当前，企业的外部环境正在发生急剧变化，市场经济优胜劣汰的机制开始发挥作用，企业普遍面临来自市场的挑战，一批企业一夜之间丧失了市场，而且用传统的挽救方法收效甚微。如何面对这种局面，是一个企业必须要面对的课题。
各个企业要重新确立市场在企业生产经营、投资发展中的中心地位。要充分认识办企业的出发点和落脚点都在市场，企业要赢，赢在市场；企业要败，也败在市场。市场在企业整个经营中处于中心地位。
面对当前的现实，各个企业必须重新研究自己的发展战略，自己的生长点在哪里，是生产规模的扩张还是技术和产品的创新。在短缺经济的情况下，企业的发展主要是靠生产能力的增加，而在供需关系发生转化之后，企业的壮大关键要靠技术开发和市场营销。只有技术革新，才能引进新工艺、生产新商品、获得新市场，使对新资源之开发成为可能；才能带来生产中诸要素新的组合、打破从静到动的经济均衡而成为经济发展的动力。只有进行技术革新，企业才能得到强劲的内部动力。
企业要树立大营销观念，确立市场营销在企业中的基础作用。在卖方市场情况下，买主求卖主，营销工作没有什么地位。但是，在买方市场情况下，企业要赢得市场，必须以满足市场为准则。企业工作的中心是顾客，企业生产经营的全过程都是为顾客提供更好的服务。若开发的只管开发、生产的只管生产、销售的只管销售，不仅无法满足顾客需求，而且难以发挥企业组织的整体效能。TCL的成功就在于他们把营销工作贯穿于企业工作的全过程，将顾客视为一切工作的中心，开发、销售、生产形成一个整体，心往一处用，劲往一处使。近几年来，一些企业注意发挥营销的作用，这是对的。需要强调的是，必须确立营销在企业的基础地位，企业生产经营的各个环节都要有营销意识。
企业要树立风险意识，不断增强核心竞争能力。在卖方市场条件下，企业之间的关系是老大、老二、老三的关系。在买方市场情况下，企业之间是生死关系，在同一行业，一个企业的崛起，是以一批企业被淘汰为代价的。因此，如何捕捉市场机遇、避免市场风险，对经营者来说是关系企业兴衰的大问题。企业外部环境的变化既是挑战，也充满了机遇，企业经营的艺术就是兴利除弊。从目前企业面临的国内外市场环境看，关键是培育核心竞争力。从表象看，现代企业的竞争是产品的竞争，但企业要想真正在市场上长期站稳脚跟，依赖的是核心能力：
（1）技能，知识与即企业特有的技术诀窍与技能状况，包括技术理解和学习能力；
（2）管理体系，即正式或非正式的企业内部管理控制系统，包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方法等；
（3）技术体系，即有形的技术系统（如先进的设备及工艺）和无形的技术知识系统（如专利）；
（4）价值观念与企业文化，即企业内部占统治地位的态度、行为和规范。
近几年，像TCL这样的一些优势企业开始注重提高核心竞争力，收到一定成效。但从更高的层次看，国内企业通过创新形成自己的核心竞争能力的意识还很薄弱。首先，许多企业的知识产权观念淡薄，在产品创新成功之后往往不注重保护自己的知识产权。其次，许多企业缺乏耐性，经营眼光短浅，往往为一时利润而不断改变产品领域，形不成自己的核心能力。再次，片面追求规模扩大，大而不强，难以取得竞争优势。要增强我国企业的竞争力，必须眼睛向内，在增强核心能力上下功夫，这是买方市场对企业提出的要求。
走出企的申场误区
目前国内企业在对市场的认识和了解上存在着许多的偏差，在实际的营销操作中也出现不少失误。这些问题可归结为“八大市场误区”。
误区一：对“市场”概念的理解
很多企业认为“贴近市场”就是价格的贴近和“随行就市”，造成过度的价格战，或者以为就是进行以销售为主、生产为辅的产销格局转换，从而形成“小生产、大市场”的现象，造成一窝蜂挤向市场，忽略了产品的个性化发展；在对“市场调节”的认识上，过分强调适应需求，缺乏“主动调节”——即创造市场需求的观念；对市场研究不够深入，没有区域市场计划，对市场的发展不平衡性认识不充分，造成决策失误；生产厂缺乏建立自己的市场体系观念，从而容易使自己受制r经销商或代理商。
误区二：不相信市场
这在国有企业里较为普遍。这些企业竞争意识薄弱，反应与应对能力差；过分相信自己的经验和判断力，缺乏市场调查和专业的市场运作经验，导致盲目决策和立项。不少企业还对计划体制形成依赖惯性，不相信市场作用，总希望从计划体制上再捞取更多好处。
误区三：对推广行为的认识偏差
一些企业过分强调品牌的重要性，认为有了品牌就有了一切。在产品还未被接受的情况下，便一味推广品牌。或者过早进入品牌扩张，品牌还未被消费者完全认同就建新项目，开发新产品，兼并其他品牌及企业。
不少企业领导盲目相信广告力量，认为只要一打广告就能给企业带来利润，忽略了市场建设，导致广告一停销量就下降的恶性循环。广告发布缺乏计划性，对产品的广告状况也不研究，没有合理的媒体计划，有钱多做，无钱就少做。
误区四：对销售行为的认识偏差
消费品与工业产品的销售行为是不一样的，但许多人并未对二者详加区分，往往依葫芦画瓢照搬销售模式——这在一些原国有工业企业转产大众消费品的过程中较为常见。一些国有企业往往不谈利润而过多强调销售量及销售额，以赢得上级及银行信任，争取贷款，或套牢供应商，从而加重了流动资金的占压；有的过早要求利润，无序扩大生产规模，或在产品需求不明的情况下，过大投入推广费用。
