——能者上，庸者下，劣者汰
在管理工作中，最令人感到困难的莫过于解雇员工了。对任何企业领导者来说，开除或解雇职员，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。然而，优胜劣汰，适者生存，对于那些不再适合企业发展要求甚至阻碍企业发展的员工，一定不能心慈手软，应该痛下决心，舍而弃之。
领导者还要做到知人善免
领导者要做到知人善任，还要做到知人善免。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受感情的羁绊。有的领导对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使这些员工责任心奴化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也觉得拉不下面子来免职。三是受不良风气的影响。在人才使用上，仍有论资排辈的不良影响作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
市场就是战场，战争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上，你能避开以上用人误区吗？不行的人，就得让他走。
作为一个领导者，对不称职的员工予以解雇完全是分内之事。但一旦遇到此类情况，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，例如，怎样向客户解释呢？如何以此来调动员工工作积极性和责任感，做好善后工作呢？
解雇不称职的人，最好的办法有以下四种。
1、机会选择适当
如果你要炒某位员工的鱿鱼，应选择对公司最为有利的时机。在商务活动中，你的职员必然手中留有尚未完成的生意，拥有一定数量的客户。在没有找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，你应暂时按兵不动。也许你会等上几天甚至更长的时间，但这样可以更大限度地减少因解雇他而给公司员工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知他所负责的客户，公司与这个人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并清楚地表达公司愿意与该客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任或让另一部门的管理人员同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
2、由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是让他自己提出辞职要求，让他体面地离开公司。这比你直接下逐客令要好。另外，在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作。对你的这些举措，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏公司的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应该注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的话应当这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做下去，显然对你和公司都不太合适。公司已决定，你应离开公司另找一份适合自己的工作。但是什么时候离开、怎样离开，还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
3、让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司时，有时就会采取“曲线解雇”的方式。具体说来，就是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被其管理人看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地开除的。
4、为他找到合适的位置
有些员工虽然踏实肯干，但是限于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展的需要。如公关部的某位员工对于发展新客户、开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无建树，并且常常把事情搞得一团糟。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。最常用的处理方法，是把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。这里的关键是要找到那个合适的部门。
该淘汰的必须淘汰
俗语说：“一块臭肉败坏一锅汤。”企业里总是难免有几个很令领导者头疼的人，无论是忍让还是妥协都无法让他们满意，他们可能有点儿小本事，也可能没有什么本事。或许他们的一些行为对企业来说无关痛痒，但是当这些行为成为一种习惯时，他们也就成了侵蚀企业肌体的蛀虫，最终会威胁企业的生存与发展。这种人就像烂苹果，具有惊人的破坏力，如果不及时把它从苹果堆里清除，腐烂就会像瘟疫一样迅速蔓延，殃及整体，最后所有苹果都会随之败坏。领导者若把这样的人安排在班组长的位置上，他会带坏一个班组；安排在部门经理的岗位上，他会带坏一个部门。在某种意义上来说，企业就像一架脆弱的钟表，只要一个部件出了毛病，整个机器就无法运转。一个有远见卓识、能顾全大局的管理者，会随时向这些员工采取措施。
对于偶尔出现失误的员工，如果加以正确的引导。就可以让他们步入正轨的话，那就没有必要将他们一棒子“打死”。但是，如果员工屡次不听劝告，并且其行为会危及整个企业的管理的时候，管理者就不能再听之任之，而应拿出严谨的作风，行使自己的权威。
日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊是一位值得大家学习的、以严谨著称的企业家。在生活中，伊藤雅俊待人热情，彬彬有礼，但是在企业管理中，他从来不感情用事。他始终要求员工不要居功自傲，要忠诚敬业。凡是在工作中达不到要求的员工，他都会果断地将他们除名，其中也包括许多经营天才，岸信一雄便是其中的一位。
岸信一雄曾为公司作出过巨大的贡献，但是他有一个致命的弱点，那就是狂妄自大，目中无人。当伊藤雅俊做出解雇岸信一雄的决定后，许多人都感到震惊，也有许多人来为岸信一雄求情，伊藤雅俊回答这些人的第一句话便是：“秩序与纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而减低战斗力，我们也在所不惜。”
伊藤雅俊认为，企业管理者不但要知人善任，更要知人善免。只有这样，一个企业才会真正形成能者上、庸者下的良性竞争机制。
伊藤雅俊手中的“大棒”并不只是一种道具，它时刻在警示企业所有员工：企业不是官场，更不是养老院。这里只需要奉献与自我价值的实现，而不需要权力的炫耀与毫无章法的自我演绎。
一个没有制度、没有企业文化的公司势必会是一盘散沙。同样，一个拥有制度，但不严格按制度办事的公司，势必不能有效地端正员工的工作态度与作风，不能改善企业的不良形象。
