男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过。一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才；厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？
在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才；厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？
【启示】
学校工作纷繁复杂，校长切忌事必躬亲，要给予教职员工充分的信任，让员工去做具体工作，自己只做领导、协调等方面工作。只有这样，才能把握大局，提高学校工作的效率，提升办学层次。
43、马蝇效应
【小故事】
1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂妄十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德。他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特。你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡先生，那么只要它能使蔡思不停地跑，我就不想去打落它。”
【基本概念】
马蝇效应，由美国总统林肯提出，是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。也就是说，出色的领导，都深谙激励之术，不论怎样的员工，只要领导者的激励方法得当，都能很好的调动其工作积极性。
这是因为，人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持，更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为学校创造更大绩效。
【如何运用马蝇效应】
林肯对待蔡思先生的故事，可以给我们很多的启示。既然我们的目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
优秀教职工时不会轻易满足的！所以，他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景的教职员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某心种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。
方法一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
方法二：如果这些特殊的教职工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
对于那些有优势的教职工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
方法一：如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
方法二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
方法三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
方法四：运用你的智慧和鼓动力，在工作中有意地对这样的教职工进行“冷处理”，让他们体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他们的面子和自尊。
方法五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的教职工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
对于那些想跳槽的教职工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：
方法一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在教职工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
方法二：及时发现教职工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢？
方法三：攻心为上，以理服人，以情动人。
方法四：如果教职工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开学校。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成学校教职工的大面积情绪波动。
方法五：随时检讨学校的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的教职工非正常流动。
【启示】
越是有能力的教职工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、积极地工作，校长就一定要在学校创造一些“马蝇”来激励教职工。
44、雷尼尔效应
【小故事】
日本索尼的Ps游戏机是主管尊重知识工作者的创意，最后主雇双赢的典型例子。Ps是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10％，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版Ps2游戏机，更被市场人士誉为是继“windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。Ps系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，Ps的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，而且在重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。
幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，Ps系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠Ps系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。