误区五：盲目建销售网络
盲目建立营销网络，超出了自身产品负荷；与渠道关系也比较脆弱，缺乏稳定性和有效制约作用。
误区六：对产品的理解偏差
企业经常以加长或加宽产品线的办法解决市场销量不畅的问题，上新产品项目时也未考虑渠道的差异性就匆忙利用原有渠道资源。许多企业过分强调技术领先及产品质量优势，企业决策者也往往从自己对产品的看法来考虑市场，但有些优势并不是消费者所真正需要的，它反而给产品增加了成本，抬升了价格。
误区七：企业结构不适合市场运作
表现在：忽视专门、专业市场部门的建立，即使有，往往也没有起到应有的作用；各部门职能混乱，交叉管理；资源配置无计划，总是“先做起来再说”，往往导致半途而废；对人力资源的重视不够，对开拓型及管理型人才的合理利用较差，缺乏市场后备人才的培养，使企业缺少持续发展后劲。
误区八：简单的利益行销观念
这里有几种较典型、带有普遍性的心态。其一是“追风”。以为别人赚钱自己就能赚钱，上产品、上项目跟随大流，在行销方式上也总赶时髦。其二是借用“外脑”。热衷于找“点子”、搞“策划”，制造轰动效应，但对顾问咨询行业并无深入了解，也没有判断及衡量标准，与广告公司及咨询公司的交往带有很强的“利用”心理，缺乏长远的合作精神。其三是认为“有钱好办事”，舍得以注资去“盘活”企业，但缺乏科学的调查论证，忽略企业整体资源的合理利用。其四是“公关走遍天下”。以为有“政策”、“关系”就能赢得一方市场，从而对行政管理部门大力“公关”，争取企业上市及各种奖项，或肓目赞助，以此包装产品和企业形象，忽略了企业经营的根本手段——营销和管理。
重要的是提高中场占有率
市场占有率不仅是重要的经营指标，而且是一项战略指标。但如何看待这一指标，如何能将市场占有率与企业竞争力的强大统一起来，这的确应引起企业家们的高度重视。为此，本文从目前人们普遍用市场占有率来评价企业竞争力的这一问题出发，分析用市场占有率来评价企业竞争力的科学性和局限性目的是正确地认识和利用市场占有率这一战略指标。
今天，企业应把产品的市场占有率视为衡量企业经营绩效的综合指标，正如日本经营之神松下先生所说：“衡量一个企业经营好坏的标准，主要是看其销售收入的增加和市场占有率的提高程度”。市场占有率的变化，不仅反映了本企业产品的生命力，也反映了企业在消费者心目中形象如何。实践证明：经营者如果不去研究市场占有率，便是经营决策失误的开始。
我们知道，只有当企业规模较大、能够大量生产时，成本才能得以降低。就拿全自动洗衣机来讲，由于其生产投入的流动资金很大，一年要投入3千万～5千万元，才能达到年产8万台的保本数量（而且要全部销售出去），否则肯定亏损，如果加上原材料涨价因素，亏损额则会更高。
居于市场其他品牌占有率之首品牌的产品，其价格往往会对同类产品产生必然的影响。一般来说，居于第二位以下的品牌的价格只能参照市场占有率最高的品牌价格，采取雷同式或稍低的定价策略，否则很可能卖的很少甚至卖不出去，尤其在国家经济增长率较低的时候，可能会更为严重。反之，在市场价格大致相同的条件下，由于市场占有率高的企业产量大、成本低，其产品销售的利润必然是最高的；同时，由于市场占有率高，使企业可以动用的资金（税后净利与设备折旧费等）也较同业丰厚，企业用这些资金，既可用作技术储备、新产品开发和更新添置设备投资，也可用作改善员工的办公、生活条件，甚至投入企业的多元化发展项目。而这些投资又可促成企业加快技术开发的步伐，保持技术领先、质量领先、成本领先、人才领先等等更为优势的地位，最后必然使该企业奠定和加强继续大踏步发展、保持整体遥遥领先地位的基础和优势。
拥有高市场占有率品牌的企业，在零售过程中也最容易了解目标顾客的需要，因此它的市场营销策略和计划可以更科学、全面地制定，因而常常获得最佳的营销效果。同时，杰出的市场营销策略和运作也自然能导致企业综合效益的增加，由于上述两个重要结果的相乘效应，市场占有率高的企业不仅享有各种优势，同时最终也有效、直接地增加了企业的经济收益能力。
要提高市场占有率，转变观念是前提，转换机制、提高营销运作水平是关键。
企业经营观念要转变。如今有个说法，叫市场经济条件下的产品三段论：从企业生产出来销到商店是第一个阶段；从商店到消费者手上是第二个阶段；在消费者手上用得放心、称心是第三个阶段，这三个阶段的核心就是产品质量和服务质量。只有把企业信誉和产品质量作为维系企业生存与发展的命根子来抓，才能得到更多用户的信赖和偏爱。
企业营销运作水平要提高。“工厂的一线在市场，只有市场活企业才能活”。我们紧紧抓住定期和不定期的市场调查预测，不断改善和提高销售队伍素质，坚持名品进名店和“服务第一、销售第二”等四个环节，统筹全年的营销工作。作为一个在激烈市场竞争中的生产者，决不能把目光主要盯在竞争者身上。因为，一个真正好的产品是消费者在实际使用过程中体会出来的，而不是靠金牌、银牌抬起的。我们认为消费者是市场的核心，是判断产品优劣、企业形象好坏的试金石。
如果说优质产品是打开市场的前提，那么具有增值效果的周到、优质的服务则是开拓和保持市场优势地位的保证。如果说优质的产品开拓了市场，那么周到、优质的服务则是巩固和保持市场的第二个有力武器，是企业树立良好形象最得力的工具。
