一、懂得抓住经销商的心
董明珠是一位中国家电行业的风云人物，一位时刻把自己置于风口浪尖的商海女性。她独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司营销模式，在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。――这是美国《财富》杂志公布的世界商界女强人榜中的深邃评语。“董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年至今，她领导的格力电器连续9年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过25亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘21世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着这样高度的评价。然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。
选择珠海，这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。凡是部门经理，没有一个不为自己部门和手下谋福利要权利的，董明珠偏偏“吃里扒外”。在别的空调公司，营销业务员按发展经销额来发资金，是油水最肥的岗位。董明珠认为，应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳，一个成熟的产品，单单营销员拿这么大的比例的资金是不合理的。董明珠规定：凡格力的营销员不许拿回扣，拿一分钱，即开除。对营销业务员考核不是以销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做得再大，也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力的经销商也就能够迅速膨胀。董明珠还规定一级经销商负责监督二级经销商。一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。更让人惊讶的是，做业务员出身的董明珠上台后不仅限制了营销员的权力，还开始削减营销员。她只保留了23名营销员，然后把节省下的高达亿元的营销费，全部拿来补贴经销商。这样董明珠始终只以23名营销员与竞争对手上千名业务员队伍抗衡，这是全国独一无二的营销方法，也是董明珠革命的内容。董明珠看似不合理的改革措施，却得到了经销商的拥护和爱戴。有经销商说：一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己开家公司。格力不一样，完全靠我们经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人，销售额却有3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年的费用就要2000多万元。
空调不同于其他的家电产品，销售的季节性很强，每年的9月到第二年3月是销售的淡季，4月到8月份是销售的旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会提前采购，这意味着淡季开支也不会小。而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量的库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货的压力、库存压力都是头疼的问题。随着销量的高额增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内的游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在“八大商家斗苏宁”的商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行所仿效，逐渐演变为“行业规则”。
1995年，董明珠任经营部长后着手考虑这个问题，参考了淡季打款的行业经验，发明了至今让人们称赞不已的“淡季返利”政策。所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付银行1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商的身上。于是，一种全新的厂商合作模式出现了，淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货的压力。
而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足的货源，二是格力电器会支付合理的利息。这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加了3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。就是这一销售政策，大大刺激了经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货可以同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是贷款，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市场。不过，这种方式对于大客户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。