面对教职工的成绩，要给予及时、充分的肯定，对于出现的失误与错误，要给予耐心的指导，并帮助其分析原因，今后避免同类事件的发生，从而，让教职工感到校长对他们的“无条件的爱”。
六、校长要每周抽出一定的时间与全校的教职工分享
每周至少与全体教职工座谈一次，与学校的中层座谈两次以上，个谈也应尽量多，这样才能让教职工感受到被重视，也只有这样，才能加深相互之间的了解，为更好地开展工作奠定基础。
七、接受教职工的各种表现与意见
接受教职工的各种表现与意见，决不要轻易否定任何教师的任何意见。至少不应该当面否认，这很伤害教职工参与学校建设的积极性。
八、如果自己犯了错误，一定要勇于承认
如果是教师指出的更要虚心接受，并要表扬该教师，以此鼓励其他教师多监督自己，多给自己提宝贵意见，这样自己才会少犯或不犯错误。
【启示】
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。校长在工作中，要善于运用激励手段调动教职员工的积极性，当教职工的自尊心受到笑着的尊重时，他们便会产生一种向心力、合作感，从而与校长保持和谐一致的行动；若校长在尊重的基础上再加以信任，则可以给他们更大的精神鼓舞和无形的力量。
金玉良言
·赞美就像浇在玫瑰上的水；赞美的话并不费力，却能成大事。
·我们要下决心对自己的亲人、朋友甚至每一个人加以赞美，并把它变成一种习惯。
·说句好话轻而易举，只需要几秒钟，但它的功效却是巨大的，有的甚至能够让一个人收益终身。
·爱、称赞、感谢都应该说出来，让对方知道，如果你认为只放在心里就行了，那就大错特错了。
·每一个人都有他值得赞扬的地方。
·赞美和鼓励是引发一个人体内潜能的最佳方法。
·每个人都希望得到赞美。
·说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行。
·欣赏引导成功，抱怨导致失败。
·学会欣赏自己，赞赏别人。
·当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感觉，你就会成为英雄。
·不要用怀疑的态度对待孩子的承诺，更不要讽刺挖苦。
·鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。
28、彼得理
【小故事】
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升职机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各升一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
从这两个人的经历我们可以得出的就是彼得原理。
【基本概念】
彼得原理，由美国管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
当然，这一原理在学校工作中是同样适用的。
【如何避免彼得原理】
对学校而言，一旦有相当部分教职工被推到了其不称职的级别，就会造成学校的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求校长改变单纯的“根据贡献决定晋升”的晋升机制，不能因某个教师在某一个岗位级别上干得很出色，就推断其一定能够胜任更高一级的职务。校长要在学校建立科学、合理的教职工选聘、任用机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、奖金、公费旅游等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给学校带来损失。
对教职工个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
由此可见，学校的用人之道可简单地概括为：发现并培养这样一种人，他们不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。由此推导的结论是：校长必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现并培养学校每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
提升是将一名教职工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是学校为了更好地使用个人的才能和能力。根据彼得原理，教职工有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这就会导致学校工作地低效率，不利于学校的进步，校长应切忌。
尽管校长必须重视教职工成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：
第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下决不能只是一句空话，要在学校中真正形成这样的良性机制。一个不胜任副校长的人，也许是一个很好的主任，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，学校才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立校长助理、主任助理等职位，特殊情况下先让其担任代理职位等等。
【启示】
