一、打造战斗型队伍
打造一个百年企业，不是靠一两个企业领导人来完成的，而是需要一代代，一批批优秀的德才兼备的人才。一个成功的企业最重要的有三个方面：技术、管理和人才。现在，格力已经具备了技术和完善的管理，还需要努力的就是人才的培养。董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧哪三把火？她说我一把都没得烧，唯一要做的事情就是培养接班人。仅有好的制度，好的规则还不够，必须要有好的人来执行。董明珠认为，百年企业不是一代人能够做成功的，要培养接班人。接班人除了素质、能力以外，他们的思想意识、品质也非常重要。必须要有奉献精神，这样才有凝聚力，而不是钱多就能凝聚人。作为一家国有企业，格力倡导奉献精神，同时也通过制度使企业管理者成为“透明人”，时刻处于被监督和约束中。通过不断筛选，公司会将没有管理能力，对国家没有爱心，对社会、企业没有责任感的人淘汰出局。为了能够把格力打造成百年企业，董明珠认为首先要选择一个很好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行、延续和发展，那么终究会因为人的问题而使企业不能够保证发展，所以要围绕百年企业的思路来进行企业的建设和人才的培养。一支强有力的团队一定有强有力的领导人。企业各阶层的领导人我们也可称之为干部，干部在企业组织中的作用到底如何，不妨用一个比喻来表示：如果把一个企业比作一个人，那么老板就是大脑，干部就是脊梁，基层员工就是四肢，而企业文化则是血液。不难想象，人们总是习惯于关注一个人的大脑和四肢，却很少会把注意力放到“脊梁”或者“血液”这些无法直观的地方。所以干部经常被忽略也是自然而然的事情了。
但事实并非如此，因为脊梁才是支撑一个躯体健康运动的核心支柱。没有了脊梁，即使有着爱因斯坦的大脑，也无法使一个躯体健康运动和发展。中层干部的重要性不言而喻，他们既可以成为企业发展的中坚力量，也可以给企业带来灾难性的后果。从格力对员工的要求来看，人才对企业的忠诚度尤为重要，其次才是敬业与能力。忠诚与能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但是不同的企业，对它们的侧重点也不同。对于很多管理者而言，最让他们头痛的是找不到既忠于企业，又特别有能力的员工。忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，所以现在才有那么多喜欢跳槽的人。那么企业对这种矛盾的出现，该如何选择？比较保守，但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，格力就是把忠诚放到选拔人才的第一位上来。从理论上讲，把忠诚作为选拔人才的首要标准，并不见得完全正确，但是，这一选择方式却又非常符合中国的很多现象。即使现在中国的法制越来越健全，大家的法制意识也越来越强，大多数人仍然缺少一种契约的精神。这种现象在职业经理层表现得尤其明显。能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以当一个人对任何企业都不忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力不足，只要在进行培养，效果会好很多。董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。
董明珠是这么认为，也是这么做的。董明珠刚进格力的时候，就用了40天的功夫要回了一笔不在职责范围内的债务。这一行为即使到现在仍有许多人不解，中国人向来信奉“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的古训，董明珠如此拼命地去做一件与她无关的事情，就是她对公司有种责任感与无比的忠诚，在她看来，自己既然已经成为了公司的一员，那么维护公司的利益就是自己义不容辞的责任。所以我们可以看出，董明珠在选拔人才上绝对要求其对企业的忠诚度。她要的绝对不是对某个人、某些人的忠诚，她要的是对格力的忠诚。这与很多私营老板所谓的忠诚有一定的区别：通常来说，私营老板想要的忠诚首先是对老板的个人忠诚，这种忠诚使得员工对老板的战略规划言听计从，不管正确与否都不敢出现一点违抗，这样就阻碍了一个企业的健康发展。而对企业的忠诚则不同，他们会为了企业的正确发展而挑战老板的决策，甚至敢于挑战老板的权威。
1996年的空调大战中，各大品牌的空调都纷纷降价，高呼着“让利不让市场”的口号，不断地把空调价格往成本价拉近。珠海格力总部里，董明珠独自稳坐钓鱼台。许多经销商看格力毫无反应，按捺不住纷纷打电话给董明珠：“除非马上降价，不然格力今年死定了”。格力的很多高层也认同这个观点，主张格力赶快降价。但董明珠顶住了压力，坚持不降价。最后事实证明了董明珠的英明决策：空调降价大战之后，许多企业亏损过多，从此一蹶不振。格力企业还有一个特点，就是不怎么喜欢“挖人”，这可能与他们的认识有关。格力认为，企业需要人才，应该尽可能自己培养。