反之，格力也在赌，赌老天爷的仁慈，赌大客户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象。到那个时候，格力再想和经销商合作，就难以有吸引力了。不过，格力并不是在盲目的赌，它还是持有几张底牌的：一是格力的品牌的号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调的产品差异化方面具有明显的优势，为消费者提供了更多的价值并且越来越多的消费者认同，也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市场。二是在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考，很明显，现实的案例更具有说服力。三是制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。格力的淡季返利政策，可谓是一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业拴在了一起，经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做别的品牌，这对格力肯定是一个好事情。接着，董明珠又推出了“年终返利”的政策。年终返利，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，或经销商向厂方提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给以不同比例的利润返还。其内容是，厂商根据经销商全年完成销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销的越多，年终厂方返还的点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大会户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。
1995年销售年度结束以后，格力又做出令其竞争对手大惊失色、令其经销商喜出望外的非常举措，在其经销商没有太多准备的情况下，拿出了一个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大的经销商对格力的信心进一步的增加，为下一年度再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策，并使竞争对手即使模仿也难以匹敌埋下了有力的伏笔。格力开创年终返利后，厂家表示，格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35%，有的厂家干脆让利40%，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但也只学了点皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够给他们带来5个点的年终返利，他们就会在销售产品时主动降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚两个点的利润。而且销量越大，他们得到的返点就越高。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们什么价格进货，就什么价格卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产的返利。经销商的这种不规范操作，虽然自己能得到利益，却严重损害了生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都不是一件好事。面对年终返利带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。
1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。但董明珠也同样意识到采用条形码的方式弊端极大，有点像筑坝不如泄洪好。虽然1997年格力的销售额再度市场第一，但如果不能及时对这种现象进行处理，格力的未来也难以预料。
1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器――退后一个月进入旺季。旺季与淡季的分法，既无法定的认可又无科学的论证，更多的是一种约定俗成和思维惯性，即4月到8月是旺季，9月到3月是淡季，淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。聪明的厂商就在利益的追逐中达成了同谋：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想把旺季价格提前，把赚钱的月份提前。格力突出奇兵：淡季价延长一个月，这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙，大智若愚的味道。她这一怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，现在格力突然延长一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能以淡季的价格在格力进货，这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。