翻开诸多中外企业的发展史，常常有这样一种典型的先行者道路，即企业日子最好的时候，往往是企业走向衰退的开端。因此，切记在产品好销的时候，千万莫干“萝卜快了不洗泥”的傻事。在上级的表扬中只顾上产量、上效益，忘记了质量、忘记了社会效益，势必造成经营者名声上天而产品和企业信誉落地的结局。
切入命场的“盲点”
市场总是存在一些被人们忽视的东西，这些东西其实很多就是市场的“盲点”。正因为市场的“盲点”是大家都不太注意的地方，所以谁关注它、发现它、利用它，谁就容易取得成功。企业如果能够在生产经营中善于寻找和发现这些“盲点”，并在“盲点”上大做文章，也许就能创造出非凡的卖点来。
日本著名经营学家长岛总一郎通过对几百家企业的管理诊断实践，提出了“市场缝隙战略”理论，他认为在现代市场中，永远存在着市场的盲点。实际上，商品的有效供给相对于人们对于商品的有效需求来说永远是无限的。产品存在的不足和缺陷正是市场拓展空间的潜力所在，市场的“盲点”就是卖点。那么企业如何寻找和利用市场的“盲点”呢：
一是要从产品身上寻找盲点。消费需求是不断变化的，并且个性化需求会越来越突出。企业如果能够注意到这一点，就能发现很多盲点，创造出新的市场卖点来。江苏启东盖天力制药股份有限公司受美国一种白天和晚上成分不同的片剂药启发，开发出了“白加黑”这种颇具新意的感冒新药，该药一应市便受青睐，头一年就创下销售额两亿多元。而海尔为了拓展跨国市场，也注重从市场盲点人手，在对美国市场进行了大量的调查取证后，发现200升以上的大型冷柜品牌众多，竞争残酷激烈，而160升以下的小冷柜却是一个需求的空档，于是抓住契机，一举推出了60升至160升的系列小冷柜，结果一炮打响，仅在纽约的两个月就销了一万多台。
二是在产品价格上寻找盲点。不同企业生产的同类产品，有时会因为企业的市场定位不同而形成价格上的盲点。企业如果能找出这些价格盲点，也大有文章可做。比如从1997年夏天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖。但他们的产品大都在2元以上，高的达5、6元，几乎没有1元钱的产品。这就造成了冰淇淋产品价格的一个盲点。伊利以其敏锐的洞察力发现了这一价格的盲点，很快以“优质低价”的产品赢得了许多消费者的青睐。
二是从产品创新上克服盲点。产品创新是克服产品盲点的有效手段，新技术、新产品的发展，会不断暴露出产品的盲点，这也为产品创新创造了条件。比如手机市场的激烈竞争使消费者获取了最实际的利益。手机不仅是一种消费电子，更是一种网络终端，手机市场的竞争将越来越表现在手机厂商对未来移动通信的深刻理解上。在新旧势力的交战中，摩托罗拉、诺基亚、爱立信曾具有的先天优势一点点失去，品牌已不能构成诱使消费的绝对力量。而WAP却真真正正成为今年手机市场的卖点。国产军团在WAP的起跑线上的再次落后，也充分认证了国产军团不善于利用市场盲点这个事实。
四是从经营特色上找盲点。美国沃尔玛百货公司亚太地区总裁PeterSharp曾自信地说：“沃尔玛在哪里，哪里就是口岸。”这句话实际上说明了经营特色、品牌形象与竞争策略的重要性。成都“好又多”不少分店都设在地理与交通条件并不十分理想的居民小区，但其低廉的价格形象和有效的促销策略却吸引了众多消费者的光顾。相反，成都著名的春熙路虽然有着优越的地理位置和品牌效应，由于经营特色模糊，商家搞“小而全”，市场定位不清等原因，其商业中心地位已大不如从前。
五是从安全消费中找盲点。随着人们对环境污染的认识和对健康的渴望，人们对消费安全十分重视，所以被消费者认可的安全产品就成为市场的卖点。市场因此出现了绿色食品、绿色家电、绿色服装等。
在激烈的市场竞争中，谁能够找到市场盲点，谁就能找到市场的卖点。可以说，市场的卖点远在天边，近在眼前，只要经营者能够放开视野，到生活中访访，到顾客中问问，到市场上寻寻，盲点就会被发现，及时抓住它，就会由此而创造出新的市场卖点来。
创造市场需求
云南太一生物医药有限公司是一家生产病后康复专用食品的新企业，其产品的核心原料主要来自对非洲散养大蜗牛中的相关成分的提取，因此，原料的供应便成了太一公司产业链前半节中的最关键一环。惟一的出路就是采取公司+基地+农夫的方式，发展养殖户，培育自己的养殖基地。可对农民而言，养猪、养鸡倒是养得多了，养蜗牛却是个新事物，加之前几年推广海狸鼠等骗人的坑农事件的影响，推广蜗牛养殖业便成了太一公司舸遭遇到的第一大难题。
经过一番筹划后，太一公司采取了如后几个办法，使得自己的蜗牛养殖事业由星星之火逐渐燎原：
（1）在云南省的各主要地州建立起地州市场部，由市场部在当地采取赠种、养殖技术跟踪服务等方式，发动有影响力的人（如村干部）作为自己的养殖示范户。示范户起来了，看到实处的村民养殖蜗牛的热情便高涨了起来。
（2）在公司总部，在各地州市场部及其示范户点，长期举办蜗牛养殖技术培训讲座，及其讲解蜗牛回收办法等，使养殖蜗牛致富的观念深入人心，使蜗牛养殖技术得到逐渐的普及。
（3）将公司+基地+农户的产业发展方式扩大为公司+政府+基地+农户，联合科委、政协、扶贫办等部门在各地州、市（县）、乡（镇）村分别对应设立太一蜗牛养殖技术委员会、太一蜗牛养殖技术推广站等协作机构，借用政府的力量，使蜗牛养殖得到信任、得到纵深普及。