市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢以挖墙脚的办法到其他企业拉人，格力把这种行为视为职业道德缺乏的表现。在业务员集体辞职事件中，一家公司想花重金请她，她毫不犹豫地拒绝了。原因很简单，第一，她对格力有很深的感情；第二，她感激领导的知遇之恩，她要懂得感恩；第三，领导信任她，她决不能辜负。她应该在公司危难的时刻帮领导一把。在利益与道义面前，董明珠毫不犹豫地选择了道义。正因为如此，董明珠曾自豪地说：“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”之所以这么做，与格力对人才的忠诚度要求有关。因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。对此，董明珠就是一个最佳的案例。
2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，被她一口回绝。董明珠是这样认为：韩国、日本之所以比我们发达，是因为他们的员工都把公司当做自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点贡献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度、工作精神，怎么可能把我们的企业做大做强？面对经销商，董明珠一再强调格力的经销商只能做格力产品，决不允许经销其他品牌的空调。为此，董明珠不惜采取各种奖罚措施来掌控经销商。面对经销商的行贿送礼，董明珠一概拒绝，她明确告诉经销商，只要好好卖格力产品，就是对她最大的支持。朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法，他认为：“中国的企业总是死在扩张上，其中一个原因是经理人忠诚度不高，能捞就捞。”为此，朱江洪举过一个例子：格力曾经有一个意大利客户，每次谈判总是把价格压得很低，让朱江洪很是恼火。有一次，对方签约之后告诉朱江洪，回去之后他要辞职了。朱江洪很惊讶，不明白对方都要辞职了，还要那么卖力地讨价还价。
意大利客户告诉朱江洪，干一天就要负责一天。这件事给了朱江洪很大的感慨，也让他看到了员工忠诚的重要性。从某种意义上说，企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实，如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝，那格力宁肯自己培养人才，也不接受跳槽者也是理所当然的事情了。在格力，要想成为董明珠看得上的接班人，并不是一件容易的事情。董明珠要求严格，她在用自己的标准来要求别人达到她的境界，这对很多人来说都是很难做到的。董明珠用她强硬的作风要求格力的员工，都必须按照她的思维办事。虽然我们不得不承认董明珠的所有决策都是以公司的利益为主，但她这种强硬的作风，能否培养出和她一样具有魄力，有创新思维，能够坚持自己原则的接班人呢？事实证明，董明珠以她严格的选拔标准，使得格力在人才的培养上已经取得了阶段性的成果。董明珠说，要辨别、培养人才很不容易，特别是当一个人拥有权力的时候，也正是最考验一个人的时候。平时看到一个员工各方面都表现得很好，但当他拥有权力的时候，是否还能保持自己的原则就很难讲。如果说董明珠是朱江洪很好的接班人，那么现在令董明珠最头疼的是如何找到合适的接班人，把格力的交接棒传递下去。她说她不喜欢空降兵，她喜欢格力自己培养的人才，只有这样才能对格力有切身的了解。在中国，很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的平静，经常借组“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多数还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权利来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。授权与集权，一直以来是企业家最为头痛的问题。虽然古人云“疑人不用，用人不疑”，但真要放权了，企业所要面临的挑战也很大。老板不信任手下的员工，自然就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可以操纵全局，这种不放权的危害还看不出来。可是如果是一个有了规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理，此时，如果老板再不懂得放权，那就利大于弊了。
