（2）事先警告。要让每个员工事先都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚，并接受这种规定。
（3）人人平等。在惩罚面前人人平等，无论是谁违规后必然招致同样的惩罚。
（4）对事不对人。任何惩罚都只针对违规行为，而绝不要考虑违规者个人的情况。
三、掌握批评武器，化消极为积极
在管理实践中，批评是管理者最常用的武器，批评不像罚款和行政处分那样“无情”，它通过批评者与被批评者的语言和感情的交流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素。
校领导要正确地使用批评这个武器，使批评收到理想的效果，必须注意以下几点：
1、明确批评目的
在进行批评之前，要明确批评的目的。在不同情况下，对不同对象进行的批评，可以有不同的目的。
2、了解错误的事实
明确了批评的目的，还须了解要批评的事实，才能正式进行批评。了解错误的事实，就是要知道错在何处，何事错了，何时错的，如何发生的，何人做错的，为何会做错等。了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，这样才会使批评语有说服力，不抽象笼统。
3、注意批评方法
（1）要注意对事不对人。批评应是针对其事情而发，而不是针对其本人而发。针对一个人本身发出批评，可能使批评对象觉得领导对自己全盘否定。而且对人而发，可能造成批评对象的反感。相反，对问题而发，对某一事进行批评，对方听起来，容易接受，而且有信心去纠正问题。
（2）要注意选择适当的用语。语言要尽量使对方感觉到你在帮助他。要在批评中给对方以启发，其效果要比直截了当的指责要好。
（3）选择适当的场合。除非特殊情况，一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。因为这样会损伤他的自尊心，从而极易引起反感。因此，要尽可能地在个别场合向对方指出问题所在，给予批评。选择适当的场合，还指要在双方都心平气和的时候，两人都能平静地坐下来讨论问题，分析问题的原因的时候进行。
（4）注意选择适当的批评时间。不要在午饭前和下班后批评教职工。午饭前的批评，会影响食欲和身体健康，而且会把不满情绪带到饭桌上；下班后，人们对批评不会十分留心，因此不会收到好的效果。
4、注意批评的效果
一方面指批评者的批评过程中和批评结束时，要了解批评对象是否明白了批评的目的、要求和应该如何去做。另一方面还应注意批评后的检查，以保证职工在工作中确实避免重犯类似的错误。
四、加强教育培训，提高教职工素质，以增强他们的进取精神
教职工的素质主要包括职业道德修养和业务技能两个内容。因此，提高职工素质的激励的方法也就是主要表现在职业道德教育和业务技术知识和能力培训两方面。
通过对职工进行科学的世界观的教育，可以帮助他们克服旧制度和旧意识的影响，正确认识自身的社会地位的变化及肩负的历史使命，使他们树立正确的人生观、价值观和道德观，形成崇高的理想和抱负，从而为他们在工作中富有时取精神、积极努力、表现出高昂的工作热情提供良好的基础。
在进行这方面的工作时，要注意遵循下述基本原则：要坚持以经济建设为中心，使职业道德思想工作为经济建设服务；要理论联系实际，防止穿着理论、空洞说教；要平等对待教职工，坚持民主原则，防止以“教训者”自居；要注意批评与表扬相结合，但以表扬为主；在注意提高教职工思想认识的同时，切实解决他们工作和生活中的实际困难；不仅要注意教育别人，更应严格要求自己，要以身作则，用行动去影响教职工。
为了促进教职工素质的提高和进取精神的增强，校领导应根据学校经营和教职工个人的特点有计划、有重点、有组织、有针对性地进行培训工作。只有根据工作和教职工的特点，去组织培训工作，才有可能提高教职工素质，增强进取精神，从而激发劳动积极性。
【启示】
在学校管理中，教职员工从校领导的赞美中所得到的要远远大于校领导的付出。校长学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。
41、倒金字塔管理法
【小故事】
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“CanIhelpyou？”，佩提显得很不耐烦说“你帮不了。”，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。
佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。
【基本概念】
倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司（SAS）总裁杨·卡尔松提出，总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。
将这一原理运用到学校管理中也就是要赋予广大的教职员工一定的权力，让他们承担一些力所能及的责任，这样才能发挥他们的最大潜能。
“倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的工作做出决定，不必事事都报。而领导只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由领导者搭建的“v型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而教职工一旦受到信任与重视，就会为学校发展提出好建议，就会使自己甚至是整个学校的工作效率大提高。
而这个核心也就是校长必须学会有效授权。
【如何运用倒金字塔管理法】
