“看板管理”是以流水线作业为基础，在各个车间、各道工序之间以取料制代替送料制、以看板作为信息（取货指令、运输指令、生产指令等）载体，进行现场生产管理的方法。20世纪50年代由丰田汽车公司首创。其具体做法是：由最后一道工序根据销售部门的指令确定生产的数量，并确定需要从上一道工序取用的在制品的数量，向前一道工序发出看板，从上一道工序取得在制品并进行生产；每一道工序依此类推，按逆工序流程的方向牵动各道工序进行取料、运输和生产活动，直到原材料采购部门进行采购活动。
在看板管理中，每道工序都遵循着“没有看板不领料”、“没有看板不运送”、“没有看板不生产”的原则，从而使所有工序和在制品库中的在制品流转数量受到严格的控制，有效地减少在制品环节资金的占用，从而降低生产成本，提高企业的经济效益。降低资金占用和提高企业经济效益，正是看板管理的目的。
班组长作为一道工序的组织者，在实施看板管理中的职责主要包括以下几个方面：
(1)根据下一道工序的看板组织本班组的生产活动。在实施看板管理时，每道工序没有接到下一道工序的看板，不能把本工序已经加工的在制品发送给下一道工序。因此，下一道工序的看板控制着本工序的生产进度和本工序向下一道工序的交货期，本工序必须根据下一道工序的看板来组织生产，否则就会使在制品积压从而造成无谓的资金占用。班组长必须保证本工序的“适时适量生产”，即根据下一道工序的看板来均衡生产。
(2)根据本工序的生产活动需要向上一道工序发出看板，取得所需要的上一道工序已加工的在制品。班组长必须贯彻“没有看板不领料”的原则，根据下一道工序的看板领料，且领料的数量限制在下一道工序看板所规定的本工序需要加工的数量范围内，不能超额领料。如果超额领料，也会造成在制品流量的增加和资金的无谓占用。
(3)保证送往下一道工序的都是合格品。如果往下一道工序送出了不合格品，下一道工序再对不合格品进行加工，只能形成无效劳动，浪费工时。即使下一道工序不对不合格品进行加工，由于本工序送出的合格品数量不足，也会影响下一道工序的生产活动。为了保证送往下一道工序的都是合格品，班组长要肩负起对本班组的加工品认真检验的职责。
7.突破常规，不做经验的奴隶
在制品管理的概念
“在制品”是生产过程中正在制造、尚未完工的制品。它的物质形态主要包括：毛坯，即经过初步处理有待进行加工的原材料，如经过清砂、铲刺的铸件，去飞边的锻件等；半成品，即毛坯经过了某些工序的机械加工但尚未成为成品的中间性产品。
企业的生产过程，表现为一定的物流运动，即购入的原材料经过初步处理成为毛坯，再进行多道工序的加工，依次演变为多种形态的半成品，最终成为成品的过程。换言之，企业的物料流转过程主要表现为在制品的运动。
企业的生产活动建立在一定分工的基础之上，即企业划分为若干车间，车间划分为若干工段，工段划分为若干班组，或车间直接划分为若干班组，每个车间、工段、班组承担着不同的生产分工角色，如每个班组承担着不同工序的加工工作，或一个班组内部承担着若干工序的加工工作。为了使企业的生产活动能够协调有序地进行，避免在制品的积压和损失，缩短生产周期，降低在制品的库存，减少在制品占用量，从而减少资金的占用、提高企业的经济效益，同时，为了避免在制品储备过少影响生产活动的连续进行，企业、车间、班组需要对在制品进行管理。
在制品管理的主要任务
班组长进行在制品管理的任务主要包括：
