发生变化
谈判中因环境变化，谈判者对己方做出的承诺不好食言，但又无意签约，采取不了了之的拖延，使对方忍无可忍，造成僵局。例如，市场价格突然变化，如按双方洽谈的价格签约，必给一方造成损失。若违背承诺又恐对方不接受，双方都不挑明议题，形成僵局。这是由于谈判人员缺乏应有的坦诚态度，又都企图从对方那里获得需求，造成久拖不决的僵局。
福克兰是美国鲍尔温交通公司的总裁，在他年轻的时候，由于他成功地处理了公司的一项搬迁业务而青云直上。当时，他是该公司的机车工厂的一名低层职员，在他的建议下，公司收购了一块地皮，准备用来建造一座办公大楼，而这块地皮上原来居住的100多户居民，都得因此而举家搬迁。
居民中有一位爱尔兰老妇人，首先与机车工厂进行抗争。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人都团结一致，决心与机车工厂周旋到底。
福克兰对公司说：“如果我们采取法律手段来解决这个问题，会费时、费钱。但我们更不能用强硬的手段去驱逐他们，这样我们将会增加许多仇人，即使大楼建成，我们也将不得安宁。这件事还是交给我去处理吧。”
福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。果然，老妇人开口说话了：“年轻人，你有什么烦恼？”
福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说：“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说现址将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算一半的代价。
通往成功的道路总是曲折的，在讨价还价过程中难免会出现僵局。对待僵局，不要恐惧，不要惊慌。僵局并不是谈判的完结，发一顿火气而毫无补救的办法是相当危险的。双方应该共同努力，做出必要的让步，以打破僵局，让谈判继续进行。
◎打破僵局艺术
打破僵局还需要运用一定的策略，用策略去打破僵局，不但有利于谈判的顺利运行，而且还可能取得谈判的主动权，为取得有利的谈判成果夺得先机。一般认为，在谈判中出现僵局时，可采取以下策略：
（1）首先要头脑冷静，切不可言语冲动，刺激对方。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，言辞尖刻会形成感情对立，对打破僵局极为不利。
（2）更换谈判团成员。让可能刺激对手的成员离开。非常有经验的谈判家不会因为触怒对方而被要求离开，因为他可能要在坏人策略中扮演很重要的角色。现在是减轻对方压力的时候了，可以让这些人从你的团队里离开，做出让步。
（3）用某种不同的方法重新解释问题；提供新理由、新信息以探讨更广泛的问题；找到一个桥梁，使需求部分达成某些方面的一致。
（4）谈论一些轻松的话题，或者讲一则娱乐新闻，或者讲一个有趣的故事，以此来缓解紧张气氛。
（5）审查过去或将来的需求，一同揣摩达不成协议的后果。
（6）由双方人员建立一个特别工作组。
（7）诉诸权力建议使用第三方。
（8）采取暂时休会的方式使双方冷静头脑，整理思路，寻求解决策略。对己方来说，在休会前最好对自己的方案再做一次详尽的解释，提请对方在休会时进一步考虑。
（9）试着改变谈判室的气氛。如果谈判中关于双赢的重点已陷入低调，试着将它变得更具竞争性。如果谈判已很难控制，试着打开更多的双赢通道。
（10）对双方已谈成的议题进行回顾总结，消除僵局造成的沮丧情绪。或者先谈双方较易达成一致的议题，待双方都有一定满足感后再谈僵局中的问题。比如，可以鼓励对方：“看，我们已经解决了许多问题，现在就剩这些了，如果不一起解决的话，那不就太可惜了吗？”
值得注意的是在牵涉多项讨论主题的谈判，要特别留意议题的重要性及优先顺序。
譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧！如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀！”听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
◎谈判中僵局的存在是合理的