（4）抓住科委的“三下乡”活动，利用购种让利方式借势扩大蜗牛养殖基地。
通过上述的作为，太一公司的养殖户在不到半年的时间内，发展到了上千户，同时大批的蜗牛开始陆续上交，满足了太一公司的科研需求及小批量中试产品的生产。在这个过程中，太一公司养殖技术部根据实践经验，总结出了一套更趋成熟的养殖技术，并围绕着提高蜗牛产卵率、孵化率、成活率等养殖技术难题，研制出了蜗牛专用养殖箱、恒温加湿器、饲料及其克制病毒的药品等一系列蜗牛养殖产业的关联产品，这不但因为养殖技术的提高而加大了养殖户的信心，更促使了更多的观望者加入了养殖蜗牛的“羊群”效应中去，同时，随着养殖产业的发展，太一公司还从蜗牛的养殖推广中得到了一定的资金积累。
从本例中，我们可以得出一些有关创造市场需求的方法的启示。
1.以示范效应带动和扩大市场需求
现实市场中有许多新产品的质能及使用方法，都不为人所认知，在这种情况下，利用相关促销活动吸引部分目标消费者参与进来进行使用示范，便是一个创造市场需求的有效办法。
2.搭车借势，巧力拓市
太一公司的蜗牛养殖能通过借科委等的势，发酵与扩大市场，其他产品也能通过时事、体育、经济活动等大事来顺利实现自己产品的顺势出航。不仅如此，随着一个产业的发展和消费需求的增加，许多新的东西也就应运而生了。这些应运而牛的创新产品完全可以借成熟产品的势扶摇直上，如电视机顶盒的出现与推广。
3.有针对性的培育市场
张裕是中国果酒业的老大，但其今日的地位并不是一蹴而就的。因为百年张裕，这中国葡萄酒业的先行者，自始至终的都在以葡萄酒历史图文巡回展、媒体报道等不遗余力的方式传扬葡萄酒文化，葡萄酒的饮用文化。正是这些不懈努力，才更好地造就了中国葡萄酒巿场，才成就了自己在国内果酒业中的地位。这里面显然牵涉到阵痛的烦恼和利益的牺牲。有序有效指的则是要掌握实效营销的方法，避免出现投入过大后继乏力将企业拖垮的事情的发生，这也是防止自己如万燕般成为行业先驱的必然要求。
4.善于进行黄金产品的组合
“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，这句长得有点过头的广告语，并没有阻碍消费者的记忆。相反，这还促成了商务通中国PDA领域老大的地位。摩托罗拉没能将PDA市场启动起来，但商务通却办到了。其中一个值得称道的巧妙之处就在于：商务通将自己与呼机、手机进行了概念上的产品组合，这种消费意识的捆绑性营销行为，将紧缩的市场需求扩大为了急需往里面添食的“口”，亦将商务通自己推到了市场领先的台阶。这是相对于太一公司发展内向性关联产品的另一种黄金产品的组合。
5.进行具有针对性的概念包装
“概念”单就这两个子的字面意识来讲，就知道一定要懂得概括、提炼，一定要懂得基于唤起消费需求、狙击对手等目的的“念经”、宣传。如上述商务通的概念，如中国家电业一波又一波的概念浪潮，都为我们的概念营销作了有用的提示。
6.技术与产品智能的支撑
产品力本来就是启动市场需求的主力之一，因此对一个创新产品而言，不但要走在对手的前面超前对接消费需求，还应该尽量从实用的原则上着手超越对手、不过大加重顾客消费成本的角度来进行创新。除此之外，剩下的产品质能就需要与时俱进了。可以说，一个“里外”都对得起人、对得起己的产品就是创造需求、赢得顾客的先天条件。
7.掌握实效营销方法
市场形势的变化，竞争状况的进一步恶化，IT等新营销工具的出现，都影响和注定了营销策略的动态发展，这对某些创新产品而言就更是如此。重组业务流程，削减交易环节及成本，提高市场反应能力，创新营销沟通及掌控办法，等等，都已成为许多企业创造市场需求的必然出路。
进军国外市场
一家小公司从未做过出口业务，他们不知道其他国家的关税、习俗、法律等情况，可他们却要到全球开拓业务——这是不是太冒险了呢？
当考虑公司的发展潜力时，可能有三种基本的方法可以选择，可以增加生产线，可以提高一般订单的规模，或者是增加订单的数量。三种方法中，最容易的便是靠增加潜在客户的涉及面而增加订单的数量，还有什么方法能比到全球扩展客户更好呢？
所面临的最大的障碍是来自内部，如果真正要向海外市场出口什么产品，一旦做出了决定，其他诸种事情也就会出现，反对者觉得自己很有理：“我们从来没有做过出口业务；我们不知道那边的关税、习俗、法律、法规和规则等等事情；我们甚至还没有把产品销遍全国，为什么我们想起到海外销售？国际订单要费很多钱；太冒险了！我们不需要更多的业务，我们现在还不能使供货满足需要呢；要花好几年才能使事情办妥，资金回收期太长了；我们没有那么多人到此界各地去开展业务。”
出口其实就跟在本闰市场销售一样，只不过是增加了一小点差别而已。开展业务时不必什么都知道，只需要开始做第一桩销售业务，有一大堆专家……银行家，货物发送者，轮船代理机构，关税经纪人，贸易推销员以及其他各种专业顾问……会尽力教你该怎么正确地填写第一批订单。这就是方法，关键在于拿到订单，按客户的要求填写清楚，不必担心语言障碍。
在具体讨论怎样开始业务之前，让我们考虑一下进入国际市场的一些好处。作为一个开端，出口订单量通常要比本地订单大，他们通常会预先用信用证或电传付款。另一个受益之处是：出口订单通常会要求订量多一些，因为这种产品或服务在海外有可能得不到或短缺。还有，各种海外政府的钱在等待你，海外客户知道那笔钱，也知道怎样跟你一块来用它。