晋升的梯子是爬不完的，校长在用人时不仅要考虑教职工在现任岗位上取得的成绩，更要通过对本人的全面了解来确定他是否具有继续晋升的能力。如果具有晋升的能力与潜质就晋升，如果能力达不到那就让其在本质岗位上继续发光发热，当然，可以从其他方面给予奖励，不一定是职位上的晋升。
彼得处方
彼得博士的“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让我们可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非升任无法胜任的职位。
一：彼得热身运动——重振活力在于运动。
二：彼得静心术——每天度个心灵假期。
三：彼得全面检视原则——列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
四：彼得洁净计划——清除过去生活所造成的阴影。
五：彼得追求法——做自己心目中的英雄。
六：彼得骄傲感——时时犒赏自己。
七：彼得实用主义——经常为他人服务。
八：彼得座右铭——再度肯定自己。
九：彼得档案法——回溯个人历史。
十：彼得探寻法——检查让你满足现状的原因。
十一：彼得延伸法一了解在你之上职位的压力和报酬。
十二：彼得释放法一免于不相关势力的影响。
十三：彼得波尔卡舞曲——跨越障碍是成功第一步。
十四：彼得人格面貌——描绘一个理想的自己。
十五：彼得专精法——将注意力集中于自己熟练的领域。
十六：彼得优先法一选择持久的乐趣。
十七：彼得潜力法一找寻实际可行的替代方案。
十八：彼得先知法——预知自己的能力范围。
十九：彼得预测法——做事情前预测后果。
二十：彼得可能法——可能的话，尝试转业。
二十一：彼得收容所——拒绝“升迁”。
二十二：彼得短剧法——如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。
二十三：彼得回避法——不要对“楼上的人”太认真。
二十四：彼得巧言法——用言语去澄清而非混淆观念。
二十五：彼得预想法——认清目标。
二十六：彼得议案法——建立衡量成就的标准。
二十七：彼得讨论会一让员工参与制订目标的过程。
二十八：彼得政策法——使团体目标与个人目标兼容。
二十九：彼得定位法——从需求而非形式角度理解目标。
三十：彼得实用性——订立可行的目标。
三十一：彼得目标表达法一将目标诉诸言语和行动。
三十二：彼得参与法——让他人参与建立阶段性目标的过程。
三十三：彼得精确法——用明确的、看得见的或测得到的方式表达目标的具体内涵。
三十四：彼得和平原则——和善地待人处事。
三十五：彼得处理法——决策过程中运用理性。
三十六：彼得时效法——当机立断、及时行动。
三十七：彼得平衡法——要在恐惧与急躁中取得平衡。
三十八：彼得精简法——以解决问题作为决策导向。
三十九：彼得分离法——将解决问题作为决策导向。
四十：彼得承诺原理——当心作出一个没有人赞同的决定。
四十一：彼得效力法——勇于行动。
四十二：彼得或然率——科学的方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
四十三：彼得明确法——在选择或提升每名人选之前。先认清工作性质。
四十四：彼得证明法——购买前先试用。
四十五：彼得预演法——暗中进行考验。
四十六：彼得戏剧法——仿真未来状况。
四十七：彼得请愿法——尝试临时实验性升职。
四十八：彼得宣导法——培养新的胜任人选。
四十九：彼得理解法——用第三只耳朵倾听。
五十：彼得教学法——强化孩子所有合乎人道的行为。
五十一：彼得配对法—将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
五十二：彼得薪资法——只要表现优异就能获得薪资。
五十三：彼得升迁法——当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。
五十四：彼得地位法——有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
五十五：彼得效率法——鼓励员工以效率为报酬之依据。
五十六：彼得赏罚法——依表现优劣，赏罚分明。
五十七：彼得利润法——让部门的所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
五十八：彼得保护法——福利应该能够为员工提供实质的安全感以及有意义的享受。
五十九：彼得美食铺——让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
六十：彼得目的法——若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
六十一：彼得参与法——奖励团体表现。
六十二：彼得授权法——为有能力者提供发挥创意的机会。
六十三：彼得赞美法——传达你对员工杰出表现的赞赏。
六十四：彼得声望法——和各阶层的优秀员工沟通。
六十五：彼得趋近法——透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
29、保龄球效应
【小故事】
保龄球的起源也许可以追溯到公元前5200年的古埃及，人们在那里发现了类似现代保龄球运动的大理石球和瓶。在13世纪的德国教会里，流行着一种“九柱球”的游戏，来检验教徒对宗教的信仰程度。直到宗教革命之后，马丁路德统一了九瓶制。成为现代保龄球运动的真正起源。如今，保龄球已经成为现代社会中的一项时尚运动，流行于欧、美、大洋洲和亚洲一些国家。