所以，纪律是企业的生命。一个高明的企业管理者，不只会注重公司制度的建设，更会注重这些制度的实施，因为这本身就是管理工作的一部分。
淘汰那些不胜任工作的人
如何淘汰那些不胜任工作的人，下面的这些方法值得领导者们借鉴。
1、设置工作考察期
为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，管理者可以有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等最好应该非常明确（领导者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观的考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，领导者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，领导者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，领导者就应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡是继续进行培养，还是进行撤换？
如果决定撤换，领导者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，领导者应该认真地考虑一下如何安排将被撤换的部门经理。
2、制订平衡措施
领导者应该认真将以下几个问题考虑清楚：
（1）他适合什么新岗位？安排的新岗位是否适合他？
（2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？
（3）他的待遇是否会降低？
不论怎样，降低调任者的待遇就意味着让他辞职。所以，领导者不应轻易地调低调任者的待遇。有时为了挽留，领导者还可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司作的贡献。
3、做好撤换面谈工作
虽然已经制订了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择在领导者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
在面谈开始时，领导者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在这个岗位上，从而提出离职要求。领导者可以从部门经理的前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，则再好不过。如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要领导者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
这么一来，就能轻松地将不胜任工作的员工淘汰下来，但是这些人并非不是人才，只是在一个岗位无法胜任，完全可以将其调换到其能胜任的岗位。领导者就是要有既能撤换他的职位，又能让他安心工作的能力。
建立合理的人员淘汰机制
企业留住人才是必要的。但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，“庸才流不出，人才进不来”的现象困扰着许多企业。不要认为解雇这些员工会打击他人士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职。因为，其领导者或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。开放的市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等人才。因此，企业只有实行能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，才能使企业充满活力，整个企业才有发展前景。
一个企业的淘汰机制必须是适合自己的企业特色的、有效的，并能够及时清理出企业的庸才。建立合适的淘汰模式可借鉴以下三种模式。
1、考核淘汰制
这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。
某公司在深化内部改革中，建立了新的用人机制，全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分五个层次，三个考核评议区，按百分制每半年进行一次量化考核，一年为一个考核周期。每次考核按3％左右的比例，在各考核区由低分往高分确定淘汰对象，并予以淘汰下岗。员工淘汰下岗后，由公司组织进行专门学习和培训，待具备上岗条件后再竞争上岗，优胜劣汰，弥补因淘汰下岗的缺员。
据相关资料表明，正是由于该公司采取了考评淘汰制度，经济效益取得历史性突破，全年在消化6600万元增支因素的情况下，完成利润50万元，一举扭转连续24年亏损的局面，实现扭亏为盈。
2、末位分层淘汰制
“末位淘汰”是指依据某种标准将处在最末的人员淘汰出去。淘汰有多种含义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。公司大了，势必会有很多人才流入，但对于长期沉淀的“沙子”和“淤泥”也必须让之流出去，只有这样的对流才能令企业健康发展。
事实上，“末位淘汰”并非“末位死亡”，而是“末位离开”。被淘汰的“末位”不得不离开了，但他已经得到了鞭策和开发，而且他在一个生龙活虎、你追我赶的环境里熏陶过，在一个制度严明的集体里锤炼过（前提是考核系统科学，执行过程公开、公平、公正）。因此尽管离开了，他已经比初来乍到时更强大、心态更成熟。回到市场上，他的竞争力已经更强，他的自信心也益盛。“末位淘汰”的内涵是弱者必被淘汰，但组织和个人得到了积极的推动。
因此，企业在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。这里我们可以引用TCL集团的观点。TCL集团领导者认为，在进行“末位淘汰”时不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次：部长、主管、主办等各个层级都应有人员合理的流动，这样才能激活整个组织。实行“末位淘汰”制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为变成组织行为。不然的话，淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象，就必须确保建立起科学的考核体系和相对独立的监督反馈机制。
这一观点在学术界也得到了一致认同，有关专家指出，淘汰应做到明确、公开、公正。任何一个单位都应有一个基本的行业行为底线。高于这个底线，人的各项合法权益就应当受到保护。在底线以外的、该淘汰的，则会被坚决而不留情面地淘汰。因此，企业的管理者就必须建立一套科学而明确的绩效评估体系和考核制度。通过这个体系，员工应该能有一个明确而稳定的预期：他有权知道也应当明晰自己在什么情况下、怎样做才是正确的。而他这样做了，他的劳动权益就应受到保护。如果“末位淘汰制”完全不具备这种明确性、公开性和公正性，那就只会搞得人人自危，谁都不知道自己是不是处于“末位”，谁都不知道怎样做才不至于陷入末位陷阱。还有可能导致恶性竞争、压制他人成长等行为迅速增长。这样员工整体的工作安全感下降，压力增大，投机心理和愤怒情绪普遍看涨，就会产生完全相反的效果。
3、知识老化型员工的淘汰机制