(1)合理地确定班组内各个工序的在制品定额。在制品定额又称为在制品占用量定额，它是在一定组织技术条件下，为了保证分工基础上的各个生产环节相互衔接，各个生产环节必须储备的最低限度的在制品数量。如果在某些生产环节储备过多的在制品，超过了本环节生产能力的需要，只能造成在制品的积压，从而形成资金的积压和成本的提高。即使该生产环节储备的在制品没有超过本环节的生产能力，但是如果储备的在制品超过了实际需要，也会产生同样的不良效果。因为如果其他生产环节储备的在制品较少而不能与该生产环节储备的在制品协调，其他生产环节就不能及时向该生产环节提供经过加工的制品，生产就不能均衡协调地进行。相反，如果该生产环节储备的在制品过少，就会影响生产的连续进行，从而就会对其他生产环节的生产造成不利影响。因此，为了保证在一定分工基础上的各个生产环节生产的协调发展，就需要合理地确定各个生产环节在制品的定额。
确定在制品定额主要考虑以下几个因素：
①工艺占用量，即为保证生产连续进行而直接在生产场地加工的在制品数量和为保证及时检验而在检验工序上进行检验的在制品数量。
②运输占用量，即为了保证各个生产工序之间相互衔接而在工序之间运送的在制品数量。
③周转储备量，即相邻两个工序之间由于生产效率的不平衡而形成的在制品数量。
④保险储备量，为了预防发生意外事件，保证生产不因意外事件的干扰造成中断而储备的在制品数量。
班组长需要在班组内各个工序确定合理的在制品定额，以尽可能减少班组内资金的不必要消耗。
(2)与其他班组就在制品定额进行衔接协调。班组的生产活动是在车间内进行的，车间内各个班组之间也存在一定的分工，同样需要各个班组之间的生产活动相互协调。为了保证车间内各个班组之间生产活动的协调，也需要各个班组的在制品储备相互协调。因此，班组长要通过协商的方式（通常是在车间主任的主持下），与其他班组在在制品定额上进行协调。
(3)按照班组在制品定额进行控制。一旦确定了班组的在制品定额，以及班组内各个工序的在制品定额，那么班组长需要保证在制品定额的严格执行，并随时对储备的在制品数量进行控制，也即对生产过程中各个环节在制品的账目和实物进行控制。首先要通过清仓查库，了解在制品储备的账目与实物是否相符，如果不相符，要根据在制品实物的数量对账目进行调整。其次，要把在制品储备的实物数量与在制品定额进行比较，确定在制品储备是否与在制品定额出现了偏差。再次，如果在制品储备与在制品定额出现了偏差，就需要分析产生偏差的原因。最后，要采取有针对性的措施对存在的偏差加以解决，使在制品的储备量符合在制品定额。为了及时解决问题，避免不必要的损失，班组长至少应每周进行一次例行检查。
(4)避免在制品的损失。班组长需要采取一系列措施，严格管理，使在制品的损失降低到最低限度。例如，班组长应建立健全班组在制品收发领用的制度和相应的考核制度并严格实施；班组长应建立健全在制品返修、报废、代用、补发、回收等制度和相应的考核制度，并严格实施；班组长管理好在制品的原始凭证台账；班组长应把在制品定额管理与目视管理结合，使用在制品的储备的数字显示装置；定期进行在制品的盘存工作，使账目与实物相符；合理组织在制品的运输，防止在制品在运输环节的丢失、磕碰、损坏、变质等，避免在运输环节造成在制品的损失；合理组织在制品的保管，可在班组内设专门的在制品保管员，设定责权利等。
8.创新源于勤奋
生产作业控制概述
按照控制论的观点，任何系统都有许多因素在相互作用，相互作用的结果往往是出现各种偏差，即系统运行的结果背离系统的目标。出现偏差之后，系统就需要通过信息反馈对系统的运行进行控制。控制，就是系统通过信息反馈对目标的偏离进行纠正、使系统的运行能够实现目标的过程。