这时，老板放权的首要问题，显然是员工的忠诚问题。格力虽然是国有企业，但格力是在朱江洪和董明珠共同领导下才有了今天的辉煌，成功来之不易，他们自然不希望格力以后毁在接班人的手上。而且，格力的企业文化明显带有董明珠的风格，而在很大程度上，这一风格也是格力获得成功的砝码。“空降军”的到来，很可能会摧毁这种带有董式风格的企业文化。不管这种董式风格的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了一种文化思维时，盲目地把它推翻再去建立一种新的企业文化，可能会给公司带来巨大的灾难。董明珠有了这层忧虑，格力在人才培养上有独特的一套模式：与其他“空降兵”不同的是，格力电器注重自己培养干部梯队，并创造了一种任人唯贤的选拔、培养与激励机制。对待员工，不仅提供大量的晋升机会，还创造了良好的成才环境。如格力筛选分厂的一个普通班长张树源，由于发明了氟回收机，被公司命名为“张树源氟回收机”并受到重赏，被团中央授予“中国青年五四奖章”。曹祥云，一名普通的叉车工，凭借自己娴熟的叉车技艺，在全国叉车比赛中获得冠军，格力公司也同样给予了奖励。每个企业都需要不同层次的人才。无论是朱江洪还是董明珠，都有一个共识：企业的成功，是所有人努力的结果，不是一部分人努力的成果。董明珠认为，格力的员工来自五湖四海，怀抱着各种的梦想与目的，或是为了挣钱，或是为了个人发展，要把他们有效聚拢在一个集体，发挥他们最大的潜能是一项极其耗费心思的工作，为了实现这个目标，组织需要花费大量的时间用于学习和改进，同时，针对一些文化水平、技术能力不高的员工，格力安排了多种多样的学习与培训，使他们有接受再教育的机会。也有人问董明珠，你培养了这么多人才，万一以后他们离开了格力，到了其他企业，甚至是竞争对手的公司成为骨干，你不后悔吗？对此，董明珠有自己的看法。她认为，这些离开格力的人如果能够把格力优秀的工作作风带到其他企业，总体来说是一件好事。毕竟，空调行业的健康发展，只靠格力一家企业的努力是不够的，还需要更多的企业规范发展才行。就中国国情来说，在员工所必需的各种素质中责任感和忠诚感是最重要的，这也是格力最关注的。格力秉承了“以人为本”的理念，大体上也采用各种有效的方法，以一套科学的人力资源开发和管理机制，激发员工努力工作、挑战自我，发挥他们最大的潜能，形成了一支高效率、高素质、具有团队精神和较强竞争力的战斗型队伍。
二、不断地创造顾客
一个企业是否能够长久地发展下去，其关键是能否得到越来越多消费者的认可。
格力通过不断摸索和转变，从简单到复杂，从业余到专业，从单一到多元，格力的营销战略已经做到了令竞争对手无法效仿的地步，并随时可以实现选择，表现了很强的灵活机动性。在生产上，格力电器始终坚持确保优良的空调产品品质，宁愿为此承担较高的生产成本和较长的研发和实验时间。“桃李无言，下自成蹊”。格力认为好产品是会说话的，这也是格力的广告投入一直相对较少的缘故，格力空调极高的品质保证了消费者之间的口口相传。空调作为一种耐用的消费品，决定了消费者在购买时会对其性价比进行慎重考虑，格力坚持打造的质量工程，使得格力空调具有了本质的差异化，因而显得别具一格。“创造客户”对于格力电器来说，意味着要着眼于长远发展，有效地开发和利用各种资源，向客户提供优质产品和服务，尽可能地满足客户的要求，从而不断扩大格力电器的经营模式，只有不断地“创造客户”，才能实现“满意的利润和规模报酬的递增，促进格力电器长期稳定快速发展。”格力“创造客户”的经营模式实践具体表现为，引导空调产业的发展，创造需求。如何不断创造顾客，让消费者付钱？董明珠声称，事实上，唯一可行的良策就是企业为消费者提供与众不同的技术产品以及更好的服务，这样企业与消费者之间方可保持可持续的良性“姻亲”关系，如此，消费者才会愿意、乐意为格力的产品付钱。首先，要明白一个道理：企业不是为了赚钱和简单的盈利，应该把责任和社会有机地融为一体，讲真诚！唯有如此，企业的行为方能得到社会各界及消费者的高度认同、认可！董明珠解释说，为什么20年来，消费者愿意买格力空调，只有一条，讲诚信，因为格力不会糊弄消费者，格力不会投机取巧，更不会以次充好，所以，格力的市场是用高品质的产品无可置疑地赢得的。在一个完整的营销体系中，产品始终是居于第一位的。没有好的产品，一切无从谈起。和同类空调相比，格力空调大约是最贵的了。可是格力空调却是卖得最好的。喜欢物美价廉，是消费者的普遍心理。可当价廉总是买不到物美的空调时，越来越理性的消费者宁愿多花点钱也要买质量好的空调，也就变得理所当然。格力空调能够做到全球销量第一，靠的不是价格战，不是价廉，而是物美，这是格力的产品竞争战略。格力的“实”文化决定了格力不会在空调质量上弄虚作假，而格力做企业的“实文化”理念又决定了格力在长远战略上不会打价格战，因为那只会自乱阵脚。对格力而言，产品卖出去不是目标。产品卖出去了，消费者满意了，得到越来越多的消费者的信赖了，那才是格力的目标。由于中国市场经济起步较晚，很多企业在创业之初市场还处于供大于求的状态，于是把产品卖出去就是硬道理的思维占据了主流，很多企业在市场竞争当中不是认为消费者喜欢我，我才有市场。而是怎么把消费者骗走了，就有市场，这最后导致了一些企业的昙花一现。当空调市场供大于求的现象出现后，众多商家都不得不采用各种手段进行“市场价格争夺战”，而这中间，最常用的就是“价格战”。价格战看似便宜了消费者，实际上受最大损失的就是消费者。因为价格战在很多时候带有欺骗的成分：价格虽然降下来了，但相应的产品质量也没有了保证。消费者虽然少花了钱，但却多了一肚子气。更有甚者，买回家的空调不久就不能用了。
