而对于新推出的产品，如果不重视产品的内在质量，只在包装策划上下功夫，同样会失败，且看雅美公司的例子。
雅美公司生产的化妆品在市场上有一定的影响力，他们看到市场上有几种祛斑药膏很畅销，便组织了庞大的研究开发力量攻关，不久便生产出了类似的药膏。
在正式推出产品之前，雅美公司进行了精心的策划，周密的准备。为了吸引消费者长期使用，公司将药膏说成是化妆品。而且，还让企业员工先行使用，大多数反映都说“效果不错”。在产品包装上，采用了瓶装和软管装两种方式，以便在家使用，还可以随身携带。广告设计制作方面，他们选择了一家很有经验的广告公司代理，在报纸上他们用整版或半版的大篇幅刊登广告，在电视的黄金时段插播广告。整个广告的攻势不可谓不强。
他们的功夫果然没有白费，这种药膏上市后，销路不错，使原先畅销的药膏倍受威胁。然而好景不长，半年之后，雅美的销路逐渐萎缩，产品再也推销不出去了。
对此，企业总裁和高级主管们认为原因在于广告的质和量都不够。于是，加大了广告投入的力度。增多刊发报纸广告，重新摄制广告在电视上播映。
然而，这次广告攻势并没有达到预期效果，仍难刺激起销路。企业总裁坚持认为有了广告就不怕销不出去产品，这人不买，还会有别的人买。
但是不久，退货现象发生了，而且在广告刊播的高峰时期，退货反而更多，原因是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分离，有液体流出。这是很显然的质量问题了，但固执的总裁仍执迷不悟，只对产品稍加改善后便继续推出，最终使产品在市场上败下阵来。这种药膏的惨败也使消费者对雅美公司生产的其他化妆品产生了怀疑，逐渐无人问津了。于是，雅美公司只好从市场中惨然退出了。
要服从市场规律
市场规律是客观的，它是竞争成败的衡量杠杆。老板在市场竞争中，必须要找出规律性的东西，以便避免盲目性。
1982年10月19日，在世界汽车行业中颇有名气的“跑车大王”德罗里安被美国联邦调查局拘捕。这一消息震惊了西方商界。德罗里安汽车公司的目标是：生产自己设计的名贵汽车。这种名贵汽车不同于德国的奔驰汽车，在一些人眼中，奔驰汽车象征着地位和财富，而德罗里安要设计的不锈钢汽车是轻型的比赛用车，而不是轿车。
德罗里安设计生产的高级跑车名为DMC～12。这种跑车是完全防锈的，整个车身用不锈钢制造，最高时速可达200多公里。双门向上打开时，犹如一对海鸥翼，使人产生一种振翅欲飞的感觉。从外型上看，DMC～12确实很有吸引力。
但是市场对这种汽车是否真的需要？需要量是多少？这是事业成败的关键。
德罗里安汽车公司出厂前，曾请市场调查公司研究市场占有率，答复是每年最多只能销售DMC～12型跑车12000辆。这一数字同后来的实际情况相比，已经过高。
然而，头脑发热、自视过高的德罗里安，根本不把市场调查公司的调查结果放在心上，他坚持把年产量定为2万辆，每天生产80辆。德罗里安置许多人的忠告于不顾，甚至说：基督与他都是被排斥的局外人，而不肯与传统妥协的局外人往往能做成大事。这种无视市场规律的做法，一开始就给德罗里安的汽车公司埋下了祸根。不久，祸根蔓延，市场开始抛弃那些违背市场规律的人。DMC～12型跑车投入市场时，由于其外观新颖，确实很受一些消费者的青睐。但它的弱点很快就暴露出来了：这种车车身用不锈钢，虽然名贵华丽，但稍有破坏就很难维修；这种车除一f外型独特外，没有多少创新的地方，甚至连海鸥翼式的车门，也是借用50年代奔驰CII型车门款式加以改良而成的。
DMC～12型跑车销路之所以不理想，还有一个重要的原因就是跑车出厂时间太久，定价过高。公司决策人德罗里安主观认为这种跑车适合70年代，因为当时世界经济发展平稳，消费者需要品位较高。然而80年代，世界经济与市场环境发生了很大变化，车子开始投放市场时，市场上的竞争对手除原来的雪佛莱外，还有万易得、保时捷以及得胜等牌子的跑车，而且价格比DMC～12型跑车低得多。经济的不景气，使许多对这种跑车感兴趣的人放弃了这种偏好而改购价格比较便宜的其他牌子的跑车。
结果，从第一辆DMC～12型跑车投入市场算起，他的年销售量只有5500辆，与2万辆的目标相去甚远。大批跑车积压在仓库和汽车零售商手里，公司开始出现亏损。
德罗里安醒来时已经太晚了，等待他的除了冷遇、敷衍、白眼之外，还有渐渐逼近的1700万美元资金的还款的期限。他决定铤而走险，从牟利甚高的毒品买卖上寻找出路，以挽救濒临破产的公司。德罗里安将自己的打算告诉了一个叫科尔的朋友，表示他愿意投资毒品买卖，并希望从中获取5000万美元的纯利。但他没有料到，科尔是联邦调查局扫毒行动的一个合作者。
