学完本节后，您应掌握以下几点：
企业的盈利模式
连锁企业创造品牌利润
与时俱进的标准化
专业化的真谛
简单化的意义
商圈评估的重要性
连锁经营中的“三赢”本质
五力竞争模型
本节内容可以应用在以下地方：
完善连锁总部的经营理念
连锁总部对所处行业优劣势分析
连锁总部制定标准作业流程
在第一节里面，说明了国内外连锁经营协会对连锁经营的定义，归纳分析之后，我们提出了自己的看法，并重新做出适合中国连锁现状的新的定义。符合以上连锁经营定义的企业，只可以说是在从事连锁经营。本节我们将详细说明卓越的连锁经营企业，必须具备连锁经营的本质，展现连锁经营的特征，照顾加盟者的利益，才能成为卓越的连锁总部。连锁经营的本质就像人类的内涵，只有优秀的涵养才能造就优秀的人品，只有充分符合连锁经营本质的企业，才能称之为卓越的连锁总部。
连锁经营的本质分为五项：（1）盈利模式；（2）3S：标准化（Standardiza-tion）、简单化（Simplification）、专业化（Specialization）、（3）3L：地域（Location）、商圈（Location）、立地（Location）；（4）3W，三赢思维：消费者赢（CustomerWin）、加盟者赢（Franchise Win）、总部赢（Franchisor Win）；（5）3C：变化（Change）、机遇（Challenge）、挑战（Competition），具体内容与关系。
本质一：赢利模式
美国的企业法、日本的公司法都开宗明义指出：企业以盈利为目的。世界上的任何组织，如政府、协会、团体几乎都不能创造效益，而只有企业能够创造利润。能创造利润的企业，才能缴税，回馈员工、股东。有利润的企业才能持续发展，照顾更多的顾客，其全体员工才能改善福利待遇，共谋发展空间。
企业的利润可分为：（1）商品利润；（2）管理利润；（3）服务利润；（4）衍生利润；（5）品牌利润。商品的利润包括研发利润、加工利润、组合利润，这是一般企业最常见的利润来源。
但是在商品供大于求的时代，商品成本越来越高，零售价越来越低，竞争越来越强，同质化越来越大，商品的利润也就越来越薄，这时候企业就会加强内部的管理，开源节流，提高企业的效益与效率，以增加管理的利润，降低管理的成本。但一个优秀的企业和一个卓越的企业相比，其材料成本、管理费用的差距并不会很大，所以相对的管理利润占营业额的比率也不会很大。
在第三产业主导的时代，企业利润主要是来自市场营销、商品销售与售后服务，这就是服务利润。服务利润除了有形商品的价差以外，就是服务的附加价值与顾客的满意度。服务的附加价值越大，企业的服务利润就越高，顾客的满意度越高，企业的长期利益就越大。
“品牌”是企业心血的结晶，也是在顾客心目中的整体价值。我国改革开放以前，几乎都是国有企业，所以并未重视品牌经营。反正资产是国家的，产销是计划性的，大家都吃大锅饭，干好干坏一个样，当然谈不上品牌经营。
改革开放以后，企业开始注重经营管理，面临与国际企业大鳄的强烈竞争，品牌意识与日俱增。但品牌知名度的增加并不代表利润的增加，因为品牌的经营需要长期的投入，努力的耕耘，所以实际上品牌经营的投入，都会增加企业的成本。但这种成本的投入换来的是顾客的满意度、顾客的信任度、顾客的回头率，这些才是品牌利润的初衷。
第一代连锁企业的利润跟传统企业并无不同，主要还是来自于商品利润、管理利润、服务利润。但第二代连锁和第三代连锁总部的利润主要是加盟金、权利金、保证金的收入，以上这三种收入完全是品牌利润的范畴。这种品牌利润的基础主要是源自于连锁总部的经验积累、人力资源的长期投入、经营技术的诀窍，这些都是连锁总部的无形资产。
有些不良的连锁总部，它既没有优秀的商品，也没有规范的服务，更谈不上成功的营运经验，就开始发展连锁加盟店，欺骗加盟者。说他有祖传秘方，独特的技术，独创的设备，还有知名的品牌。向加盟者收取设备费、商品费、广告费、培训费、加盟金、权利金、保证金，这种坑蒙拐骗的行为屡见不鲜。连锁经营与其他传统企业本质上的不同，就是可以利用商标、商号、经营技术等无形资产快速换取有形收入，形成连锁企业最大的利润来源，称为品牌利润。