众多的空调生产商这才回过味来，多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了，经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了，这么多年，我们怎么就没有想到这一招呢？”董明珠不断表现出她与众不同的逆向思维，这个满脑子绝招的女人使大户经销商认识到了销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷拿出了更多的资金去发展下级经销商。经销商的这一举动意义重大。因为二三级的经销商往往会由于自身的利益，放弃原来的供货商而跟着大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上也就是格力销售网络扩张的过程，仅仅两年的时间，格力空调的产销量由第八迅速上升为第一，大户的作用不容忽视。如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将这一好的创意实现，并取得好的效果，并非是一件容易的事。这就需要一个好的团队，需要诚信作基础。正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。
二、正和博弈：制定游戏规则
在西方的博弈当中，有这样三个角色需要准确界定：“你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，抑或你是一个破坏者？”制定游戏规则者，首先要破坏原有的游戏规则，换一个角度来说，破坏游戏规则，也就意味着改变固有思维形成创新。而能否形成创新，恰恰是现在很多中国企业最难逾越的一道关卡，挑战旧规矩是需要勇气的，与其冒险尝试新东西，不如遵守已有，这是很多企业和企业家的思维定势，难以在短时间内发生改变。在商业社会，那些遵守既定的游戏规则叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够随时左右局势的人。毋庸置疑，董明珠就是这样的一个人，叱咤商场十几年，我的地盘我做主，董明珠总是比别人快一拍，并能够让别人跟在她的后面亦步亦趋，这正反映了她的高明之处。如果在战争年代，董明珠会是一名驰骋沙场的女将，她如此沉迷于市场的厮杀中，以至于她的强势和强硬总是将她放在一个争议和赞美的风口浪尖上。她蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，她时时刻刻对自己的力量充满信心。设想一种新规则是不容易的，新规则出来后，让别人接受，就更不容易了。格力的各种新规则无论是在建立之初，还是在实行之后，都受到了褒贬不一的评价。
但不管评价结果如何，格力的新规则能够推行下去，就证明了它是成功的。格力的各种新规则之所以执行下去，有一个很大的原因，这就是董明珠提出的“正和博弈”理论。“博弈”通俗说就是下棋，你走一步，我走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你，但在营销中，正和博弈亦称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，努力通过相互合作把外部市场做大而取得共同利益的增长，做到厂商同盟，互利互惠，一阵两头利。“正和博弈”的反面就是“零和游戏”。零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和原理之所以广受关注，是因为胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。在经济高速增长的年代里，全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐步被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上，通过有效合作皆大欢喜的结局是可以实现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想着占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。“正和博弈”的内涵实际上就是“诚信”“公平”“共赢”，这三者缺少了任一个，都不能实现真正的“正和”。正是因为有了这种诚信、公平的作风，董明珠被人评价为“走过的路不长草”时，也被这些人由衷地佩服着。正和博弈的首要任务是寻找志同道合者。企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。正因为如此，格力在经销商的选择上非常苛刻，也非常强势。即使是自己一手培养起来的大户，一旦其理念和价值观违反了格力的共赢标准，格力也会毫不犹豫地将之开除。“不付款不发货”，成了董明珠独创的一条游戏规则，在此之前，商场上的做法正好相反――先发货后付款。很多人认为格力的成功首先得益于董明珠敢于推翻原有的规则，制定一种新的规则。即使是在广告宣传上，董明珠也坚持她“正和博弈”的理论。有一段时间，董明珠肩负起了公司的广告部门，在她负责广告部门之前，公司每年的广告费用支出不但庞大，而且还出现了财务混乱，广告效果不好的现象。追究其原因，无非是广告行业盛行的各种潜规则，导致了某些为了私人利益，而牺牲了公司利益的缘故。鉴于此，董明珠再和广告商谈判的时候，坚决拒绝回扣等现象出现。那些希望通过回扣等手段得到项目的广告商，无一不被董明珠拒之门外。就像当初董明珠相信自己总能找到规规矩矩的经销商一样，她也能够找到和她一样按原则做事的广告商。