1982年9月20日，德罗里安在科尔的安排下，与联邦调查局正在通缉的大贩毒犯赫特列克会面，两人订下了详细的运毒计划。按计划，双方应在10月19日乘飞机由纽约飞抵洛杉肌，完成毒品交易。
一切证据到手，该是收网的时候了。10月19日，当德罗里安登上飞机飞往洛杉矾时，已有3名联邦调查局的调查员同时坐在他身边。
在德罗里安被拘捕的同时，德罗里安公司的2600多名职工加入了失业大军，很多为德罗里安公司提供零部件的小厂也纷纷宣告破产。德罗里安汽车公司债台高筑，负债额高达1.2亿美元，350多名无担保债权人何时才能收到欠款，犹如茫茫大海，遥遥无期。德罗里安的失败，根源在于他自视高明，无视市场规律，硬性要将市场没有销路的产品推向市场，结果造成产品积压，企业亏损。为了满足其奢华的生活，也为了摆脱企业的困境，德罗里安又铤而走险，妄图通过贩毒牟取高利，最终身败名裂，锒铛入狱。
不要单纯依靠妙作
广告是宣传产品的手段。20世纪80年代以来，中国的广告业以平均每年递增40％的速度发展。到90年代，广告正如古诗所云“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。
打开电视，广告如轰炸机般狂轰滥炸；摊开报纸，长篇累犊或是中缝中都是一个相同的口号“买我的产品吧！”甚至进了电影院，你也逃不过广告的追踪轰炸。随着广告的激增，消费者已越来越烦了。这也就难怪当迪斯尼公司宣布，在其电影院放映电影前不再插放广告时，赢得了观众们的热烈掌声。
然而我们的许多企业仍然头脑发热，高烧不退。他们笃信广告“炒作”是促使消费者采取购买行动的有力武器。只要透过广告进行强力空袭，就可以诱使消费者像被催眠似地乖乖掏钱。于是广告满地轰，广告的花招也是层出不穷。例如大屏幕显示屏在街头竖起，汽球广告空中飘，广告行业可谓万马奔腾。于是有人惊呼：这是广告横行的时代！
当然，尝到“炒作”甜头的企业确实不少，而尝到“炒作”之苦的企业更深知单纯追求轰动效应的害处。实际上，善用广告进行“炒作”，追求轰动效应，是中小企业经营行为的一个特征。从以往的“酒香不怕巷子深”，完全不懂或不屑利用广告等手段树立企业形象和品牌形象，到太阳神首次启用CI策略大获成功，再到大部分企业都已意识到，也已经行动起来用市场营销观念宣传企业，宣传企业的产品，这无疑是观念上和经营手段上的一次质的飞跃。
然而“炒作”仅仅是手段，不是目的。许多中小企业却本末倒置，单纯依赖市场炒作。从巨人、飞龙、秦池等知名企业的兴衰经历中可以发现一个共同的轨迹，即成也炒作败也炒作。
秦池酒厂地处山东沂蒙老区临朐县，是一家县属小型国有企业，80年代初以来，白酒产量始终在万吨左右，在周围地区酒厂的竞争中，销售额逐渐下降，1992年处于破产的边缘。
1993年，王卓胜、姬长孔走马上任。他们以老区人特有的韧劲埋头苦干，迅速占领了一些外地市场，使秦油扭亏为盈，但王卓股所领导的秦池人最终目标绝非仅限于此。
1995年11月，秦池人一鸣惊人，以6666万元巨资夺得中央电视台黄金时段广告标王，正所谓“三年不飞，一飞冲天；三年不鸣，一鸣惊人”。
秦池卫星照耀中国，威力所及，市场之门匐然洞开。1996年，秦池酒厂的销售收入、利税分别达到9.5亿元和2.2亿元，为1995年的5倍和6倍。这一年，秦地事业如日中天。
1996年底，秦油池在平静的中国商界投下一枚巨型炸弹——喊出3.2亿元的天价，二次夺得中央电视台标王，一时间举国轰动，几乎每个人都在议论“秦池”。
之后，中央调查组悄然进驻秦池，人们没听到任何公开的消息。谁也没有料到，二次夺标后，秦池竟如此迅速地陷入困境。秦池的统计显示，1997年产值仍在增加，但销售却大幅下降，减少了3亿元，利税比1996年也下降了6000万元。
1998年上半年，据秦池酒厂有关人士对外披露：全厂2020多条生产线现在只开了四五条，与去年同期相比，1998年l～4月的销售收入减少了5000万元。1996年底到1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖掉了一半，彻底陷入了亏损的境地。秦池陷入困境，既有外部原因，也有内部原因。如果简单地把板子打在某一个人、几个人身上或许足以解气，却很容易掩盖隐藏于背后的更为关键的问题，历史不应只记录下几个人的罪与过、荣与辱。