在谈判进入交锋阶段、协商阶段等实质性磋商的时候，常常由于某些人为或突发原因，使得谈判双方相持不下，从而产生一种进退维谷的僵持局面。在这种情况下，如果谈判人员不善于找寻产生僵持局面的原因和解决的方案，一味地听任其发展下去，就很可能导致谈判的破裂。
事实上，谈判之所以陷入僵局，并不完全是因为谈判双方存在着不可化解的矛盾，也就是说，谈判本身并不属于那种没有可行性的谈判。通常情况下，没有可行性的谈判具有三种情况：
1.不具备谈判的协定空间
在谈判中，协定空间并不是一开始就非常明朗的，它是一个双方逐步探索的过程。在经过激烈争论之后，谈判双方可能会发现，他们提出的条件根本没有达成一致的可能，因而谈判陷入僵局并最终导致其破裂是在所难免的。
2.不具备客观条件
有些谈判由于客观上不具备履约条件，虽然具备客观条件但不可能达到目的，随着谈判的深入，这个问题就越发明朗化，从而直接导致谈判的破裂。
3.没有商谈的价值
出现这种情况，常常是由于事前的盲目和冲动，在没有做好调查和可行性研究的前提下，匆匆地举行谈判。双方在一番唇枪舌剑之后，精疲力竭地发现他们所进行的谈判实属耗时费神，毫无价值，于是，悬崖勒马，果断地停止了谈判。
只要没有出现以上三种情况，谈判的僵局则看似山重水复疑无路，但只要找出问题所在，也是能够柳暗花明又一村的。事实上，许多谈判之所以陷入僵局，常常是基于谈判双方在立场、感情、原则上存在着一些分歧，而这些分歧通过谈判者的努力，打通心理管道，逾越人为障碍，是能够取得谈判成功的。
◎打破僵局的具体方法
一旦谈判陷于僵局，谈判各方应探究原因，积极主动寻找解决的方案，切勿因一时陷于僵局而终止谈判。如何打破出现的僵局，可采用以下一些办法：
一、寻求其他解决方案
谈判各方在坚持自己的谈判方案并且互不相让时谈判就会陷于僵局，此时，最好的解决办法是，放弃自己的谈判方案，共同寻求一种可以兼顾各方利益的第三种方案。
20世纪80年代中期，美国一家大型企业来华投资兴办合资企业，在完成技术、商务谈判的许多细节磋商后，中外双方在起草合资企业的同时，发生了严重的意见分歧。美方坚持要求在合同中写明，该合同的适用法为美国某州州法，中方代表则认为这是无视我国涉外经济法规的无理要求，坚决不予考虑，双方立场僵持不下。美方负责此项谈判的福特先生花费了大量时间、精力和费用，眼看谈判将要前功尽弃，不禁黯然神伤，多次叹道：“我无路可走，精神要崩溃了，要丢饭碗了。”这时，向一位通晓中外双方经济法的专家咨询，这位专家约请福特先生晤谈，从中了解到美方的要求是出于对当时中国保护知识产权方面法律体系不完备的担忧。因为若干年前，这家公司由于对公司生存至关重要的专有技术在向他国转让时未能受到应有保护而险些破产，因此他们在技术转让问题上就格外谨慎。对此，我们十分理解。于是，一方面我们直接与该公司总部的法律部主任联系，解释我国法制建设情况及对保护技术的积极态度；同时我们提出一个建设性方案，即在合同中明确表达：该合同适用法为中国法律，在我国现有法律个别不完备之处，再补充几个专门的保护条款，这些补充条款适用为美国纽约州州法（因我们对美国另一州的法律知之甚少，故建议改成适用纽约州州法）。这一方案提出后，美方代表对我方的诚意十分敬佩，并很快同意我方方案，僵局随之化解。两年后合资企业已正常生产，其后几年业务不断发展，效益颇佳。1992年，美方投资者再追加投资2000万美元，扩展在华业务。
1993年，福特先生再次陪其总裁访问中国见到老朋友时，一再强调：正是由于当初谈判僵局被巧妙化解，才给其公司业务发展带来新的生机，与中国合作取得了突破性的成就，也使其自己得到了提升，他因此十分钦佩中国朋友的真诚与才华。
当然，今天我国的有关涉外经济法规已不断完善了，类似这样的僵局可能不会再发生，但当时处理僵局时所采取的实事求是的态度，创造性的妥协方案，对今后谈判还是有现实指导意义的。
二、更换话题
谈判过程中，由于某个议题引起争执，一时又无法解决，这时谈判各方为了寻求和解，可以更换一下议题，将僵持的议题暂时搁置，等其他议题解决好，再在友好的气氛中讨论、解决僵持的问题。例如，双方在价格条款上互不相让、僵持不下，可以把这一问题暂时抛在一边，洽谈交货日期、付款方式、运输、保险等条款。如果在这些问题处理上，双方都比较满意，就可能坚定了解决问题的信心。如果一方特别满意，很可能对价格条款做出适当让步。
三、调整谈判人员
当谈判僵持双方已产生对立情绪，并不可调和时，可考虑更换谈判人员，或者请地位较高的人出面，协商谈判问题。
