俗话说，“宁做鸡头、不做牛尾。”其实，在许多传统行业分工越来越细的今天，我们仍然无法忽视这样的现实：只要分工、协作得好，做“牛尾”照样有出息。而且，某些零部件企业还非要成为配角才能做大做强。
这方面比较典型的例子是，美国通用汽车公司分理出零部件部门的案例。
分理出零部件部门
20世纪70年代，美国通用汽车公司开始采取垂直整合的结构策略，也就是说，无论是螺丝钉还是发动机，所有部件都由自己做。可是，经过80年代末日本汽车业的冲击，通用汽车公司后来又放弃了这种垂直结构，逐步将利润率相对较低的部门分离出去。
就在这一收一放之间，产生并分离出了零部件部门。1988年，通用汽车公司成立的ACG，就标志着零部件部门分离走出了第一步。
ACG分离出来后，通用汽车公司分管该公司的常务副总裁巴腾伯格（J T Battenberg Ⅲ）想，ACG面临的主要任务应当是独立发展成为与整车一样赚钱的公司。
也就是说，除了为通用汽车公司提供零部件外，还必须对外发展。在这种经营思想指导下，ACG为非通用汽车公司提供的零部件的比例逐步占到10%～15%。
以灵活姿态立足于市场
1995年，ACG正式更名为德尔福（DeLphi Automotive Systems）汽车系统有限公司，开始以一种更加灵活的姿态立足于市场。
其主要手段之一，就是参照当年通用汽车公司分离出ACG的模式，在德尔福中同样把不盈利的部门或者产品线果断地进行关停并转。这样一来，原来300多种产品的冗长生产线，最后只保留了170多种在全球都具有竞争力的产品。
巴腾伯格当初选择保留这些生产线的惟一标准，就是留下来的这些产品项目必须在本领域内做到第一或第二，否则就必须予以淘汰。
当然，仅仅进行项目淘汰还远远不够，还必须发展壮大留下来的“种子选手”。
1997年末，德尔福将通用汽车集团原来属于休斯电子旗下的德科电子收入囊中，然后增强其电子集成方面的竞争力，以便于更好地进行系统整合。
开创汽车行业纵向分工的先河
1999年5月28日，德尔福作为一家完全独立的企业在纽约证券交易所上市，董事长就是巴腾伯格。说是完全独立，主要是指它已经在资本上完全剪断了与通用汽车公司的“脐带。”
由此可见，相对于世界汽车工业整车行业的横向兼并重组浪潮，德尔福从通用汽车公司中分离出来，从而成为全球最大的汽车配件企业，开创了汽车行业纵向分工的先河。
可以证明这种纵向分工成功的另一个案例是，继德尔福之后，伟世通（Visteon）也从福特汽车公司中分离出来，从而成为目前世界排名第二的汽车配件企业。
德尔福的成功经验表明，在许多传统行业分工越来越细的今天，我们仍然无法忽视这样一个现实：零部件企业相对于整机成品企业来说注定要成为配角，尤其是汽车行业更是如此。
以制造一辆汽车所需零部件为例，它需要涵盖化工、能源、机械、电子等行业，种类和门类非常繁多，往往要涉及几百家供应商。在这种情形下，零部件企业的管理非常复杂，而利润率却相对较低。
如果这些零部件都由汽车整车厂商自己生产，那就注定了它的效率低下和难以配套；相反，如果这些零部件尽可能地交给零部件专业厂商制作，则可能产生许许多多个零部件行业“状元。”
“弃儿”终于成为行业领袖
现在的德尔福已成为全球规模最大，产品种类最多的汽车零部件、系统及组件厂商，能提供除汽车发动机、变速箱、外壳、座椅、轮胎以外的几乎所有汽车零部件，并且有太多的关键零部件产品处于全球市场占有率第一的位置，几乎所有的汽车公司与他们都有业务往来关系。一些规模较小的汽车零部件企业，更是只有从德尔福那里才能分到一杯羹，从而成为汽车产业链中的一环。
2002年，德尔福在全球41个国家设有176家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处、32个技术中心，拥有19.2万名员工、5500项专利，销售额274亿美元（其中在我国的销售额为7亿美元），在全球500强企业中排名第142位。
德尔福由通用汽车公司的“弃儿”摇身一变成为行业领袖，掌握着汽车工业的无数技术机密。但即使如此，它仍然不想“长大”——不想由此走向汽车工业的舞台中心，而是心甘情愿当好配角。这就是德尔福的独特生意经。
正如德尔福（上海）动力推进系统有限公司总经理范维力所说的那样，德尔福的经验主要在于为整车客户创造价值，即“在了解客户需求基础上，你必须要有合适的产品、在合适的时间、以合适的价格供给合适的客户。其中关键一点是，你要了解你的客户，他到底想要什么。”