价格战不好用的时候，各个厂家又推出了五花八门的售后服务。虽然消费者一下子变成了“上帝”，可产品的质量问题实际上还是没有解决掉。产品总是坏，消费者也苦恼，如此恶性循环，其产品逐渐让消费者感到失望。逐渐的，不是在创造顾客，而是在赶走顾客了。在董明珠眼中，产品比营销更重要。在销售至上的家电行业，董明珠却一直高举着“先打款再出货”强硬风格的大旗，曾用400万元的销售成本创造了100亿元的销售额的业绩。对于格力电器取得的销售业绩，对于格力电器对流通领域正在兴起的大型连锁点较小的依赖性，董明珠提出了自己的看法：“谈到销售，大家都认为营销是企业发展的要素，甚至很多人都把营销看成是企业至高无上的东西。实际上这是人们认识的一种误区。结合格力电器发展的历程可以得出，产品比营销更重要，没有优质的产品做后盾，营销只能是一句空话。”格力连续12年行业销售第一，一是靠其强大的销售渠道，二是靠其过硬的产品质量。从市场的反应来看，格力现在已经做到了通过质量深入人心的效果。由于现在网络发达，很多人在购买空调的时候，会先到网上了解空调品牌的优劣。在大家推荐最多的空调中，格力是第一位，被推荐的理由是“质量可靠”。这样，格力无形中又吸引了一大批顾客。真正可靠的营销不是靠价格，而是靠过硬的质量。
1998年，一家报社要买500台格力空调，希望在价格上能优惠一点。为了带动更多的集体消费，格力同意了优惠，报社很高兴。第二年，这家报社又来买空调，并且要进一步要求降价，理由是另一家同类空调比格力低500元。虽然算得上大客户，但董明珠却意识到如果继续降价，会对公司发展不利，而且，这也不是格力做事的风格。董明珠跟报社表明，她不会再降价了，结果报社买了另一家的空调。本以为事情就这么结束了，可到了2000年，这家报社又找上门来了，这次对方不再谈什么价格了，只说要格力空调，原因是格力品质好。可见用户并不是只盯着价格看，当他们对产品质量有了切实的比较后，他们就会有更加理性地选择了。格力空调的热销，究其原因还是满足了消费者的真正需求。董明珠在担任推销员的时候，曾涉猎过不少介绍国外成功的有独创性的营销故事。董明珠在接受媒体采访时曾表示，最不能忘怀的是“两个卖鞋的故事”：拉卢布尔鞋业制造公司和韦尔斯诺制造公司各自派出了一名业务员去开拓鞋业市场，一个叫约翰？杰克逊，另外一个叫詹姆斯？埃尔森。在同一天，他们两个人来到了南太平洋的一个岛国，到达当日，他们就发现从国王到贫民、从僧侣到贵妇，竟然无人穿鞋。当晚，约翰？杰克逊向总部发了一封电报：“上帝啊，这里的人从不穿鞋，有谁还会买鞋？我明天就回去。”詹姆斯？埃尔森也向总部发了一封电报：“太好了！这里的人都不穿鞋。我们正好从头开辟主宰这里的鞋类市场。我建议把公司所有的存货都运到这里来。另外，我决定把家搬来，在此长期扎根下去。”两年后，这里的人都穿上了鞋……
董明珠十分欣赏第二位卖鞋的伙计，认为这才是真正有远见，有超前的眼光。这个故事所包含的经营哲学是：先创造出表面上尚无明显需求的产品，再开发出对它的需求。尽管这是一种潜在的需求，但也是顾客真正的需求。格力在最初的时候也并不注重产品质量的严格控制。直到1993年，格力空调和其他国内空调一样存在着噪声和返修率高等问题。对此，企业内部存有两种看法：一种意见认为，质量改进是一个缓慢改进的过程，格力最需要做的是先占领市场，在规模上、价格上向对手发起冲击。
这实际上是一种先易后难的方式；另一种意见是以朱江洪为代表的质量改革派。通常来说，一个企业内部总会有众多部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持不同观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为奇了。董明珠是从企业的大局考虑问题，而不是从自身的利益考虑问题的。今天，企业竞争已到了顾客百分百满意的时代，让顾客百分百满意的承诺及目标追求，才真正具有竞争高度。于是格力电器确定了“格力空调――顾客满意百分百工程”的核心理念，即创造顾客满意百分百，争取100分，让顾客成为真正的上帝。传播主题确定为“创造百分百满意的顾客，是格力人永续的追求”。为了倡导空调行业竞争的新理念，格力北京分公司不使用任何炒作性概念，在北京市范围内寻访了10年以上的老用户，征集评选“格力空调品质见证大使”，成立“十年俱乐部”。然后再组织“见证大使”到珠海参观格力空调生产基地，让他们近距离了解格力电器。当今社会，一种产品要获得消费者的青睐，只靠产品质量过硬显然已经远远不够。而售后服务也日益彰显出其独特的竞争优势。海尔在中国是比较早地打服务这张牌的，而且把这张牌打到了极致。到现在一提起海尔，人们还能立即想起“真诚到永远”这句风靡一时的口号。空调本来就是一个对服务要求比较高的行业，它不像彩电、冰箱。空调买回家后，如果安装得不标准，轻则对用户的居住环境造成破坏，严重的话，空调的使用质量也会受到影响，所以空调行业有“三分质量七分安装”的说法。格力空调独特的服务观就是：空调产品的服务要强化在售前售中。也就是说，要尽量在用户使用空调之前，把可能会出现的各种问题解决掉。这包含两个方面：第一，空调的质量要过关，第二，空调的安装要标准。