只要积极开拓，出口市场就会立即送来订单，无须面复杂的营销和作昂贵的调查或作很大开支。现在可以说说怎样开始业务了。
提名某个人来当国际开拓者。没有几个公司在没有挑选出对开拓市场有很大兴趣的人的情况下就以一种严肃的方式开展出口业务。开拓者的工作是指出海外市场的潜能并揽到一些有利可图的订单，一旦一部分订单定下来了，出口销售就能靠吸引更多的订单和新的推销代理，继续开展业务以形成一套显示本身实力的方法。
不必雇佣别人做市场调查看你的产品在外国是否能销售出去。选定一个国家，然后把开拓者送到那里与可能的代理人和使用者进行为期两周的约会探讨，机会无疑很快会出现。
告诉世人你有某种产品，并能在市场上买到。例如，对ELF公司，我采取了两种方法……长枪和短枪……让世人知道认识我们的产品，长枪是进入一个特定的目标国家（如英国）并把它当作国内市场的另一个希望所在，所以我们做了邮寄工作，签约参加三项工业贸易展览，并在贸易杂志上做广告，向潜在的顾客宣传我们的设备。几个月后，我们已有了300多万美元的预订销售额。
长枪方法的缺陷是我们只能每年向一个新的英语国家开放，我们感到世界其他地方是我们产品一个巨大的未触及的市场，踏足先入的公司已在那里种下种子成为赢家。
所以在1990年我们改用鸟枪法。从一个国家至另一个国家，在每一个国家停留一至两个星期，尽可能多地与推销员和代理机构签约，同时拜访潜在的客户。例如，在韩国，我们在一周内接触了七个潜在的代理机构，并使他们开始行动起来，当然他们是为了最终获得在本国的ELF独家代理。当完成了为期11周的亚洲六国访问之后，近50个推销机构已在销售我们的产品了。一年之内，他们使订单总额达到200万美元。
这种方法的好处是，可以很快地到各国去，只把费用用于旅行开支。不足之处是难于控制……代理机构可能并不会把全部注意力放在你的这一行业上。
你可以自己到那里去并推销，你能在世界各地调查研究，但没有什么方式能替代过去流行的推销旅行，你会很快感觉到依靠得到的回音、反应和订单你会成功的。尽管我读过很多东西，但我事先没法知道韩国、中国、墨西哥、匈牙利会因ELF而结束其热门市场。
在国外比在国内的业务机会要多得多，在国外旅行一周比在国内市场转三个月有价值得多。动身之前作好旅行计划，从顾问、大使馆、贸易杂志，及至每个国家的黄皮书可以得到信息，信息来源是无止境的。
坚持做会起作用的事，对潜在的海外客户提出标准的建议，看他们怎么说，并使自己方法适合他们。例如，在美国可以一天要举办四至五次之多的设备展示会，这样进行得很顺利。但在英国，潜在客户索要更详细的资料展示给公司人事各层，有时要在喝咖啡或共进午餐时细细交谈。
要考虑提高价格，就会发现即使按常规统计进入国际市场需要的各种费用，价格也会比其他地方的竞争对手……至少是已经生产出来的产品要低。在处于升长阶段的海外市场，产品的可供性、运转速度，对新工艺的需求及政府资金是你在考虑价格时没有注意到的。
让专家引导你做各种处理订单的细节。刚进行出口业务的公司往往无谓地担心装船、关税文件及诸如此类的事情。但已有一整套业务人员如国际装船者货物发送者他们存在的目标便是使你的产品能及时地有效地到达要销售的地方去，客户、银行、本国出口部门都会来帮助你。
一旦要得到了订单，就要好好对待它。到国外去，为客户做本来是他们自己该干的事，不要使你的顾客失面子。在一个小国里要掩盖质量差的服务是很难的，人们会谈起这些，他们都互相认识。
要使第一笔打开市场的生意费用低些，低些，再低些。花费该用在直接销售上面：旅行及推销费用（介绍手册，传真电话，邮寄）；不要租或买办公房，建立起正式的合作等等，在有了源源不断的订单后才可以租买办公室。
出口部门可以是最小规模的，但仍能处理成千上万美元的订单。只要有国际市场开拓者和一台传真机，就不必雇任何人，雇用新人的时间是在订单量极大而无力应付的时候。
进入国际市场的机会有很多，成为宽广世界的一部分是很令人兴奋的。这也是一条使业务增长的极好的方法，同时也会有许多意想不到的收益。举一个例子，我们发现有一个跨国公司和它的一些海外办事处，吸引了不少富于创新的人……这正是我们为市场跟踪管理所需的。
我们也发现开展国内市场业务的一些好主意是来自国际市场。有了国际推销机构和代理机构的经验后我们也在国内市场改变销售方式，我们曾全部依靠直销力量，而现在我们增加了独立推销员而不仅仅是进行市场营销的努力。
我们的国际业务也使ELF内的技术与质量进程发展很快，在诸如日本、德国等地学会了怎样适应更高层次的标准。
最后，作一个国际业务的操作者，会使你产生一种善于处世的自信，一种信心：作为一个公司，你和别人一样能对任何市场作一个真正的全球性的竞争者，为你的客户、雇员、城市、国家以及世界担当你的角色，这是非常刺激和令人精神焕发的事。
实施大营销策略
传统营销组合理论，把企业可控制的四个市场基本因素：产品、渠道、促销、价格进行有机组合，使之成为一个有机整体，以适应千变万化的外界环境，并全面影响消费者。这一经典理论，奠定了现代营销学的基础，为此本刊在今年的卷首中予以了全面阐述。