1996年，她还真的找到了这样的一家广告公司。这是一家北京的广告公司，老板很年轻，他有个特点，就是有话说在明处，这一点无疑很对董明珠的胃口。每次谈判，他都会讲清楚，这次我要赚你格力电器几个百分点，除去各种费用，一共赚你几万块钱，为什么要赚你的钱？我的职工要吃饭，公司要有利润。能够碰到这样的广告公司，董明珠无疑是找到了知音的感觉，她向对方保证，在你合理的服务费里面，不要考虑什么额外的回扣，所谓的羊毛出在羊身上这句话，不要在我们格力使用这个方法，我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想，用最少的钱做出最好的广告效果，我们一定保证你们合理的利润，格力电器广告款一定及时到位。因为这种简单和纯粹，双方合作得非常完美。一旦认清了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”，要实现正和，就必须做到“我觉得大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益”。如果不能维护对方的利益，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。因此，格力的赢利模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。从某种意义上来说，“正和博弈”的原则间接衍生为后来格力股份制区域销售公司的“三个代表”――代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。只要谁敢逾越雷池半步，董明珠就翻脸不认人。对于不遵守游戏规则的经销商，董明珠绝不手软，甚至不惜动用法律武器。
1999年，山西一位经销商给格力的一张100万的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。董明珠想都没想，把这位经销商告上法庭。慑于法律的威严，这位经销商向格力赔礼道歉，补齐了货款。不光是对外坚持诚心公平的原则，就是对内，董明珠也同样坚持她所制定的原则，正是在好的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度营销模式，甚至在技术上也处于行业领先的地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中并不少见。一个企业的领导者，通常敢于打破原有的游戏规则，进行企业的自我创新和自我跨越。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，就必须对原有的游戏进行颠覆性的破坏，这个先后秩序也必须是要遵守的。在此以神舟笔记本电脑为例，表明敢于颠覆游戏规则的企业，是能够创造出属于自己的市场的。综观2003年以来的笔记本电脑市场，从神舟笔记本电脑2003年上市以来，原有的市场竞争秩序就被打破了，一场“本本”的平价革命掀起了。“5980，笔记本电脑提回家”的口号，使消费者第一次认识到了笔记本电脑的价值。神舟笔记本电脑每一款产品的价格，相比其他的品牌同配置的笔记本要便宜数千元以上。针对神舟电脑的低价策略，国内外很多厂家也不得不相继跟进降价，价格竞争一举揭开了笔记本电脑的神秘面纱，打破了笔记本电脑的暴利空间，使整个笔记本电脑行业迈进了新的发展时期，神舟电脑利用自己的研发、渠道、成本控制等方面的优势，一举确立了自己的市场地位。笔记本属于高科技产品，维修技术十分复杂，一般人难以掌握，很多用户为笔记本电脑的维修问题而等待长达数月的时间，购买笔记本电脑的消费者也会因此更多地考虑售后服务等因素。
2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重申明，笔记本服务零等待，承诺任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换，售后服务给厂商构成了巨大的成本，与国外的厂商不保修水货、提高服务门槛相比，神舟电脑一年包换的高品质服务，吸引了众多电脑消费者的眼球和注意力。这与董明珠所提出的“整机6年免费保修”的服务战略有着异曲同工之妙。虽然董明珠不能够完全改变整个空调行业的竞争环境，但是她独具一格的新竞争规则，仍然对整个行业造成了强烈的冲击。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。实际上，董明珠的创新不单表现在“先款后货”的销售规则，还表现在新营销模式的建立上面。正是由于董明珠身上所具有的质疑一切的勇气，使得格力敢于打破旧有的渠道规则，从而创造了一个全新的渠道销售模式。应该说，董明珠是商业游戏规则的一个制定者与遵守着。她是属于“有建设性的破坏”类型，而不仅仅是简单的破坏。当然，格力能够有今天的成就，并非仅仅因为董明珠制定了一套游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则的同时，还坚守诚信经营原则，使得这套规则变得更加稳定和坚实。颠覆旧的不合理的游戏规则，制定新的科学的游戏规则，再破坏，再制定，一次又一次地否定自己和挑战自己，这是董明珠能够带领格力走向成功的根本途径。
三、做企业就是做人
企业文化是企业的灵魂，毫无疑问，没有自身独特文化的企业是没有精神支柱的企业，而没有精神支柱的企业是无法走得更远，创造更多的物质财富和精神财富，以及承担更多的社会责任的。每个企业都有自己的文化，格力的文化就是紧紧围绕着“实”的核心。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表面的东西，而是追求务实的精神。企业的成长，是涉及到多种因素的。但不乏最重要的一个因素，做企业，就是做人。一个企业的经营理念、管理风格，往往能够反映出企业领导的做人风格。一个人要想去创业，要想获得创业成功，他首先需要的不是技能，而是学会如何做人。当一些成功的商人或者企业家出现在媒体中时，大部分的商人或者企业家，必须具备一些特殊的才能和天赋。不是一般人就能成为成功的商人和企业家的。无论是管理还是被管理，其对象显然都是人。也就是说，人决定和影响了企业的发展。企业的壮大，与做人有着密不可分的渊源。好的人能做出好的企业。