双方谈判人员如果互相产生成见，那么会谈就难继续进行下去。即使是改变谈判场所，或采取其他缓和措施，也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因，是由于在谈判中不能很好地区别对待人与问题，由对问题的分歧发展为双方个人之间的矛盾。当然，也不能忽视不同文化背景下，人们不同价值观念的影响。有时谈判僵局系主谈人的个人因素所造成的。僵局一旦形成，主谈人的态度便不易改变，有时会滋生抵触情绪，有损谈判，此时，应考虑更换主谈人。在有些情况下，如大部分条款都已商定，却因一两个关键问题尚未解决而无法签订协议。这时，一方也可由地位较高的负责人出面谈判，表示对僵持问题的关心和重视。同时，这也是向对方施加一定的心理压力，迫使对方放弃原先较高的要求，做出一些妥协，以利协议的达成。
四、双方诚恳交谈
经验表明，双方推心置腹的诚恳交谈对缓和僵局也十分有效。如强调双方成功合作的重要性、双方之间的共同利益、以往合作的愉快经历、友好的交往等，以促进对方态度的转化。必要时，双方会谈负责人也可以单独磋商。
当谈判内容包含多项主题时，可能有些项目已谈出结果，有些项目却始终无法达成协议。这时你可以这么鼓励对方，“看，这么多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，不是太可惜了吗？”
◎潜在僵局的直接处理法
一、站在对方立场上说服对方
说服是以充分的理由和事实使对方认可。但是，在商务谈判中仅有充分的理由和事实并不一定能使对方信服。为此，当谈判中一方坚持固有意见时，要使说服有效，除了使用无可辩驳的证据和严密的推理外，还必须使对方的需要得到一定的满足。所以，要站在对方的立场上去讲清道理，使对方确实感到他原来所坚持的意见必须改变才能得以扭转谈判僵局。
二、归纳概括法
这种方法是在谈判中将对方的各种反对意见进行归纳整理、集中概括，然后有针对性地加以解释和说明，从而起到削弱对方观点与意见的效果。例如，需方代表对供方提供的商品提出很多意见，如商品的外观不新颖、包装有问题、质量与价格不相称、顾客不欢迎等，需方提了一连串反对意见，无非是在为讨价还价作准备。若逐一回答，不但啰唆，而且需方也未必听得进去。对此，供方代表可以将对方这一连串的反对意见进行归纳、整理，概括为商品的质量问题，进而抓住质量问题去进行解释和说服对方。这样，针对性强，说服力强，可以把对方的疑虑及早消除，有利于避免僵局出现。
三、反问劝导法
在谈判中常常会出现莫名其妙的压抑气氛，这就是陷入僵局的苗头。出现这种情况的原因极为复杂，有的是谈判人员个人心理变化所致，有的是一方虽有反对意见但尚未表露所致等。这时，谈判人员适当运用反问法，以对方的意见来反问对方，可以防止陷入僵局，而且能够有效地劝说对方。例如，需方说：“你提供的商品，无论是质量还是价格都可以，只是目前我们不打算进货！”供方摸不清需方的真实意图，可以巧妙地说：“向您提供的这些商品，正像您说的那样，一切都不错。看来，您很识货！目前这种商品的销路看好，进些货是举手之劳，何乐而不为呢？”待需方进一步解释或回答时，供方便可知道需方的真实意图了，然后便可以有针对性地进行劝导工作，从而避免谈判陷入僵局。
四、幽默法
幽默在谈判中运用得好，可以起到意想不到的效果。当谈判出现沉闷的气氛时，谈判人员可以说几句诙谐的话，使剑拔弩张的紧张气氛得到缓解。这样，谈判人员的心理压力也会得到缓解，精神会为之一振，可以使错综复杂的谈判活动在轻松愉快的气氛中进行。
五、适当馈赠
谈判人员在相互交往的过程中，可以适当地互赠些礼品作为联络感情的方法，西方学者幽默地称之为“润滑策略”。这是防止谈判出现僵局的行之有效的方法，这就等于直接明确地向对方表示“友情第一”。所谓适当馈赠，就是说馈赠要讲究艺术，一是注意对方的习俗，二是防止“贿赂”之嫌，做到“礼轻情义重”。
六、场外沟通
谈判会场外沟通亦称场外交易、会下交易等。它是一种非正式谈判，双方可以无拘无束地交换意见，达到沟通，消除障碍，避免出现僵局。对于正式谈判出现的僵局，同样可以利用场外沟通途径直接进行解释，消除隔阂。
场外沟通，亦应提高警惕，不要作单方面的表白，以免泄露己方机密，也不要在轻松的气氛中轻信对方提供的信息。