就市场营销本质而言，是在变化的市场环境中，以市场交换为中心，以满足消费者需要为目的，实现企业目标的一系列企业整体活动。它立足全方位的思考，以系统的方法和策略达成销售，把销售纳入一个更完善、更大的行动体系来加以俯瞰。这就决定了市场营销理论的不断发展性。
由亍传统的营销理论是在20世纪50年代“买方市场”条件下产生的，当时的立足点是：企业只要善于发现和了解顾客需要，更好地满足顾客需要，就可能实现企业的经营目标。然而，随着营销实践的不断发展，人们感到仅仅着眼于企业内部可控制的4P市场基本因素，已不能达到预期目的，还须和外部环境，如政治的、经济的、文化的等不可控制因素有机结合起来，才能获得最优效果。因为，与20世纪50年代相比，当今的经营环境已发生了很大的变化，成功的市场营销正日益成为一种政治上的活动。当一家公司欲进入一个新市场时，必须先精通向当地有关集团提供利益的技术，这比满足消费者的需要更加重要。
当今，保护型的壁垒市场随处可见，要打开这种市场，除市场营销组合的4P以外，营销人员还必须加上另外两个P即权力（Power，或称政治：Politics）、和公共关系（Publicrelations）。美国西北大学教授菲利普·科特勒称之为“大市场营销”。即，为了成功地进入特定市场，并在那里从事业务经营，在策略上协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以博得外国或地方的各有关方面的合作与支持，从而达到预期的目的。
大市场营销的手段一般有二：一是权力。大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的企业高级职员、立法部门和政府官员的支持，如一家制药公司欲把一种新产品打入某国，就必须获得该国卫生部的批准。因此，大市场营销离不开政治的技能和策略。
二是公共关系。如果说权力是一个推的策略，那么，公共关系则是一个拉的策略。舆论需要较长时间的努力，才能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就能帮助公司去占领市场。只靠权力一种策略，还不足以使公司进入一个市场并巩固其市场地位。
随着大营销的实践，科特勒又进一步将其明晰为“战略营销计划”。以和传统的4P“战术性营销组合”区分开来，指出，战略营销计划过程必须先于战术性营销组合的制订。
战略性营销计划也是一个4P过程，即研究（Probing）、划分（Partitioning，即细分Segmentation）、优先（Priority，即目标选定Targeting）、定位（Positioning）。只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制订才能顺利进行。事实上，美国通用汽车公司已经按这两个概念设立了不同的营销部门，并大见成效。
营销发展史告诉我们，每10年都要出现一些新概念，正是这些新概念，刺激了研究，指导了实践，从而增进了我们对市场现象的理解、预测和控制能力。
长期以来，不论营利或者非营利组织，营销已经被认同为是组织生存或成功的重要因素。研究世界顶尖企业的人们发现，这些公司持续不断地采用大营销战略，运用大营销战略来塑造他们的品牌，延续他们的商业帝国。比如可口可乐，他们品牌赖以百年生辉的秘诀是不断赋予品牌新的内涵，不断赋予营销新的意义。从F1赛车到世界顶级足球联赛，从19世纪到21世纪，从资本主义国家到社会主义国家，从基督教到伊斯兰教。没有营销，很多企业依然能够生存，那是什么原因呢？因为该企业、组织的专利或他们拥有独占的资源优势，或者是处在供不应求的市场就长期而言，这种优势无法持久。大营销战略的本质是关系的搭配，这里的关系不仅仅指4P，还有4C，还必须注重竞争、科技变迁、政府政策、机构变迁以及社会文化因素。在全新的经济环境中，竞争、科技变迁、政府政策、机构变迁以及社会文化因素对营销的影响越来越大。
1.竞争
不论你的企业提供了什么，市场上总会有替代品出现，有可能是直接的替代，如不同品牌的白酒，有可能是间接的替代，如啤酒、红酒争夺白酒的市场份额。
2.科技发展
科技的发展极大地影响了许多产品的生存，比如收音机、电唱机、机械手表——科技的发展将主宰产品在市场上的吸引力。
3.政府政策
包括政治、财政、环保、经济调控以及法律活动，这些都会积极影响组织在特定市场所从事的行为。如政府紧缩银根，将影响投资；政府注重环保，制订废气排放标准，将影响汽车的销售等等。
4.机构的变迁
市场中包含了很多存在已久并且影响营销活动深远的各种机构。例如，互联网的应用、通讯网络的进步、媒体的影响、渠道的改变等等；
5.社会文化因素
包含了流行、信仰、社会趋势及其他的发展。比如，中国的传统观念、传统文化对营销的影响。
为什么可口可乐的营销如此成功？安迪·韦豪是这样解释的美国的伟大之处在于，美国开创了一种传统一最富的人与最穷的人购买的东西从本质上讲是一样的。你在电视上看到可口可乐时，你可以知道总统喝可口可乐，利兹·泰勒喝可口可乐，你也可以喝可口可乐。你喝的可口可乐和别人喝的一样，没有钱能够让你买到比街头流浪汉喝的更好的可口可乐。所有的可口可乐都是一样的，所有的可口可乐都是最好的。这一点利兹·泰勒知道，总统知道，流浪汉知道，你也知道。”