学校运用倒金字塔管理法，就是要求校长学会合理授权。授权，是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。这些误区主要有随意式授权、含糊授权、越级授权、授权推卸、部分授权、不完全授权、担心授权、授权失当、不愿授权、找不着授权等几个方面，在授权的过程中应当尽量避免以上问题。
要有效地使授权行为得到成功运作，校长必须建立一套完整的管理办法，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。
一、相对平衡。避免交叉
学校一般按层级分条块进行管理。副校长之间，中层处室之间所负责工作大不相同。各条块之间的工作量、难易程度、范围大小等应相对平衡，避免某人或某处室权力过大，管得太多。否则当事人抱怨太累，其他人觉得偏心。一般而言，权限范围只确定一名主要负责人，避免交叉管理出现三不管的“结合部”。
二、明标目标。讲清要求
授权前应对被授权人和事项作全面的分析，将校长预设的目标和结果清楚的交底。同时就工作思路、预计可能情况作宏观的交待和探讨，把完成时限、经费开支、可调配人员资源、纪律要求等交待清楚。让领命人既有方向，又不至于束手缩脚。
三、监控协助，总结激励
如工程修建、课题研究等工作时间长、环节多，校长应适时关心、了解进展情况，提供人力、物力、财力的协助和支持，及时了解进程也有利于合理修正。工作完成之后的总结表彰故不可少，阶段总结激励同等重要。工作都难免有士气低落、信心不足、迷茫退缩的时候，阶段性的表扬可以充分激发当事人的热情和智慧。
建立有效的管理办法还可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时经常锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。
事后监督可以使管理者掌握项目的进度，并能根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生。学校事后的监督机制应该包括以下几个要点：
一、建立授权检查方法
校长应该掌握工作的时间进度，在工作进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。
二、建立合理的奖惩制度
员工的情绪是生产效率的决定因素，合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定，也是一种鞭策。有效的激励可以提高教职员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。
三、建立快速的反馈机制
反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对里程碑式的中间过程进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。这样可以尽早发现问题，进行改正，防止错误进一步扩大。
四、界定被授权者应有的权限
被授权者应该有一定的权限，防止越权指挥行为的发生。
五、事故防范措施
进行任何事情都有不可预测的阻碍发生，未雨绸缪同样是事后监督的一个重要手段。
【启示】
授权是一门艺术，更讲求技术。校长必须把握分寸，正确授权和合理控制，做到授收自如、责任自负和机动灵活，将学校的组织结构逐步演变为扁平式结构，发挥全体教职工的最大潜力和能量，从而推动学校教育质量不断提高，教学成绩节节攀升。
42、古狄逊定理
【小故事】
在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。
每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点：
“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他们机会去尝试，又怎么知道他们做得不好呢？”
他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。
所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。
在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。
企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。同样，在学校工作中，校长也要发挥全体教职工的才能，这就是古狄逊定理。
【基本概念】
古狄逊定理，由英国证券交易所前主管古狄逊提出，是指一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。也就是说，管理是让别人干活的艺术，而不是事事都要自己亲自动手。
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但是，一个能力超强的人并不一定能管理好一个团队。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。
【如何运用古狄逊定理】
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一个团队。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
有这样一个故事：
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“也不。我不做这些。”