蒙牛的牛根生，海尔的张瑞敏，搜狐的张朝阳，阿里巴巴的马云等等，都是成功的企业家，他们之所以能够取得那么大的成功，是因为他们不仅会做事，更会做人。好的领导影响着好的员工，好的员工影响着好的企业，好的企业带动领导好好发展企业，这就像食物链一样，缺一不可。格力选择员工，首先就是要忠诚，这就是对做人的要求。而这一要求，恰恰是朱江洪及董明珠从自身出发得到的经验。董明珠做业务员时，安徽的经济发展明显落后于江苏，消费水平也不高。可就在这种背景下，董明珠仅仅用了一年就把安徽做成了格力最好的市场，而江苏市场虽然也有业务员在负责，却是惨淡经营，格力空调在江苏仍然是默默无闻。朱江洪从大局考虑，决定让董明珠在负责安徽市场的同时，去开拓江苏市场，以打开格力空调在当地的困境，董明珠接到这一任命时，颇为犹豫。首先，安徽市场还有很大的潜力可挖，而且，她打开安徽市场也不是一件容易的事，并且已经跟安徽市场的经销商有了感情。再说，让她同时负责安徽市场和江苏市场，她的精力有限，难以两面顾全。其次，从同事这方面来说，她如果接受了江苏市场，对同事也会造成相当的伤害。不管怎么说，江苏的市场再差，当时一年也有300万的销售额，按照公司1%的提成制度，她这一接手，就是抢了别人一年3万元的收入。她虽然性格外向、坚强，但毕竟也有中庸传统的一面，没法面对因为自己强而令同事丢饭碗的事实，这会使她受到很大的精神压力。可是，从公司的角度来说，她又必须义不容辞地去承担这个责任。因为当时格力空调在江苏的销售非常的不好，那一年，格力在安徽的销售额达到了1200多万，而江苏却只有300多万。可以说，格力空调根本就没有打入江苏市场。江苏可是一块富饶之地，如此的销售额，实在可惜。想来想去，为了公司的利益，董明珠接受了领导的安排，不过，她也折中了一下，那就是只接手南京市场，江苏其他地区还是留给其他的同事，这样也能给同事一个机会。经过董明珠的努力，格力在南京市场迅速打出了名气。
有一句俗话说，一个企业能够走多远，关键要看企业领头人的志向有多高。在销售界里，董明珠就是具有战略眼光和诚信的一个人。她认为，作为一家企业的负责人的所谓战略眼光，应该对行业发展和市场需求看得更远，要规划好公司的技术和公司产品研发方向，抓紧产品换代时机，看到市场爆发潜力，抢占技术和市场的制高点；人才是基础，企业核心竞争力的积累，离不开人才的发挥。因此，企业通过整合公司和外部各方面资源优势，打造核心竞争力，就能够使企业保持不断创新的能力，从而让企业能够具有领先他人和行业的技术、品牌、营销、文化等。如果董明珠像很多人想的那样，为了自己的利益，牢牢守住安徽市场不放，可能到今天她仍然只是一个业务员。董明珠常说，“做企业如同做人”，做市场就是做人，仔细想想，我们企业与客户之间有着共同的目标。因为目标一致，所有的问题都是可以沟通的。也因此，双方之间可以建立起最诚信的互相信任关系，使双方都能在合作中得到赢利，以达到双赢的目的。董明珠反复坚持格力提出的三个利益：消费者的利益，经销商的利益，以及厂家自身的利益。说到国美，董明珠永远不赞同恶性的、没有利润只有量的增长，她认为企业的商道就是大家做好一件事，并从中获得应有的利益。于是，董明珠对工业精神那般的热忱：“工业精神就是吃亏精神”。一个从美的出来的营销人对“做事与做人”持着这样的观点：产品制造就是老实做事，叫卖炒作就是做人，做概念。他认为，在家电企业，做事的人永远做不过做人的人，这就是为什么在一般性的企业，做市场和做营销的工种骄傲感总是高过车间制造的人。对于这个在家电业普遍流行的“做事与做人”的观点的把持，董明珠非常地不认同，“如果做事的人做不过做人的人，那这个社会还有希望吗？”的确，一个人怎样做人，将影响着怎样去做企业。
尽管企业是一种法人，而人是自然人，但是，在经商、贸易过程中，企业与企业之间的关系，是人与人之间的关系的反映。善于做人的人，在商场上同样能够游刃有余得心应手，更重要的是能够得到各界人士的尊敬和认可。而不善于做人的人，尽管在商场上兴许能左右逢源，八面玲珑，但到最后往往会付出很大的代价。这真是应了那句话：做好人自然能做好事。做真人难，做有原则的真人更难。企业如同人一样，遇事遇挑战都会有动摇，而董明珠却能坚持自己，在快速发展的过程中，格力和其他家电企业所遭遇的营销环境无二，而格力却能坚持自己的原则，坚持不打价格战，坚持自己的绝不向强势经销商妥协，坚持格力的正和博弈。“面对市场这盘棋，应该如何在一个必须力求走和的棋局里，以步步高招实现正和博弈――不是相克而是双赢。”董明珠说，为什么珠三角的家电企业很多不能基业长青？因为他们想到的只是赚钱，想到的是名利和眼前的利益。董明珠认为，一时的机会主义或许能获得暂时的成功，但格力想获得的是持续长久的成功。要先舍才会有得，董明珠舍掉了自身的利益，可她却得到了更大的舞台。如果她不是舍弃自身的利益，在格力员工“集体辞职”后依然接受了经营部部长这个烂摊子，她就不会有更大的舞台。当初，任经营部部长之前，挖走格力大批业务骨干的公司老板点名要董明珠，并开出了优厚的条件。如果董明珠看重了眼前的利益而放弃了格力，那么也许就没有今天的格力与今天的董明珠。