有这样一个真实的谈判实例：济南市某机床厂厂长在美国洛杉矶同美国卡尔曼公司进行购买机床的谈判。双方在价格问题上陷入了僵持状态，这时我方获得情报：卡尔曼公司原与台商签订的合同不能实现，而卡尔曼公司又与自己的客户签订了供货合同，对方要货甚急，卡尔曼公司陷入了被动的境地。我方根据这个情报，在接下来的谈判中沉着应对，卡尔曼公司终于沉不住气，按我方出价购买了150台中国机床。
谈判中，有很多策略都是以心理较量为基础的，比如，战略拖延、故意散布虚假信息等。如果你沉不住气，那么谈判的结局往往是让你沮丧的结局。
◎缓兵之计
很多人在很多谈判中都会运用到战略拖延策略，这一策略形式多样，目的也不尽相同。由于它具有以静制动、少留破绽的特点，因此成为谈判中常用的一种战术手段。那么，在哪些情况下，使用战略拖延策略是最为有效的呢？
举一个常见的情况，当双方“谈不拢”造成僵局时，有必要把洽谈节奏放慢，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。这时候，我们经常需要用到战略拖延策略。
《福尔摩斯探案集》的作者柯南道尔是众所周知的人物，但很少有人了解到柯南道尔也是一个生性非常固执的人。在写完探案集第四卷后，执意不肯再写，用实际行动，让笔下的福尔摩斯与罪犯莫里亚蒂教授同坠深谷，“一了百了”了。柯氏的出版商梅斯是个精明人，知道柯氏只是厌倦了这种通俗文学的写作，对于这个给作者带来巨大声誉和利益的福尔摩斯，柯氏还是情有独钟的。于是梅斯一面牢牢抓住版权代理不放，一面拼命做柯氏的工作，不时向他透露福尔摩斯迷们的种种惋惜不满之情，同时又许以一个故事一千镑的优厚稿酬。双管齐下，一年以后果然有了成果，柯南道尔又重新执笔，让福尔摩斯从峡谷里爬了出来，再次演绎出一段段精彩的探案故事。
在上面的例子中，如果出版商心急火燎，不断催逼，恐怕侦探文学史上将会失去一颗闪亮的巨星。同样的道理，在任何谈判中遇到难题时都应该给自己缓冲的时间，同时也给对方缓冲的时间。
当然，有的谈判中的阻碍是“隐性”的，往往隐蔽在种种堂而皇之的借口之下，不易一下子被人看破。这就更需要我们先拖一拖，缓一缓，从容处理这种局面。
在实际洽谈中，这种隐性阻碍还有很多，对付它们，拖延战术是颇为有效的。不过，必须指出的是，这种“拖”绝不是消极被动的，而是要利用“拖”得的时间收集情报，分析问题，打开局面。消极等待，结果只能是失败。
实际上，这种拖延非常类似于战略上的缓兵之计，即如果你没办法解决眼下的问题，那么你就应该缓一缓，等找到对策再说。
解决一个问题是有时机的，如果你在谈判中遇到障碍，说明解决这个问题的时机并不成熟，那么盲目行动只会给你造成损失。举个例子，当你与对方谈判时，对方的要价很高，但是你知道过了一个月后，市场价格就会明显降低，而你解决价格问题的时机应该在一个月以后。那么你就应该拖延时间，给对方造成压力，同时也赢得好的环境以讨价还价。
拖延战术还有一种战略意义，即通过拖延时问，静待法规、行情、汇率等情况的变动，从而掌握主动，以迫使对方做出让步。
有几则著名的案例可以说明在谈判中运用战略拖延赢得时机的意义。例如，1986年，香港一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意，条件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，原来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时港商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。再如，1920年武昌某一纱厂建厂时，向英国安利洋行订购纱机2万锭，价值20万英镑。当时英镑与白银的兑换比例为1：2.5，20万英镑仅值白银50万两，英商见银贵金钱，就借故拖延不交货。到1921年底，世界金融市场行情骤变，英镑与白银兑换比例暴涨为1：7.这时英商就趁机催纱厂结汇收货，50万两白银的行价，一下子成了140万两，使这个厂蒙受了巨大损失。
战略战术是变通的，从上面的例子中可以看出，每个人都可能因为对方使用战略拖延策略而导致谈判失利，反过来，自己也可以运用这种策略使自己占据先机。
◎适当休息是很好的缓兵之计
谈判进行了一段时间以后，可以休息五至十分钟。在休息期间，让双方走出会谈大厅，回顾一下谈判的进展情况，重新考虑自己，或者让头脑清醒一下再进行洽谈，适当地休息在谈判过程中是很有必要的。