鉴于此，格力不但提出了“空调产品的服务要强化在售前和售中”“不拿消费者当实验品”“强化质量意识，超越售后服务”的口号，还严把质量关，材料进厂关、生产关、储运关、安装关，努力做到零缺陷。多年来，格力电器秉承“空调服务更应注重售前售中服务”“您的每一件小事，都是格力的大事”等服务理念，通过售前严格控制产品质量、售中切实保障安装质量以及先后推出“快速反应部队”“专家服务”“免费大回访”“安装巡视制”“六年免费包修”等创新的服务举措，在广大消费者中开成了“买空调，选格力”的良好声誉和口碑，得到了广大消费者的信任和青睐，并由此连续多年来保持了市场占有率行业首位的领跑地位，2005年还成为家用空调销量的“世界冠军”，因此格力理所当然地成为“2006年度用户放心空调品牌”。
对于顾客来说，企业员工的服务态度、专业知识、服务技能等都是至关重要的，企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，对企业、对顾客的影响作用是巨大的。顾客在服务终端，一线人员的价值，就是让顾客满意。在这里讲一个关于“经营之神”王永庆的小故事。王永庆最初经营米店时，每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里，并把缸里的陈米掏出来，先把新米放进缸里，再把旧米放在上面，以免剩余的米时间长了发霉。王永庆这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。市场的竞争的根本是人的竞争，当销售员能为顾客提供专业热情的服务时，当产品持续不断地多为顾客创造一点点价值时，顾客对你产品的选择也就更坚定和持久。在竞争非常激烈的市场，王永庆通过提升产品价值和细节的服务打造出米店的品牌形象，树立了不同并超越于其它米店的形象价值。王永庆的生意越来越好，从一家小米店起步，最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。因此，令人感动的服务决不仅仅是微笑和服务口号能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益在着想？在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，只有乐于把方便给予顾客，把利益给予顾客，把有效、有价值的服务给予顾客，才能塑造出企业独特的形象价值魅力，赢得顾客的心。这么多年来，众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒下了，格力却像个营养丰富的孩子，不断地茁壮成长，最终成为龙头行业。
可以说，不是格力将众多的对手打倒，而是这些企业自己将自己打倒了。格力不断地为顾客提供优质的产品和服务，从而吸引、保留了顾客，同顾客建立良好的客户关系，就能逐步增加企业的收益。相反，如果企业不能为顾客提供价值或者提供的价值少于竞争对手，顾客就会转移到竞争对手那里。倒下去的企业，原因很多，但产品质量不过关，服务不到位，最后失去了消费者却是根本原因。而格力懂得顾客的真正需求，其让顾客百分百满意的承诺及目标追求，才具有真正的竞争高度，从而让格力赢得了越来越多的消费者。
三、共赢才是合作的目的
对于“董姐走过的路的地方不长草”的说法，董明珠是不同意的，她希望自己走过的路是丰收的，是对大家有利的。董明珠会对所有的合作者说，我不会让你颗粒无收的，但要额外的收入也是不可能的。经常有人说，不了解董明珠时觉得她很厉害，但接触多了，反而觉得她很有人情味，在谈判的时候对手很难从她这里获得什么额外利益，但合作之后就会发现可以得到双赢、多赢的结果。董明珠认为，只有让格力的经销商赚钱，才能长治久安。这是一种非常朴素而又实用的经营观：要让众多的经销商乐于销售你的商品，你就必须保证他们能赚到钱，商家追求的本质目标是利益，不赚钱的事情没有人愿意去做。用朱江洪的话说“有奶才是娘”，这里没有鄙视商人的意思，他只是说出了实话，他的意思是，格力有责任、有义务让经销格力空调的商家始终有一个合理的利润空间。有的人只考虑到在和别人合作过程中自己能赚钱，而且赚得比别人多，但格力恰恰是希望别人赚得比自己还要多，只有这样才能团结所有的人共同来做一件事。
1997年的空调大战中，春兰拒绝兑现对经销商价格战中的损失进行事后补偿的承诺，从而彻底激怒了春兰的经销商们。“让春兰从此退出市场！”的愤怒声音直接导致了国内空调品牌格局逆转，曾长期位居行业老大的春兰从此连年走下坡，很快跌出一线阵营。才散人聚，董明珠和格力敏锐地发觉了市场竞争的本质所在，毅然拿出2.5亿元返还经销商，换得人心向背的力量，开创了属于格力的时代。一直以来，格力始终秉承着公平、公正、合作、双赢的商业准则，这是最简单的，也是最难做到的。诚信经营让格力损失了很多，但也得到了更多。“格力讲信用”已经成为业内的共识，格力的销售政策一经确定几乎没有太大的波动，始终是说话算数，做得比说得好。董明珠喜欢用“一盘永远也下不完的棋”，来形容格力与经销商之间的关系。对于流通渠道的强权，董明珠暂时采取了一种不合作的态度，这并不说明她辨不清局势。对于竞争与合作，她有着深远的考虑，只不过在目前，需要时间来抚平伤痕，需要创造一个机会让大家坐下来，平心静气地进行沟通，但即便能够坐下来谈合作，我们仍然相信，董明珠将不会放弃自己的一些原则和立场。