深入研究可口可乐的大市场营销战略，我们发现，可口可乐除了他们的生产和销售体系保证可口可乐以最佳的状态送到世界各地的消费者手中，他们为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持；此外，他们的运用政治公关、社会公关以及文化公关的战略功不可没。与其说可口可乐卖的是饮料，不如说他们卖的是美国的光荣与梦想！运用政治、经济、文化因素，调动一切可以利用的资源，为品牌服务，这是大市场营销战略的本质，也是可口可乐赖以成功的手段。于是我们就可以理解可口可乐对中国足球以及体育运动的赞助的真正原因，可以理解可口可乐要把品牌做“土”，融入中国传统文化的真正原因。
从中国的特殊国情和转型市场时期来看，大市场营销战略更有其实际意义。在中国市场从计划经济转型到市场经济的过程中，消费者、企业、政府都呈现出不成熟的市场表现。例如，消费者对价格敏感，缺乏理性，迷信广告；企业的短期行为、过度的价格战以及幼稚的市场营销战略；政府迷恋对企业控制的权力，地方保护严重，随意阐释或者改变市场的游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和控制，政府行为有时又被权力利益甚至腐败所左右。如此众多的“非营销”因素对企业营销的影响是多么严重！但是中国的市场是如此之大，它潜在的容量让所有的企业铸踏满志，让所有的资本疯狂——同时，中国市场潜伏的陷讲让缺乏战略、缺乏管理、缺乏经验的投资者支付昂贵的学费！了解大营销战略的运作对中国转型时期的企业有着非同寻常的意义。
中国的白酒产业是在20世纪90年代发展起来的。从1990年到1995年，中国白酒的产量从500万吨发展到800万吨。从地域上看，四川、贵州、山东、安徽等地占据了中国白酒生产的大部分。从1995年开始，白酒的产量开始下降，白酒企业进入严冬季节。其中亏损企业20%，微利企业80%，高利企业仅仅占1%。我国白酒产业陷入这样的困境，主要有以下几个原因：
（1）国家的产业政策不支持白酒行业的发展。国家通过对白酒加收每公斤1元钱的消费税进一步加剧了白酒产业的生存危机。
（2）消费者喝啤酒、红酒的需求上升，消费者越来越追求健康、营养的消费观念，白酒的产品创新步伐跟不上消费者的需求，白酒的市场份额进一步缩小。
（3）白酒企业之间低级竞争不断升级，优胜劣汰的自然规律不断在发生作用。
白酒产业的背景资料显示，白酒企业所处的市场环境、政策因素、竞争环境以及社会文化因素已经发生了巨大的变化，面对这样一种局面，白酒企业应该如何从大市场营销战略的角度来确定企业的发展战略？
第一，设定大市场营销目标。常规市场营销观点认为，白酒的市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同经销商之间作选择。企业所需要的只是明确目标需求或消费者群，并设计适当的产品，建立分销网络，制订广告方案。而白酒大市场营销目标的首要问题是如何在政策的限制下生产赢利的产品，如何面对啤酒、红酒的市场份额争夺创造更大的营销市场细分，如何利用技术创新生产健康、环保的白酒新品，如何利用消费者的消费特点引导消费，创造消费等等。设定好大市场营销目标后，白酒企业所处的战略高度和常规市场营销战略的高度是不同的，企业运营的层次也完全不同。在这样的营销战略下，白酒企业进入一个全新的市场空间和接近于零竞争状态。白酒企业可以根据大市场营销战略目标来确定企业的组织管理结构，确定品牌价值，确定产品定位以及相关的营销要素。如“中国劲酒”就是从传统白酒产业跳出来的一个典型。他们避开白酒产业内的竞争，从保健的角度来设定营销战略，引导消费，创造了优异的业绩。
第二，白酒大市场营销战略涉及的组织机构比常规市场营销所涉及的机构要多。我们白酒企业原来经常要打交道的是消费者、经销商、批发商、零售商、广告商、调查公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面，包括白酒原材料供应商、立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、工会、宗教组织、文化团体等。这些方面对白酒的营销有着深刻而又巨大的影响。例如去年的“王英状告白酒”案就是掀起白酒行业的轩然大波，众多的媒体关注、报道让白酒陷入一个尴尬的处境。但是有一些企业勇敢地站出来为王英抱不平，并率先利用媒介的宣传效应发起“喝酒过量，有害健康”的危机公关活动，取得巨大的成功。这就是白酒大市场营销战略运用的片段。大市场营销要求白酒企业必须把对社会团体、机构的资源调配、运用作为企业的战略，并且成为企业价值链的一部分，为营销贡献其力量。
第三，大市场营销战略的营销手段比常规营销手段更多，更丰富。除了品牌管理、促销、广告等手段外，大市场营销战略通常还采用行政关系动用、公关活动以及其他的手段来达到目标；运用物流管理来降低成本，运用信息管理、互联网来倾听市场的反馈，监控产品的销售。而白酒产业在营销手段方面显得十分单调和无能。下面我们以“水井坊”酒的营销战略来阐述大市场营销战略的手段。
1.考古发现的轰动效应