一般情况下，休息的建议会得到对方积极响应。休息不仅有利于自己一方，对双方，对共同合作也十分有益。休息是有积极意义的，它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息会有消极作用，可能会破坏刚才的谈判气势，会使良好有效的谈判气氛受到干扰，或者会给对方改变方针的机会，实际上，这种担心大部分情况下是多余的。不过要注意安排休息的程序：
（1）说明休息的必要性。比如，“我想，如果现在休息一下，可能有利于我们双方好好地谈判……”
（2）简单总结一下刚才进展情况，并且提出新的建议。比如，“我们已经谋求出可以解决工资和福利问题的方法，我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……”
（3）确定休息的时间。比如，“十分钟够不够？”
（4）避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，要求他在休息后再说。在需要休息的时候，不要让对方有产生讨论新议题的机会。
在休息期间，己方要考虑的问题应该是明确的，应研究怎样进行下一阶段的谈判，归纳一下正在讨论的问题，检查己方小组的工作情况或者对接下来的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重新开谈，考虑接下来的洽谈方案和如何做开场陈述。最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。
◎缓兵之计在谈判论辩中的应用
论辩中，有时不必太急于求成，在某些特定的论辩局势下，快攻速战是不利的，缓进慢动反而能制胜。
1940年，丘吉尔在张伯伦内阁中担任海军大臣，由于他力主对德国宣战而受到人们的尊重。当时。舆论欢迎丘吉尔取代张伯伦出任英国首相，丘吉尔也认为自己是最恰当的人选。但丘吉尔并没有急于求成而是采取了“以慢制胜”的策略。他多次公开表示在战争爆发的非常时期，他将准备在任何人的领导下为自己的祖国服务。
当时，张伯伦和保守党其他领袖决定推举拥护绥靖政策的哈利法克斯勋爵作为首相候选人，然而主战的英国民众公认在政坛上只有丘吉尔才具备领导这场战争的才能。在讨论首相人选的会议上，张伯伦问：“丘吉尔先生是否同意参加哈利法克斯领导的政府？”能言善辩的丘吉尔却一言不发，足足沉默了两分钟之久。哈利法克斯和其他人明白，沉默意味着反对，一旦丘吉尔拒绝入阁，新政府就会被愤怒的民众推翻。哈利法克斯只好首先打破沉默，说自己不宜组织政府。丘吉尔的等待终于换来了英国国王授权他组织新政府。
从上面的例子中，我们可以概括出在论辩中要正确使用“以慢制胜”法，至少要注意以下三点。
一、以慢施谋，以弱克强
“以慢制胜”法适用于以劣势对优势、以弱小对强大的论辩局势。它是弱小的一方为了战胜貌似强大的一方而采取的一种谋略手段。“慢”中有计谋，缓动要巧妙。这里的“慢”并非反应迟钝、不善言辞的同义语，而是大智若愚、大巧若拙的雄辩家定计施谋的法宝之一。如上例中，丘吉尔面对张伯伦的追问，装聋作哑，拖延时间，实际上是假痴不癫的缓兵之计。在这一种韧性的相持中，张伯伦一方终于沉不住气了，丘吉尔以慢施谋终于取得了胜利。
二、以慢待机
后发制人。俗话说：“欲速则不达。”在时机不成熟时仓促行事，往往达不到目的。论辩也是如此，“慢”在一定条件下也是必需的。“以慢制胜”法实际上是论辩中的缓兵之计，缓兵之计是延缓对方进兵的谋略。当论辩局势不宜速战速决，或时机尚不成熟时，应避免针尖对麦芒式的直接交锋，而应拖延时间等待战机的到来。一旦时机成熟，就可后发制人，战胜对手。如上例中，丘吉尔在时机不成熟时，不急于成功，以慢待机，在讨论首相人选的关键时刻，以沉默表示反对，最终赢得了胜利。
三、以慢制怒，以冷对热
在某商店里，一位顾客气势汹汹地找上门来，喋喋不休地说：“这双鞋鞋跟太高了，样式也不好……”商店营业员一声不吭，耐心地听他把话说完，一直没打断他。等这位顾客不再说了，营业员才冷静地说：“您的意见很直率，我很欣赏您的个性。这样吧，我到里面去，再另行挑选一双，好让您称心。如果您还不满意的话，我愿再为您服务。”这位顾客的不满情绪发泄完了，也觉得自己有些太过分了，又见营业员是如此耐心地回答自己的问题，也很不好意思。结果他的态度来了个180度的大转弯，称赞营业员给他新换的实际上并无太大差别的鞋说：“嘿，这双鞋好，就像是为我定做的一样。”