董明珠的人生观已经超越了金钱的层次，从进入格力的那天起，她总是站在格力的总体利益而不仅仅是一个销售员的立场考虑问题。她再次选择了格力，并带领着这个岌岌可危的企业慢慢地走向成熟富强的轨道。做企业就是做人，做人要诚实、守信、廉洁、创新、互相尊重，而这些，就是格力文化的精髓。格力公司的战略思想是实事求是，心无旁骛地坚持走专业化和文化发展之路；在市场经营商反对虚假宣传，实实在在地通过优质产品来满足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场；在工作上树立脚踏实地，稳抓实干，多做实事，少说空话的武士工作作风；在员工身上保持优良品德，杜绝弄虚作假。格力的企业文化更多反映出，不管是管理的理念，还是做人的理念，这是一个很有特色的地方。在一些企业把流行的管理口号当作经典放到自己的企业文化里面的时候，格力却仅仅围绕着“如何做人”建立自己的企业文化，可见其对企业文化的理解是独立的、自我的，也是深入本质的，这应该是其他企业值得学习的地方。一个企业对国家的贡献，并不仅仅是上缴利税、提供就业机会，更重要的是它能够为一个产业甚至整个社会留下一点经验，一些探索，一种精神。而格力恰恰是能够给我们带来这些宝贵财富的。做企业就是做人，只有不断学习、不断创新，企业才会有生存拓展的空间；只有拥有自身的文化，企业才会有个性；只有做健康的企业，做健康的事业，做健康的人，企业才会有更大的发展潜力；只有一步一个脚印踏实经营，而不是靠投机取巧，企业才有生命力。
四、格力笑傲江湖
董明珠是一个不能容忍原地踏步的人，她喜欢挑战，喜欢享受成功所带来的快乐。格力并不是第一个进入市场的空调品牌，恰恰相反，格力最初只是一家默默无闻的小企业，格力品牌在春兰、华宝等大品牌的冲击下几乎是不堪一击，然而格力经过无数的努力与果断的决策快速扩大生产，先后击败了春兰、华宝，跃上国内一线品牌的行列。
1991年-1996年是中国空调产业发展史上的“黄金6年”，不仅是因为这6年中市场急剧快速扩大，更为重要的是这是空调市场供不应求的6年。中国空调生产企业在经历了激烈的品牌竞争、价格竞争阶段之后，开展了更为深层次的销售渠道竞争。空调市场在长期的品牌和价格竞争过程之后，行业集中度已经明显加强，主导品牌如格力、海尔、美的、奥克斯等不仅仅占有了一半以上的市场份额，而且在品牌知名度、产品技术、质量、性能、价格、服务等方面日益同质化。消费者更为关注的是购物场所的信誉以及购买是否便捷、服务是否完善及时。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异已经成为市场中具有决定性影响的重要因素。对生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢了市场，就能有效地战胜竞争对手。比格力晚成立的海尔集团迅速崛起，海尔空调公司是海尔集团的支柱企业之一，是目前中国规格最全、品种最多、技术水平较高的商用及家庭中央空调生产基地。其中海尔中小型中央空调的市场占有率很高，几乎占据了行业的半壁江山。面对竞争如此激烈的空调市场和如此强劲的对手，董明珠始终是充满自信的。当有人问董明珠海尔公司是否有可能超越格力的时候，董明珠斩钉截铁的回答：“海尔超不过我，因为它在进步，我也在进步。”这句话让我们真切感受到了董明珠的霸道与张扬，但我们同样会感受到她有一种能让人肃然起敬的自信。
这是一种成功企业家所拥有的霸气和自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你无法否认她的营销成果。我相信，这是一种非常贴切的评价。董明珠在说海尔超不过她的时候，她并没有过分自信，她比任何人都清楚自己的优势和劣势在什么地方。她坦然承认海尔的公关做得非常好，而这一点是她所缺乏的。这一点其实完全可以理解，公务员出身的张瑞敏，在公关方面一定有着独特的心得，更何况，就董明珠直来直去的性格而言，这真是她的弱项。就如董明珠所说：企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个真正伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔能做到吗？没有售后服务的产品才是最好的。
格力永远不会拿消费者当实验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是百分之百的损失。我国的空调行业一般采用的销售模式有三种：一是沿袭多年的大客户政策；二是区域代理制；三是扁平代理模式。目前格力、海尔、美的三大巨头都是在模式二和模式三中摸索出适合自己企业的营销策略。与海尔现有的分销渠道相比，格力模式的投入太少，由于将经销商的利益捆绑在一起，市场的经销商能建立较为长远的经营思想，促使经销商也为促进格力的品牌形象方面做出努力。但缺点是始终需要在市场管理方面有较大的投入。海尔采用的是典型的扁平代理模式，目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销策略，这一模式管理成本较高，不够成熟的企业一般负担不起。海尔在全国各地建立了四十多个海尔工贸公司，也就是区域营销中心。空调的供货和售后服务均由工贸公司负责，海尔工贸公司于空调产品本部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海尔空调公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进部向海尔工贸公司制定营销策略，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。海尔与其他空调厂家最大的不同点就是没有采用地区代理制，而是直销模式。
海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调送达到最终的消费者手中。海尔在全国建立约300多家经销商，共分三级：一级是省会城市和直辖城市；二级是地级城市；三级是县级城市。海尔的主要销售是由一级、二级销售渠道完成，约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔的销售渠道的纵深有些欠缺。海尔建立专卖店在行业内首开先例，引起极大关注。海尔的投资额极为巨大，品牌专卖店在推广海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在销售方面的作用比预期低，近两年开店的速度有所放缓。接着，我们以美的为例。美的集团是一家以家电为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口地之一。