作为全国人大代表的董明珠在参加2007年的两会期间，再一次对家电连锁渠道的霸权进行了抨击，但是董明珠在说这番话的时候，也没有了先前的严厉。诚如董明珠所言，市场这盘棋是永远都下不完的，而且瞬息万变，就在2007年3月，国美和格力之间的这场所谓的对抗，已经发生了微妙的变化。格力和国美的合作分裂以后，曾有业内人士分析认为，没有永远的朋友，只有永远的利益，商业社会在向着和谐有序的方向发展，在市场利益的驱动下，两者最终还是会走到一起的。况且格力和国美最初反目，并不是因为谁对谁错，而是因为双方有着迥然的销售观念，伴随着市场环境的不断净化，格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商，最终会意识到合作的重要性，为谋求更大的市场份额和利润，他们最终会选择互相妥协。这些专业人士的分析不无道理，毕竟，作为一个企业，最大限度地获得经济利益是必须要面对的问题，企业不是一个可以独立存在的个体，只有合作才能够取得更大的发展。董明珠说，任何一个大卖场和我们达成共识，都可以合作。我们观点要一致，营造一个市场，而不是简单的交易、销售的市场，所以，格力在跟国美的博弈过程当中，我希望能够实现双赢，而不是一家的胜利，我们有100个亿左右的销售额是在专卖店实现的，还有几十个亿是在专营店实现的，大卖场里面很少，所以我们会坚持走专业化的道路，给消费者带去更多的实惠，但不排除与所有志同道合者进行合作。在决裂三年后，国美与格力开始修补彼此关系进行区域的合作，但由于格力90%以上的产品通过自建的渠道进行销售，不太可能全面地与家电连锁经销商合作。目前，双方大规模的采购仍仅限于广州地区，在上海、北京等地还是通过格力的代理商进行合作。据了解，从2005年11月开始，格力空调就开始进入广州国美市场，合作双方为广州国美和广州格力空调销售有限公司，在合作模式上由格力以统一的价格向国美和代理商供货，最后在年终根据销售规模，给予不同的返利点。这是与格力之前的模式以及国美现行模式都不同的一种模式。业内专家认为，格力电器与国美的接触只是非全面性合作，但却从此揭开了两个巨头重新合作的序幕。那么格力电器会不会与国美重修旧好呢？业内专家认为，此次格力重进国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，毕竟渠道商还是以商业为目的，因此，双方能走到一起只是为了一个双赢的共同目标，找到共同的利益点。董明珠强调：“谁笑到最后，谁才是赢家。”在失去国美之后，董明珠主导的“专业经销商渠道专卖模式”结出硕果，600多家专业经销商快速提高了格力空调的市场份额，而不断的技术创新更突显了格力空调专业化产业群的竞争优势。“国美要做以消费者为导向的企业”，国美电器新闻发言人何阳青称。在与格力交恶的3年里，不少消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品类不全，至少没有空调老大格力的产品，这也让不少消费者对国美电器心生失望。此番再度合作，可望成为一些格力忠实消费者的福音。其实，之前两年，部分国美店已经开始有格力产品在上架销售，据格力方面解释，这是部分格力的代理商私下跟国美门店签署的销售协议，不代表格力公司的意志。但是此次完全不同，广州国美和广州格力这样的区域合作，代表着双方近几年来在合作上迈出的最关键的一步，截至目前，国美在京津地区的数十家门店也能发现格力空调的身影，但数量相对有限。对于如何处理厂商关系，避免类似情况的发生，苏宁电器总裁张近东直言：合作是主流，直供是趋势。
他认为，厂商之间在合作中，不可避免会产生分歧和冲突，但总的来说，合作是主流，分歧是插曲。零售企业在选择供应厂商时，不仅看重利益，更要看双方价值观和情趣是否相投；不仅看眼前的利益，更要看长远的利益；流通企业不应轻易选择一个供应商，更不应轻易舍弃一个供应商。海尔集团副总裁周云杰也指出，店大欺厂和厂大欺店均不合理，厂家商家有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，创造利益，分享利益的合作才是长远的。厂商之间应该进行换位思考，单方面追求利益再分配，利益最大化的合作是难以长久的。国美总裁陈晓认为，国美和格力的关系肯定是要恢复的，双方的分歧不是不可以调和，只要双方的底线都能保持或者接近就有合作的可能。格力和国美现在是求大同存小导，未来双方一定会有全面合作的可能性，陈晓的话并非没有道理，国美和格力双方都讲到了一句话，只要能确保赢利就可以合作。商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。经过2005年空调市场的洗牌，被市场淘汰的品牌多达20多个，有实力进入卖场的空调品牌越来越少，从品牌、销量各方面考虑，国美也需要格力。对于国美和格力来说，两个都是行业内的领头企业，双方不可能不合作，具体要看双方博弈的结果。董明珠表示：格力会坚持自建渠道的销售，但是也不会排斥和大渠道商的合作，与国美、苏宁、永乐的合作是对自有渠道的有益补充。生产厂家应该反思如何定位与渠道商之间的关系。前几年家电企业为争夺市场份额争相依附于渠道巨头，如今他们意识到不能把渠道全押在一家巨头的身上，否则就可能沦为它的加工厂。“棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去”，这是董明珠的“博弈论”。在董明珠看来，格力和其他经销商之间永远都应该是一种“正和博弈”的关系，即双方通过相互合作而取得共同利益的增进。