营业员以慢对快，以冷对热，让顾客把怒气宣泄出来，达到了心理平衡，化解了一场纠纷。“慢”在论辩中也是一种很好的“制怒”之术。论辩中唇枪舌剑，自控力较差的人很容易激动。在这种情况下，要说服过分激动的人，宜用慢动作、慢语调来应付。以慢制怒，以冷对热，才能使其“降温减压”。只有对方心平气和了，你讲的道理他才能顺利接受。
1985年，江苏仪征化纤工业公司总经理任传俊主持了一次和原联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理杨·奈德总经理。索赔的原因是化纤公司引进的圆盘反应器有问题，中方提出索赔数是1100万马克，而德方只同意赔300万马克，差距甚远。这场马拉松式的谈判久久僵持不下。此时，任传俊建议休会，并提议第二天赔礼杨·奈德到扬州游览观光。在风景宜人的扬州大明寺，任传俊对德方代表介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰六渡日本，双目失明，终于达到理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他，你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？那其中很重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”接着，他对理杨·奈德笑着说：“你我是多年打交道的朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗？”
理杨·奈德十分感动，在以后继续进行的谈判中，任传俊开门见山地说：“问题既然出现在贵公司身上，为索赔花费太多的时间也是不必要的，反正是要赔偿嘛……”理杨·奈德耸耸肩说：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干。”这时，任传俊抓住江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程这样一个事实，当仁不让地说：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在世界上几次中标，这个账又该怎么算呢？”巧妙的反问让理杨·奈德一时语塞。接着，任传俊诚恳地说：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你丢掉饭碗。而你也要为我想想，我总得对这里1万多名建设者有个交代。你说对吗？”结果，德方同意赔偿800万马克。理杨·奈德说：“我付了钱，可我心里痛快！”
1984年，我国上海某无线电厂进行技术改造，需要从日本引进引线框架模具生产线。卖方是日本的某厂，该厂的设备是世界一流的，该厂委托某商社作为商务代理。而某商社也是世界上一流的大公司，它的业务渠道广阔。为了交易成功，该商社的一位部长与某厂厂长一同前来我国上海参加谈判。谈判前，日本某厂已经获得了我方政府部门批准的进口用汇额度情报，这对我方来说极为不利。谈判一开始，日方报价为350万美元，经我方代表的努力，反复地讨价还价，价格逐渐降至293万美元。这个价格基本上符合引进厂的要求，应该说是可以成交的。但我方主谈估量了目前的情况，凭他的经验，认为价格仍存在进一步下调的可能。于是，我方主谈对日方代表说：“贵方在设备的报价上做出了不少努力，我们深表感谢。可问题是经过我方核算比较，还是觉得有些高，希望贵方进一步考虑，明天上午报一个更优惠的价格。”第二天上午9时，双方在日本某商社的上海事务所继续谈判。某商社的部长发言说：“经过反复核算，价格实在是不能再降了，再降就亏本了。我们总不能做亏本买卖吧？”我方主谈听后郑重地说：“如果情况确实是这样，我们的谈判只能到此为止了。不能成交我们很遗憾。不过，贵方为了这个项目曾多次来上海，我们深表感谢。”他一边说一边离开座位，我方的其他谈判人员也纷纷离开谈判室。
我方主谈在告辞时对商社社长说：“今天晚上6点，我方在上海大厦宴请，欢迎光临。”日方由于此事出现了出乎意料的情况，心情不好，答道：“主谈先生，宴请我们不去了，好吗？”我方主谈十分冷静：“我方安排今晚的宴请活动，事前是征得贵方同意的。至于去不去，贵方自行考虑。”这次谈判仅仅用了29分钟，谈判没有成功。虽然我方代表对于这急待上马的项目心急如焚，但都为主谈能恰到好处地运用“走为上”的谈判策略充满了信心。