本质二：3S（标准化、简单化、专业化）
连锁经营第二个本质就是3S：（1）标准化；（2）简单化；（3）专业化。
▲标准化
很多连锁经营企业最喜欢标榜五个统一、七个统一、九个统一，如：统一愿景、统一战略、统一品牌、统一理念、统一文化、统一商品、统一采购、统一管理、统一服务、统一加工、统一配送、统一行为、统一着装、统一培训等等，许多的统一都在说明一个字“标准化”。可见“标准化”是中国连锁经营企业最重视的一环。
但是“标准化”不但是企业经验的累积，也是一个与时俱进的过程。工业制造企业对于产品的研发、生产的工艺、出品的流程都较为严谨。而商业服务企业对于服务的体系、顾客的管理、商品的销售就赋予比较大的弹性。这其中的原因既有顾客的因素、环境的因素，也有企业的因素、员工的因素。
连锁经营企业，为了达成企业的效益、管理的效益、顾客的满意度，必须建立各种标准化的生产流程、标准化的服务流程、标准化的制度体系。标准化的培训课程统称为SOC＆SOP，简称为标准作业手册。
这些标准作业手册在餐饮连锁业数量最多、巨细靡遗。因为餐饮连锁业既有食品加工的过程，也有商品服务的过程，像康师傅集团的德克士连锁店就结合麦当劳、肯德基、德州炸鸡，以及康师傅的商品研发、产品制作等作业手册，发展了300多本标准作业手册。
制作这些手册的工程量，是德克士连锁总部100多位员工努力3年才完成了初稿的制作。并且每半年都要重新检核，推陈出新，力求完善，以改善直营店的经营绩效，并帮助加盟店增加效益。
国内少数的连锁经营企业常常委托某些咨询公司，闭门造车、埋头苦干一个月就撰写出几十本的标准作业手册。这些手册都不是在企业经营中累积的经验或改善的过程所凝聚出来的。所以谈不上是标准作业手册，可以勉强称之为企业的制度或管理办法。
店长的日常工作中通常重复性、例行性的工作较多，将其订出标准作业的日常工作流程表，既可减轻甚多上级查核、督导的压力，也能让新进店长迅速进入工作状态，增进店中效益并减轻培训成本。
▲专业化
将简单的事情做得最好称之为专业。一位清洁工人能将扫地的动作做得又快又好并成为天下第一的清洁工，她就达到专业化的水平。一位出租车司机能将顾客最安全、最快速、最经济送达目的地，他就成为专业化的出租车司机。任何企业都应该立足于“专业化”，这是企业的核心竞争力之一。
几乎所有企业的发展都会经过业种发展到业态的过程，然后经过垂直整合和水平整合进一步发展，也就是说多数企业的发展基础就是“专业化”。
美国通用电器公司虽然生产成千上百种电器，从核能发电厂到家用电冰箱，其企业核心战略为集中力量发展能成为世界第一品牌的电器产品，这就是专业化。
北京市的大碗茶，在清朝末年，都是蹲在路边摆摊，卖给过路行人茶水。现在前门的“大碗茶茶楼”已经变成我国国家领导人招待境内外贵宾的重要场所，这也是专业化。
连锁经营企业主要是立足于服务业和商业零售领域。这些领域的日常例行性工作都是零零碎碎、细细节节。美国商业界常说道“Retail is detail”，也就是说商业零售业都是由细细节节的工作组合而成。能够将这些细节的工作做得最好，坚持并落实去执行，这才是专业化。
专业化的真谛是“差异化”。就是说你的产品或服务在顾客心目中和其他连锁企业的产品或服务有什么不同之处。产品真正的价值既不在它的质量，也不在它的价格，而是在于是否符合顾客的需求，顾客是否认同它的价值感，顾客是否了解与其他同类产品相异之处。例如，全聚德的烤鸭和其他烤鸭店的烤鸭有何不同？皮尔卡丹的服装与其他服装店的服装有何不同？海尔电器的服务与其他电器厂商的服务有何不同？这才是“专业化”的真谛。
▲简单化
简单化是在专业化和标准化的基础上提炼出来的，像高尔夫球大师泰格·伍兹终身就是练习一种挥棒的动作。初步看来这种动作非常简单，只要高举高尔夫球棒，对准高尔夫球用力一挥就可以了。但是其中就累积了人体工学、气体动力学、运动力学，并且要对高尔夫球的材质、球棒的功能、挥棒时的力量，甚至对草地的摩擦力、气候的因素都要有深切的了解，才能成为职业化的高尔夫球选手。