四、做品牌不只是做广告
这几年的空调市场处处硝烟弥漫，很多企业不惜重金投入在自我宣传和广告投放上，也确实提升了自己的知名度。
2008年，海尔、美的、奥克斯三家纷纷投下亿元，成为了央视广告中标的家电三大巨头。格力在众多空调企业中在品牌建设上也是最有特色的，很值得力图赶上或超越的企业学习。在品牌建设上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设持之以恒，不急功近利，多年来一直没有花哨地宣传概念。实际上，“好空调，格力造”最初并不是格力的广告，而是格力对每一位员工提出的口号，后来用做广告语，而且一喊十几年没有改变，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。格力虽然一直发展迅速，龙头地位不变，但在各种品牌喧宾夺主之后，一般不知就里的消费者就分不清是与非了。格力并不是不做广告，每年在广告费上的投入也在一个亿以上。董明珠对广告的看法是：这是有效果的，但是只是昙花一现，必须有强力的产品品质来支撑，可以锦上添花但不能雪中送炭。格力的风格是做得多做得好而讲得少，埋下头去，老老实实地干实事，相信消费者不是傻瓜，最终会明白到底什么样的产品才是自己真正需要的。因此她不同意一味用广告来提高格力的市场份额，她更看重消费者的口碑。空调的核心竞争力在哪里？噪音、制冷量和节能是最基本的三个标准，是空调产品本身的核心功能。
随着科技的进步和消费者需求的变化，近年来的空调研发趋势基本是根据其核心功能又添加、开发出一些附加功能，比如静音技术、换气功能、多角度送风方式等等。按道理说，上述的附加功能未对空调的核心功能造成影响，各空调厂家都以把空调的基本功能做扎实的基础上进行推广，对于空调的一些附加功能也都能理性对待，知道是非核心功能，不能主次颠倒。随着竞争的白热化，“炒概念”如同其他行业一样，被诸多的空调企业捡起当作利器施展。
1999年空调市场流行的是“健康空调”，一时间活性炭、负离子、换新风以至于中草药空调频频出现，新名词满天飞，竞相自我标榜，使不少消费者莫名就里。由于2003年的“非典”，让众多的空调厂家找到了新的卖点，“健康空调”有了新的说法，一夜之间，空调器改头换面，不打“质量牌”改打“健康牌”了。整个市场上健康概念再次满天飞，“除菌”“杀菌”“克灵”“派离克”等技术、功能让人眼花缭乱，无所适从，一时间市场上只要是空调都不例外，大家都是“健康空调”。格力从不炒作，不跟风，一贯都是实实在在面对消费者，紧紧抓住空调技术核心进行不断的突破，强化技术升级，保持了空调品质的一致性，赢得业界的一致好评。董明珠特别指出，空调增加了一些功能，完全是因为市场的需要，也是为了迎合消费者的消费心理，但不应该将这些功能神化，概念炒作应适可而止。企业将概念炸作得神乎其神是误导消费者，是对消费者不诚信的行为。据她了解，杀菌空调并不能有效识别有益和有害的细菌，在杀死有害细菌的同时，也常常把有益的细菌也杀死了。而人们生活在没有细菌的真空中对健康是没有好处的。
对于某个品牌制造的氧吧空调，她认为这是利用了人们的健康需求心理，制造出来的一个不符合科学原理的虚无概念。另外，对于市场上出现的很多所谓变频空调，董明珠认为，变频空调的技术含量较高，不是一般的品牌都能够掌握和拥有的，实事求是地讲，很多空调品牌是挂羊头卖狗肉，严重名不副实。此外，对于一项相同的技术，不应该有等级之分，只要科技含量一样，变频就不可能有概念上的等级之分。她的这番话是针对某些厂家在掌握了变频技术之后，为了吸引消费者的注意，又进一步鼓吹变频技术的等级而言的。董明珠断言，在变频领域里面，只有格力电器掌握了真正的核心技术。变频最高境界，就是舒适度。而能够长久支撑市场的是企业的实力和真正技术，而不是概念的炒作。董明珠分析说，像格力的睡梦宝、睡美人空调的舒适性、健康性，造就的每天几千台的销售量，证明了格力变频空调在市场的无穷魅力，作为龙头老大，就必须满足消费者的需要，这才是最重要的――而要实现这个“最重要的”不是靠口号而是靠无与伦比的实力。概念的炒作源于的启发，指在销售中制造一个独特的销售说词，其具有三个特点：一是每个广告必须向消费者陈述一个主张，如购买这个产品你会得到某种好处；二是这个主张很有独特性；三是要能强有力地打动千百万人，吸引消费者的注意。每一个产品都会有自己的卖点，这个卖点需要厂家来阐述，通过讲故事的方式说服消费者。说服消费者是一门艺术，这当然需要以产品为依托，以产品为导向，再独特的销售说辞也必须对消费者说实话，而且能够兑现。实践是检验真理的唯一标准。奔驰车为什么比一般车辆要贵，因为它的故障率极低，因为具有卓越品质的奔驰车除了能代表车主的身份以外，还能给他带来更安全和更省心的驾车体验。我们必须承认，大部分企业使用着相对普通的技术和设备，并生产着同样普通的产品，但是可以肯定的是，很多产品的生产和加工工艺要比咖啡和冰淇淋复杂得多，小产品，大智慧，只要能赋予产品的生产丰富的文化内涵，我们的产品也完全有理由卖得更俏。