1998年底，全兴酒厂在进行生产车间改造时意外发现“水井坊”遗址，引起全兴集团领导层高度重视，经过考证，“水井坊”源自元末明初，迄今600多年。2000年，“水井坊遗址”被成都市授予“四川省文物保护单位”，2000年5月，水井坊被国家文物局授予“1999全国十大考古发现”。考古发现巨大的新闻价值为“水井坊”的营销战略打下良好的基础，也为产品賦予了丰厚的历史文化价值。
2.足球冠名的事件营销
2000年3月，全兴足球队以“水井坊”冠名，1900万的冠名费引起再次轰动。全兴球迷对于“水井坊”的来源十分陌生，更名风波激起轩然大波，媒介大量报道，街谈巷议不断，都是关于“水井坊”的新闻。最后，全兴集团宣布：顺应球迷要求，球队冠名为“四川全兴水井坊足球队”，“水井坊”名声大噪。
3.产品策略
酒体采用考古发现的菌群，经过科研机构的挖掘研究来发酵，包装注重其历史感与文化感。酒瓶采用独创瓶内烫印工艺把锦官城六景烧制在象征井台的六面上，外包装采用纸木结合，运用淡雅的色彩来衬托其品位。水井坊包装获得第三十届“莫比乌斯”包装广告奖和杰出成就奖。产品策略的成功和获奖也为水井坊增添了知名度。
4.权力运用
2000年8月9日，成都水井坊有限公司在广州花园酒店召开“水井坊考古发现暨水井坊酒展示会”，邀请了四川省副省长、广州市领导、成都市领导、省经委领导以及白酒专家、考古学家等权威人士，并宣布，考古发现了特殊菌群，这种特殊的菌群对白酒生产有极高的价值。此举既提高了品牌的知名度，又扩大了品牌的美誉度，权力、权威的捧场为品牌增辉。
5.目标市场的锁定
水井坊锁定经济发达、消费时尚新潮的广东市场为突破口。因为广东是中国的一面旗帜，广东市场的消费潮流是全国其他省市赶超的榜样。营建样板市场，营造水井坊的品牌价值和消费价值无疑是极其明智的。
6.公关活动
2000奥运期间，“水井坊”在广州发布了“为奥运干杯，为中国喝彩，为冠军庆功”的公益广告；春节期间，“水井坊”刊登了“鸿运临门，吐故纳新”的贺岁公益广告。公关活动的策划提高了水井坊的品牌价值，赢得了消费者的认可。
7.价格策略
“水井坊”依赖其历史文化价值和成功的营销战略，实行高端定价策略，价格高于茅台、五粮液等名酒，凸显了其“中国第一酒”的价值，集中体现了川酒醇香隽永的特色。个性化的包装与瓶形令水井坊在白酒中脱颖而出。
8.渠道策略
“水井坊”目前主要市场在广东沿海和东南亚，以确保水井坊的消费群体和其独特的品牌价值。
9.媒体策略
“水井坊”在媒体的整合上十分细致，电视、户外媒介、报纸、杂志的形象广告和软文章宣传广告相得益彰，广告表现从历史价值、文化内涵、精神价值等各个层面诉求水并坊的品牌特色，不断深入的广告内涵进一步丰满了水井坊的品牌形象，诠释了水井坊酒的历史文化主题。
从“水井坊”酒的营销战略我们可以发现，所有的这些营销手段组成一个强大的营销系统，它们的使命是：建立水井坊的品牌价值！这就是大市场营销战略的典型例证。沿着“水井坊”公关战略、事件营销战略的脚印寻找，我们归纳出在大市场营销战略中除了价格、渠道、促销、产品，其他可以运用的手段有：
·借助权力资源，赢得有影响力的政府官员、官方机构、专家学者的认可和支持，为市场营销打开通往成功之路的大门；·借助公关活动，树立良好的社会形象，赢得消费者对企业、品牌的敬意；
·借助生动化营销，娱乐营销，营造消费者与品牌之间的互动，让商品充满人情人性，充满活力魅力；
·把营销放在公众心中，运用积极的方式来诱导消费者，满足消费者心中未被满足的需求；
·着眼于品牌的长期战略，避免营销的短期行为；着眼于品牌的整体战略，避免营销的局部分解；
·致力于管理团队的建设，致力于企业核心竞争力的营造；
·注重品牌价值建设，即使这样会增加成本。
面对白酒产业寒冷的冬天，我们只有改变思路，从简单机械的市场营销战略上升到大市场营销战略的高度，才能改变眼前的寒冷，才能营造属于中华民族、属于世界的中国白酒品牌。应该说，大市场营销战略的核心来自于传统的营销观念，是对常规营销的拓展和发扬。应用大市场营销战略对于企业、营销人员以及营销研究机构都是新的问题。大市场营销战略注重的是全面、系统的营销元素对品牌的影响，注重的是用动态的观念来面对不断变化的市场，不断理性和强调个性的消费者，注重的是对资源的综合运用。我们的市场经济刚刚起步，我们的营销理论也正在从照搬西方典籍中解脱出来。但是，大市场营销战略对于中国转型时期的企业经营无疑有极大的作用。
第一，大市场营销战略指导下的企业营销模式发生改变，企业的僵硬组织转变成弹性组织，企业的组织结构转变成企业的神经触觉，能够随时对外界的变化作出反应；
第二，大市场营销战略让企业对资源控制能力、运用能力加强，彻底改变企业原来“看天吃饭”的思想。企业的各种经营活动、公益活动以及其他的经济活动变得有序而又理性，彻底改变营销、经营的随意性和任意发挥；
第三，大市场营销战略更加注重对消费者、对品牌的呵护，更加关注消费者的声音和品牌的运行状况，改变了过去一切以产品，一切以自我为核心的错误观念；
第四，大市场营销战略为中国企业走向国际化提供管理上的保证。现在我们的企业凭什么跟国际巨头竞争？小米加步枪永远都不是洋枪洋炮的对手。只有加强战略，加强自身的修炼，我们的企业才可以和国际巨头一起竞争，一块儿逐鹿商海；第五，大市场营销战略解决了打破各种封闭市场、封闭行业的壁垒，促使企业的经营管理更加灵活，市场空间更加宽阔。
