“案例26”上广电亦步亦趋，走稳出海每一步
3年前，上广电决定进军美国。
至2004年11月3日，上海广电（集团）和日本三井物产株式会社以60%：
40%的比例投资2000万美元组建合资销售公司，在全球范围内推进SVA品牌。新成立的合资公司计划到明年完成上海广电集团产品5亿美元的销售额，3年内达到15亿美元规模的经营目标。
据合资公司董事、上海广电信息股份有限公司总经理孙玉焕介绍，上广电此举的目的就是要利用三井物产在全球94个国家1100多家公司、224个办事处的渠道资源、信息资源和管理经验，来大力推广上广电产品在全球的销售，将上广电的产品做大做强。
早在1993年，上海广电集团就开始在南非、阿根廷和巴西等地设立工厂，以原产地销售的方式来进行生产运作和市场推广；而到2000年，上广电更在美国、英国等发达国家设立销售分公司，将位于上海生产基地的产品源源不断通过订单的方式输送到世界各地。
目前，美国和巴西是上广电产品最主要的两个区域市场。“在海外销售额方面，美国约占60%，巴西约占20%，其余地区加起来约占20%。”孙玉焕说。据业内人上分析，与三井合资后上广电将把日本作为一个重要的市场加以经营，进军世界家电王国的心脏地带。
在与三井合资之前，上广电就通过海外销售分公司的方式进入英国、美国等主流市场，并在日本、巴西、澳大利亚、俄罗斯、保加利亚、南非等国家设立了产品接单中心、分拨中心和销售网络。2001、2002和2003年连续3年，上广电成为上海工业系统出口额最多的企业。
上广电一进入美国市场，就在分销、促销、产品定位和本地经营团队方面做出了几个重要选择。
首先，它决定与Ingram Micro等分销商合作，因为这些分销商在促销和服务方面能够向制造商提供支持，而以沃尔玛和Best Buy等为首的大零售商在交货速度、价格、物流等方面的要求过于挑剔，更何况像沃尔玛早已实行全球采购，如果上广电决定要进店，根本没有必要舍近求远。关键因素还在于沃尔玛的丛林法则从来都是建立在对供货商的无情“压榨”基础上，而且因为沃尔玛的“独家买断”方式在销售上极具走量强势，使那些刚刚迈出国际化销售步伐的新晋制造商很难找到议价权。即使双方合作得以进行，通过沃尔玛通道也使制造商根本无法知道消费者是谁，他们有何偏好，制造商的开发设计怎样因需而变。相反，与分销商合作，将增进制造商对美国市场的了解，同时增进自己的营销技能。
其次，选择行业层面的促销活动与分销商合作。譬如行业会议，行业展示展览活动，那些被沃尔玛压制但不想束手就擒的中小电子零售商，他们会在这种场合寻找让自己满意的供货商。这种集约性，比单独斥资数百万美金打品牌广告肯定有效得多。
再次，避开低端彩电市场。因为这一块市场，是以OEM方式进行销售的中国企业相互绞杀的场所。上广电把重点放在等离子显示器、TFT一液晶显示器、电视机等高端市场产品方面。上广电的目标消费者是那些技术上很懂行、能够识别“物有所值”，因而对品牌知名度不太在意的人士。为此，他们的定价比日韩品牌低，但又高于那些低端产品。
最后，以公司股权作为回报，聘请美国当地的管理人员建立一支“本土”团队经营公司的美国业务。2003年，上广电的美国业务额达到8000万美元。
与此相对，长虹彩电与美国Apex公司发生商业纠纷，长虹的总代理商模式遭遇重创，4041元的应收账款回收无望，倪润峰下课也于事无补。
“启示”使妥协变为一种高明的斗争艺术
格兰仕、长虹、德赛甚至软件业的用友在为人代工业务方面的成功，至少证明了中国企业完全有能力生产物美价廉的产品。但是中国制造商要想在海外树立自有品牌进行销售，还有很长的路要走。
我们的最大困难是无故伎可施。也就是说在国内成功的经验——技术王要靠模仿，拥有大规模的制造体系和遍布全国的销售网络，如用在发达国家，要么成本高昂不可能承受——譬如制造系统的建设，要么就会因为耗时过多而遭受折磨，而管理能力的滞后也极有可能成为制约因素。最重要的是，由于对海外文化的隔膜和中国商业传统对“熟人经济”的路径依赖，总体来说，中国企业对海外市场的4P因素都还知之甚少。消费者的消费偏好是什么？如何定价？渠道怎么摆平？服务交给准做？促销和广告怎么合理使用费用？这些在国内可能都已烂熟的营销套路，放在海外市场之后，可能啥都不灵光了。
尽管如此，我们必须冲出去，不是简单地见世面。全球营销实战大师约翰·卡斯林曾对笔者说，中国人不要光顾着出国游览，加利福尼亚的大峡谷你看得再多，也不可能把它卷进你的旅行箱里带走。中国企业必须参与到资源分配的全球循环体系中去，否则，就会是主席老人家担心的中NA未来的“球籍”问题了。
事实上，上广电的步步为营模式与华为的先易后难模式有着很强的共同点。其核心都是灵活机动地利用可用资源，同时合理规避风险，使妥协变为一种高明的斗争艺术。
当然，由于所处行业不同，华为可以与从前的对手联盟而反对最强大的对手，而上广电所处的电子产品行业，美国企业几乎都只是品牌输出，然后把销售交给非常集中的专用卖场或沃尔玛超市。所以，除非上广电打算进军海外流通业，否则试图收购外资销售通道以主推自有品牌，基本上是此路不通的。须知，即使是TCl收购曾被GE推出门的汤姆逊，也只是因为后者现在连续数年巨亏。尽管如此，在美国地盘，汤姆逊的销售网络也并没打算销售TCl品牌的彩电。TCl对合资企业的整合，还有太多变数。
如果上广电的资金也如TCl那么雄厚，走万向的反向0EM方式也许比现在寻找分销商的模式更：具稳定性。