但是，这个概念必须是真实可信的。不过分依赖于广告，尤其不用虚假广告误导消费者，相信好产品就是好广告，用户的口碑是最好的广告，这些朴素的经营观里充满了董明珠对自身企业和产品的自信，并流露出了对消费者的诚实和对消费者的鉴别能力的充分信任。由于领导的观念影响，格力在实施广告宣传时自然较为低调。在宣传上，董明珠主张低调，不能把自己吹得天花乱坠，一直坚持认为品牌是干出来的、做出来的，而不是吹出来的、包装出来的。董明珠经常强调：做企业不需要搞太多的政府公关，也不需要通过大量广告，把自己包装成名牌。只要把产品质量和技术研发做好了，销售和服务保持一定的水准，企业的竞争力自然而然就上去了，不怕产品卖不掉。只有产品品质好，掌握核心技术，企业才能真正掌握主动权。在董明珠看来，格力文化和其他很多公司的企业文化是不一样的，她不需要用概念来“创造”一个企业，而是脚踏实地的做好每一件事来成就一个企业。格力不仅自己不拿消费者当试验品，而且当同行在某些时候走得太远时，作为行业领导者也会站出来主持公道。在此起彼伏的概念大战中，董明珠呼吁各种概念应该降降温，更应关注空调的可靠性。接着，格力出于自身企业利益和行业的责任，将健康空调的真相进行了揭露，在《工人日报》等媒体上发表了署名文章，使得1999年的健康空调大战很快落下帷幕。格力每年都会有自己的新产品，利益于积累的研发成果，董明珠自信未来十年的新产品都是有保障的。为了有效降低噪音，格力推出独家专利的睡梦产品，人在睡眠的过程当中感觉不到空调的动静。空调使用时必须闭门闭窗，造成室内空气的不新鲜，格力给产品增加了换气功能，使得室内和室外空气质量保持一致。很多老人用了空调以后感觉身体不舒服，肩膀酸痛，根据这一点格力根据人身体温度的变化来调节空调功能。收获就是每当新品空调一上市几乎不用推广产品就会供不应求，更进一步使格力感到了技术领先的重要性，从而步步为赢，扎扎实实地研究产品。在推广自己的新产品时，格力始终秉承谨慎的态度来让消费者逐步接受。节能和变频一直是家用空调的研究方向。
曾经有人认为空调只要出风有冷气就可以了，或者冬天能制热就可以了，但是空调的噪音和能耗客观存在，传统产品不能保证消费者有一个舒适的居家环境。新兴的变频空调节能，有助于环保，但价格较为昂贵，有的消费者不理解。格力争取做到逐步引导消费者，向他们证明：如果普通空调用一块钱的电费，那么节能的空调只要用六毛钱到七毛钱就可以了，一年下来节约的电费相当可观，而且变频空调具有质量和使用效果保证。始终领先的格力以现实的新产品品质打破了很多人精心营造的概念，也使得很多人为之抓狂。为了打击格力，不少人花了很多心思，做了很多事情。有的同行企业发动员工和所有的经销商，在网上到处点击网页、捏造事实攻击格力。在员工的晨会上全体高呼：“打倒格力！”以鼓舞士气。有的“专家”持续多年歪曲和攻击格力的经营模式，无视市场销售数据断言格力不行了，各类媒体，对格力的倾向性报道层出不穷。这种外部环境不能说是有利的。尽管格力和董明珠以自己的卓越赢得了很多荣誉，但是普通消费者还是会被误导，影响格力的形象，董明珠对这些报道的态度都是一笑置之，她有着身正不怕影子斜的胆气，鄙视这种“苍蝇”的行为。
2006年9月格力荣获“中国世界名牌”称号，是中国空调行业第一个也是唯一一个世界名牌；2006年度11月，格力电器获得中国质量领域的顶级荣誉“全国质量奖”；同月，格力电器获得国家质检总局颁发的“出口免检”证书，成为中国空调行业首家获得出口免检的企业；2007年1月，格力品牌被国家商务部授予“最具竞争力品牌”；2007年7月，格力电器被国家人事部、国家质检总局联合授予“全国质量先进集体”称号，是家电业唯一获此殊荣的企业。这些行业顶级荣誉的获得，再一次巩固了格力作为行业领头人的地位。空调经销商普遍反映，在经营的众多品牌中，格力空调的返修率是最低的。尽管格力“不善于做广告”，但大量的消费者对格力空调情有独钟。格力经历了由年产2万台的小型企业，到现在1500万台的蜕变，从不知名的小品牌，到今天家喻户晓的名牌产品，格力空调已远销全球200多个国家和地区，并且自主品牌的销量在出口量中的比例越来越大。格力给自己提出更高的要求，不仅仅应是好空调，而且还应是高端、精致、精美的空调。所以做到“好空调，格力造”的同时，提出新的口号“精品空调，格力创造”。的确，在空调领域，空调早由过去的奢侈品变成现在的大众消费品，消费者对空调已经相当了解，他们在选购空调时已经非常理智。因此，品牌强大，产品性价比高的空调会越来越受到消费者的青睐，出现空调品牌强者愈强的现象。品牌价值提升并不只是做做广告这么简单。实际上，产品、质量是品牌的生命；技术、研发是品牌的灵魂；销量是品牌的基石；传播是品牌的翅膀。