一个企业、一个车间、一个班组的运行目标是实现企业、车间、班组的生产经营目标。在这个企业、车间、班组运行过程中，也会由于种种原因而使系统偏离目标。偏离目标的原因，既包括该系统外部的原因，如外购设备短缺、市场行情发生变化、贸易伙伴毁约等，也包括内部因素，如设备损坏、人员流失、资金不足、技术资料丢失等。一旦出现了这些不利因素，企业、车间、班组的运行就有可能偏离目标。为了实现企业、车间、班组的目标，就需要在出现偏差时，采取措施进行控制。
生产作业控制要素
控制包含了三个不可或缺的要素：
(1)系统的目标。系统的目标是进行控制的基础，是控制要实现的目标。通常，系统的目标要进行分解，使其成为具体的、可测量的、可调整的标准。
(2)系统运行的信息。没有适当的信息，系统运行的情况无从了解，系统运行的偏差是否出现、偏差的方向如何、偏差的大小如何等都无法了解，从而也就没有了控制依据。
(3)系统的反馈。根据系统反馈对运行偏差的方向、大小等采取对应措施。加以纠正，也就是恢复系统的正常运行状态，以保证系统目标的实现。
班组的主要工作就是进行生产作业，其依据是班组的生产作业计划。生产作业计划是班组这个系统的目标，它分解为每个岗位、每个职工的具体的生产作业任务。由于班组内部和外部的种种原因，班组的目标可能出现偏差，如因为设备失修而使生产作业中断，因为人员生病而使生产作业不能按计划完成等。这些偏差出现之后，班组长需要了解掌握这些偏差的信息，并采取有力措施加以解决。班组长为了实现班组的生产作业计划而采取措施纠正偏差的过程，就是班组的生产作业控制。
生产作业控制措施
(1)产前准备。产前准备的目的是提出班组生产作业的目标和具体标准，在人力、物力等方面为实现班组的生产作业目标和具体标准创造条件。产前准备包括以下几个方面：
①思想准备，班组长要通过班前会等形式对班组成员进行动员，交代生产作业任务，重申规章制度，强调技术要领，动员每个职工克服困难，完成班组的生产作业计划。
②技术文件的准备，班组长要把产品图纸或产品配方、工艺文件、操作规程、检验规程等文件准备齐全发到每个岗位、每个职工手中。
③设备和工艺装备的准备，班组长要组织设备的检修、调整和调试，对各种工艺装备进行试运行，使其达到规定的技术要求。
④劳动力的配备和调整，班组长要根据班组人员实际情况、生产作业的需要等进行劳动力的配备。
⑤生产物质的准备，班组长要组织班组成员准备好需要加工的各种原材料、毛坯、半成品、外购件等。
⑥运输和装卸的准备，班组长要组织运输工具、车辆的调试、检修等。
(2)班组生产调度工作。班组生产调度工作是指班组长通过解决班组生产作业中存在的各种问题而实现班组生产作业计划的工作。班组生产作业调度工作的目标，是按照班组生产作业计划的要求，对于班组生产活动实施指挥、监督、调节、控制，使班组内各道工序、各个岗位、各个职工能够协调一致地、按时保质地完成班组生产作业计划。班组生产调度工作主要有以下内容：
①班组生产作业的现场控制，即班组长在生产作业现场检查各道工序、各个岗位的生产作业进度，检查各道工序、各个岗位物料（原材料、毛坯、半成品等）的储备、投入与消耗的情况，检查各道工序、各个岗位加工的质量和技术问题，以及生产作业现场存在的其他问题，并采取有针对性的措施及时加以解决。
②加强与其他部门的协调，力争各个班组之间的生产作业衔接、配合，检查、监督和协调其他有关部门及时做好本班组生产作业的准备工作。
③做好劳动力的调配工作，根据生产作业的需要，合理调整劳动组织，做好劳动保障工作，安排好劳动力的轮休、加班、倒休。
④分析和总结本班组劳动力调配、物流运动、技术流程等方面的经验教训，为今后改进工作奠定基础。