1980年，美的公司正式进入家电行业；1981年开始使用“美的”品牌。相比格力、海尔而言，美的的渠道模式并不占优势。不过近年来，美的在渠道变革上有所改变，并部分地向格力渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的。在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。美的的渠道管理主要有两个特点：一是全国性推广“扁平结构”的营销渠道；二是对市场实现“精耕细作”。美的的各个环节的经销商、零售商的直接沟通，经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛选、终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比，我们可以看出，这三家公司中，只有格力利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个身体的力气去对抗。分析各方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法与格力相比，而格力的劣势在于其服务影响以及品牌影响力在目前仍然比不上海尔，而美的的产品比较实用，但质量较之格力仍略输一筹，其市场操作的花样却比格力多。因为这种各方优劣势的存在，使格力、美的、海尔这三大品牌在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋向看，格力保持产品质量，品牌影响力会越来越受消费者的欢迎和认可。通过这么一比我们可以看出，为什么董明珠能如此自信地放出豪言称海尔超不过她。正如董明珠所说的，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。
2000年，称霸微波炉市场，享有“价格屠夫”之称的格兰仕集团宣布携手战略投资者与外资企业，投资20亿元进军空调领域，并宣称格兰仕空调要在三年内产量达到800万台，要把空调的市场价格砍掉一半。
2002年，格兰仕副总俞尧昌接受媒体采访时，曾扬言“将用五年的价格战来做到行业第一”，这分明是在向居于行业龙头的格力下战书。格兰仕集团是一家定位于“百年企业，世界品牌”的大型企业，创建于1978年，1992年开始做家电。
1998年实现微波炉产销“世界第一”，至今蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。
2001年，格兰仕又开始进军空调和小家电领域，到2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。在接受采访时，俞尧昌表示：恶性的价格战，就是牺牲技术、牺牲质量和牺牲售后服务来亏本销售产品是不可取的，而正常的价格战，在中国是不可避免的，因为中国的十几亿人口绝大多数是中低端的消费者。对于格兰仕的计划，董明珠认为他们做不到。董明珠认为格力空调属于中国空调企业一线厂家，格力主要的竞争对手是美的、海尔等一线厂家，而格兰仕主要针对低价市场，对格力影响不大。雄心勃勃的格兰仕还是低估了空调市场这潭水的深度。
2002～2003年格兰仕产品投放市场，销量曾一度打进行业前五强之列，并成为2004年中国空调出口的“外销冠军”。但在决定性的2006冷冻年度，格兰仕遭遇兵败，空调销量跌出前十名，连续两年以上亏损经营。对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内市场获得巨大增长还是困难的。兵败价格战之后，格兰仕只能开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。为打开局面，格兰仕一直苦心经营，屡出奇招：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波调整机实行12年免费保修的“极限”，远超“整机保修1年，主要零配件保修三年”的国标和格力的六年保修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，格兰仕与格力的距离依然遥远。在家电业日趋白热化的竞争当中，格力这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。格力在空调行业中真可谓是笑傲江湖。在当今自由竞争的商业市场里，各大品牌都在竞相追逐，不断想超越别人。市场有竞争才有活力，企业只有不断地创新，与时俱进，才能永葆青春。格力保持几十年的销量中国第一，几年的全球第一，但要成为国际名牌还有很长的路要走，要不断地超越自己，超越别人。要知道，在中国，不仅仅只有格力才能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能制造。“产销量中国第一”也并不是全部的商业成功。此一时彼一时，“好空调，格力造”的宣传用语如不及时补充其他要素，并在研发上进一步丰富、细化、突出个性，格力空调在新世纪可能会因为落于他人之后。格力不仅要在产品上进行继续创新，在营销模式上也要不断改进。正如人们常说的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好产品开发，进一步培育市场，内功、外功兼修，才算是真正抓住了营销命脉，才能继续保持和经销商之间的良好合作，共同开拓新的市场。