在晚上的宴会桌旁，我方主谈很随意地问某商社的部长：“上午我们离开后，你们对这个项目有什么新的想法吗？”这位部长亟亟地说：“不瞒你说，上午你们一走，我们就进行了紧急商量。某厂表示再降价就亏本了，可不降价你们又不答应，为了促成这笔交易，我们商社愿意从佣金中拿出5万美元，不知贵方能否接受？”我方主谈听后一阵高兴，可表面不露声色地说：“今晚我们好好喝一杯吧！业务上的事嘛，既然贵方愿意做出让步，那就明天再谈。”本来某厂厂长已经买好了回日本的机票，可为了第二天的谈判，决定延期一天返回。结果，在第二天的谈判中，日方决定再让价10万美元，最后以283万美元成交。
在谈判过程中，尽管双方几经努力，但僵局仍未出现缓解之势，双方都已“被套住”时，那么，僵局已经相当严重了。怎么处理这样的局面呢？
◎适当让步，争取达成协议
对于谈判的任何一方而言，坐到谈判桌旁的目的是为了成功达成协议。因此，当谈判陷入僵局时，我们应当清醒地认识到，如果促使合作成功所带来的利益要大于坚守有立场而让谈判破裂所带来的好处，那么，有效的退让也是我们应该采取的策略。
让步的基本原则是以小换大。这就要求谈判者既要经过缜密思考，步子稳妥，又要恰到好处，使对方的利益得到一定的满足，从而促成签订协议。这方面的具体做法如下：
1.不要做无谓的让步
每次让步都要换取对方相应的让步，都要争取己方的利益。也就是说，让步要让在“加”上，让得恰到好处，使己方较小的让步换取对方较大的让步。
2.不要轻易表态接受对方最初的让步
即使对方最初让步的效益高于己方的期望值时，也不要轻易表态。因为，对方的最初让步还有余地，而且己方推迟表态还可以引出对方的意图。
3.在己方认为重要的问题上要力求使对方先让步
在较次要的问题上，己方可根据实际需要，适时、适度地予以让步。
4.虽然已经做出了让步
而后考虑到这种让步对己方不利时，可以提出修正，不要因为难为情而迟迟不敢提出要求。
5.谈判中的让步，并不是对等的让步
每次让步的幅度不宜过大，让步的次数绝不可多，而且要设法让对方感到，己方做出的每一次让步都是重大的让步，以争取达成协议。
在严重僵局的处理过程中运用让步策略，必须通盘谋划，明确用什么方式、在什么时候、在哪些方面让步，让步到什么程度等一系列问题，决不可盲目地让步，引起失误，出现得不偿失的结果。
◎适时离开
1984年，我国与突尼斯SIAP公司的商务代表、技术代表就在我国建化肥厂的有关事项进行谈判。中突双方对该建设项目都非常重视，动员了10多名专家，历时3个多月，耗资20多万美元，完成了可行性研究报告；经有关人员反复论证，选择了秦皇岛市作为建厂地点。可行性研究报告刚一完成，科威特石油化学公司便立即表态，愿意参与此项目，与我方合资办厂。这样，谈判由双方变成了三方，形势也复杂起来。第一次谈判，科威特一方派出了国际化肥组织主席、声威显赫的公司董事长做主谈。他在科威特的地位仅次于石油大臣，他的公司在突尼斯的不少企业中拥有大笔的股票。该董事长精明干练，极具谈判经验。当我方代表刚介绍完中突双方所进行的项目前期工作时，他就断言：“厂址选在秦皇岛不合适。你们所做的一切工作都是毫无用处的，再从头开始。”一席话震惊了中突双方的代表：前期工作耗费了相当多的人力、物力、财力！而对赫赫有名的董事长，中突双方代表都难以提出反驳意见，谈判陷入了僵局，气氛也十分紧张。就在这时，我方一位秦皇岛市的政府代表起身发言，他说：“我代表地方政府声明，为了建设这个化肥厂，我们安置了一处靠近港口、地理位置优越的场地；为了增进我们的友谊，在许多合资企业希望得到这块土地的使用权时，我们都拒绝了。如果按董事长的提议，这个建设项目要无限期地拖延下去了，那我们也只好把这块地让出去！对不起，我还有别的事情需要处理，我宣布退出谈判。今天下午我等候你们最后的决定。”说完，拎起皮包走出了谈判室。
30分钟后，我方人员高兴地向秦皇岛市政府代表报告消息说，这一招真灵，这一炮放出去，形势急转直下，那位董事长表态，快请“市长”先生回来，他们强烈要求马上得到那块场地。以后的谈判进展顺利，在厂址选择的问题上，中突双方的要求得到了满足，从而避免了双方的大量准备工作付诸东流。