首先说外部原因。一是白酒乃夕阳产业，国家的政策是不鼓励的，对白酒业开征高达25％的消费税，并要求白酒企业的广告费从税后利润中列支。李鹏委员长在八届人大四次会议上倡导全社会“少喝白酒”，中央各部委也要求在公务中禁用白酒。这一切似乎意味着秦池白酒还未开口就已经错了。
从1987年以来中国酿酒行业一直在贯彻“四个转变”的产业政策，即“从蒸馏酒向发酵酒转变、从高度酒向低度酒转变、从粮食酒向果类酒转变、从普通酒向优质酒转变。”1997年全国白酒产量700多万吨，比1996年的801万吨有所下降，1998年以来下降趋势更加明显，目前全国共有3.7万多家酿酒厂，竞争激烈。从宏观而言，白酒大做广告是与国家产业政策、市场趋势背道而驰的。二是受“山西假酒案”的影响，使全国白酒销售雪上加霜。一位老板无奈地对某媒体说：本来他们准备搞一次大型白酒企业评价推荐活动，因“山西假酒案”使白酒销售受阻而不得不取消计划。做企业贵在“取势”，在改革之“势”、市场之“势”难借的情形下，秦池的思路是：在与历史悠久、品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被吞噬。为了生存和发展，泰池必须在大战来临前找到一条品牌知名度迅速提高，企业规模迅速扩大的捷径。秦池决定突发奇兵，效果如何呢？有成功的经验，更有失败的教训。
说经验，是指秦池人不惜血本，一举夺标造成巨大的新闻效应，使全国销售局面豁然开朗，秦池由默默无闻的山区小企业，一举成为家喻户晓的明星企业。
而此后，秦池经营上的失误却一步步呈现出来。首先是二度夺标的失误，应该说，首次夺标，秦油打出了全国性的知名度，按照规律，接下来的工作应是研究如何把“知名度”转化为“美誉度”，运用现代公关艺术，把人们心目中“一夜暴富”的形象转变定格为实力雄厚、艰苦创业、技术领先、关注民生、振兴国企的绿色“恒星”品牌形象。在产业经营方面，应在适应销售形势扩大产量的同时，加紧产品结构调整，寻找除白酒外的新的战略支撑点，把现实的优势转化为长远的胜势。
但首夺标王带来的巨大品牌效应与经济效益使秦池人放松了对经营风险的防范，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王市场会萎缩的担心，秦池人终于决定二度争夺标王。由此走上了一条不成功便成仁的不归路。一条道走热，便一条道跑到黑，这山是很多中国企业的顽疾。
兴奋的秦池人以3.2亿元天价再次中标是秦池命运的转折点，3.2忆不仅没有让秦池锦上添花，随之而来的是批评与怀疑：3.2忆能否兑现？秦池是否违规操作？
“播下的是龙种，收获的是跳蚤”。秦池勇夺标王，临朐县莺歌燕舞，全国上下喊打喊杀。一时间，政界、经济界、新闻界、文化界，“击鼓骂秦”成为时尚。
熟人见面不把秦池骂个狗血喷头不算有品味；有人戴上老花眼镜，为秦池算账，3.2亿做广告，13亿中国人，乐不乐意每人要喝半斤秦池；有人乌鸦嘴，兜头一瓢凉水：秦池必败！
此时已是1997年初春。长城内外，大河上下，多少工人开不了工资，多少职工下岗待岗。标王树大招风，3.2亿骇人听闻。“可以载舟，可以覆舟”的传媒义愤填膺，一把便将秦池掀翻在地。标王已成昨日黄花，沸腾的秦池已成沉寂的秦池。有人再访秦池，发现花园般的厂区冷冷清清，几乎见不到一辆拉酒车，与一年前车水马龙的热闹场面形成鲜明对比。在厂届展销门市部里，摆满了各种秦池酒，有低档的散装酒，也有200多元的高档酒。半个多小时，只见到两个来打散酒的客人。年轻的女售货员说，过去最多时一个月能卖150万元，现在最多卖20多万元。与此店比邻的一家个体百货商店的女主人说：“过去来这里拉酒的车挤破门，现在就见不到这种场面了。听说厂里工人多数都放假了。”
“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，谁能想到，两度夺标的秦池，1996，1997，1998三年，其销售额竟然分别是9.5亿、6.5亿（预计）、3亿！
秦池的过分追求广告效应，将广告“标王”视同市场争雄的有力武器，3.2亿元的巨额资金本该用于促进企业调整结构，加快企业发展，却被挥霍在电视广告上，这不得不令人悲叹。此番教训可谓惨痛矣。
王卓胜总结教训时说：“广告不是惟一的竞争手段，要在风云变幻的市场上长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格、营销等多种因素。广告称王不等于市场称王，广告明星不等于市场明星。”