由于科威特石化公司董事长极大权威和武断的态度，使中方和突尼斯方面在谈判中处于相当被动的局面，气氛非常的沉闷。在这种情况下，如果慑于该董事长的威望，答应了他的无理要求，此前中突双方所做的各种努力以及耗费的大量的人力物力都将被全盘否定。为了打破僵局并改变该董事长不合实际的谈判态度和立场，我方政府代表在向大家陈述了利害关系后毅然采取了走为上的谈判策略，暂时退却和躲避对方，宣布退出谈判。结果这一招果然取得成功，一举扭转了谈判的局势，迫使该董事长改变了原有的谈判立场，使谈判得以顺利进行并很快达成协议。
通过以上案例我们可以看出，当谈判出现各执己见、互不相让，甚至是横眉冷对的局面时，为避免同对方直接冲突，“走”确实是上乘之策。在运用这种策略时应特别注意：在合作性的、双方比较坦诚的情况下不宜采用；“走”只是实现谈判目的的手段。因此，在运用这一策略前要筹划好下一步的打算，以促使谈判的进一步深入进行。
商务谈判过程大都紧张而激烈，需要谈判者付出大量的精力，谈判者因而也极易产生情绪，使双方争执不下，互不相让，致使谈判出现僵局。在这种情况下，适时地暂停谈判，采取“走为上”的谈判策略，可以使双方冷静地考虑自己的处境和对方的情势。实践证明，“走为上”的谈判策略，确实能为运用者带来利益。
◎调解与仲裁
当谈判僵局继续发展，双方严重对峙、均无有效方法解决时，可以采取调解与仲裁的办法来处理。
1.调解
调解是通过第三方的工作来解决僵局的一种做法。调解对谈判双方并不是强制性的，仅是由中间人对双方进行调解劝说。
2.仲裁
仲裁是指通过专门的仲裁机构，按照仲裁规则解决纠纷的一种办法。仲裁必须是双方自愿的，其结果具有强制执行力，对双方都有约束作用。
通过第三方的调解和采用仲裁处理谈判僵局固然有效，但是，当发现调解和仲裁人员不公正时，谈判人员应及时明确提出，必要时也可以通过诉诸法院的形式对他们的不公正行为予以起诉，以保护自己的合法权益。
在具体谈判中，最终采用何种策略应该由谈判人员根据当时当地的谈判背景与形势来决定。一种策略可以有效地运用于不同的谈判僵局之中，但一种策略在某次僵局的突破中运用成功，并不一定就适用于其他同样起因、同种形式的谈判僵局。只要僵局构成因素稍有差异，包括谈判人员的组成不同，各种策略的使用效果都可能截然不同。问题还在于谈判人员本人的谈判能力和实力，以及实际谈判中的个人及小组力量的发挥。应变能力强和谈判实力强的一方配以多变的策略，就能够应付各种谈判僵局。
谈判时，如果将后路完全切断，那么，在谈判中遇到突发状况时就进退维谷了。让自己无后路可退的做法，将使你在谈判中丧失运用弹性的能力，因此，聪明的谈判者，是绝对不会这么做的。为了避免无路可退，在谈判中要注意以下问题：
◎不要轻易“诉诸法律”
在谈判时，熟悉法律的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种十分不理智的做法，与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢玩法，因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果时便会用“诉诸法律”来进行恐吓。当然，若谈判者本身对案件有充分的了解，对诉讼方面的问题已准备周全，那么，上法院或许可以解决问题。然而，谈判中所谓的“诉诸法律”通常是在谈判进行得不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话，是一种情绪化的反应，在年轻人身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后路，也失去了双方继续合作的基础，使谈判成了一场无人应和的独角戏。因此经验丰富的谈判者，即使受到对方“诉诸法律”的威胁，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判事项的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未充分了解，根本不足为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸法律时，他们先前的要挟恫吓，反而成了束缚自己手脚的绳子，一点用处也没有。
◎把对手逼进死胡同
一方面谈判者在谈判中要培养退路意识，另一方面又要把对方逼进死胡同，这同样能为自己赢得宽阔的谈判空间与回旋余地，而使对方无还手之力。在任何谈判中，如果能设法逼使对方往后退，退回自己的防线内，乃至进退不得时，你便等于成功大半了。