麦当劳对于炸薯条的流程只有两个动作：（1）将薯条放入炸锅；（2）按计时器。等到计时器时间一到，就将薯条出锅完成制作流程。这两个动作也非常的简单，但是其中必须研究薯条的品种、薯条的加工、薯条的储藏、油炸锅的设计、炸油的品质、炸油的温度、炸油的种类才能定出最简单的动作，做出最好品质的产品。惟有简单化才能够“克隆”，才能够复制，达成管理标准化、质量标准化、服务标准化。
本质三：3L（地域、商圈、立地）
▲地域
从事房地产的企业，常说房地产成功三要素，就是地点、地点、地点。这三个词英文都是“Location”，在连锁经营企业，也是一再强调地点、地点、地点。我们将地点按照大环境、中环境、小环境区分为三个不同的概念。大环境称之为地域，中环境称之为商圈，小环境称之为立地。
“肯德基”于1988年经政府批准立项后，计划将第一个旗舰店建立在天津或北京，曾经引起多方的讨论。一派人士认为，北京是中国的首都，第一家店设立在中国首都具有品牌效应，对长期发展具有战略意义；一派人士认为，第一家店事关重大，应该特别慎重，天津是中国第三大都市，如果在天津开店成功，则进可攻，退可守，既可到北京发展，又可向二、三级城市发展。第一家店，终于定在北京前门开设。
“麦当劳”在1990年也曾为了第一家店的设立地域是在广州或深圳有过讨论，经多方考察和论证，最后落脚于深圳。这两家国际一流品牌的西式快餐连锁店，在美国市场已经竞争了40年，一向都是“麦当劳”胜过“肯德基”。但是在中国市场上，到2003年，“肯德基”无论在开店速度、市场份额、企业利润方面都远胜于“麦当劳”，这和第一家店的地域选择有绝大的关系。
▲商圈
商圈就是一家店的顾客范围，一个连锁店，将它每一位顾客来自何处在地图上标明，就可以非常清楚地看清顾客的分布和商店每一地区的顾客密度，这个在地图上标示的商圈，它的形状很像“变形虫”，每月每周每日无时无刻不在变化。而不是像某些书上所讲的同心圆似的商圈，更不是以走路几分钟来定商圈范围。人口条件、交通条件和吸引力条件是商圈构成的三项重要因素，有关内容请阅读本书第2章。
在一个连锁店的商圈范围内，它常常跟现有竞争者的商圈重叠、冲突，它还会跟未来竞争者的商圈重叠、冲突，这种现象是影响连锁店市场占有率、营业额高低的重要原因。所以商圈的选择和评估，除了连锁店本身的条件以外，评估竞争者的竞争能力和商圈范围也是极为重要之事。
▲立地
任何创业者都知道，开店必须选择好的地点，但是对好地点的定义，每一个人都不一样。某些人说，好地点就是黄金地段，像北京的王府井、西单；某些人说，好地点就是人口流量多的地段。这些说法都有他的道理，但是事实上，在王府井、西单开店的人倒闭的很多，赚钱的很少。主要原因有三：一是竞争太强；二是房租太高；三是品牌太弱。所以地点的选择和评估是连锁企业最应重视、最能够显现专业化的本质。
本质四：3W（消费者赢、加盟者赢、总部赢）
连锁经营的第四个本质是能实现消费者、加盟者、总部“三赢”。
▲消费者赢
首先是“消费者赢”。连锁企业由单店建立到多店发展的过程中，随着企业规模的扩大，固定成本的摊提就会逐渐下降，制造和采购的经验逐渐累积，并且在企业的通路建设方面，由于制造商经过连锁店直接将产品或服务销售给消费者，这跟传统企业通路上的成员都需要层层的利润有绝大的不同之处。由于通路的缩短，通路的成本下降，消费者就可以买到物美价廉的产品。
1998年，国家经贸委下令取缔全国的传销企业，就是为了全国消费者的利益着想。“传销”在欧、美等商业先进发展国家，是一种非常成熟且行之有效的商业营销模式。但在中国地区，它却变成了只传不销的老鼠会，制造商或代理商变成了老鼠头。发展很多下线，形成了老鼠窝。有些经营传销模式的企业，它的通路长度，甚至达到了十几层。也许这些制造商的产品，品质十分优良，但经过十几层的通路，最后买到这些产品的消费者，就变成最后一只老鼠，买到了非常昂贵的产品，损害了消费者的利益。美国有名的传销公司安利（Amway）公司，从1998年起政府要求将传销模式改变成连锁经营。其产品的价格平均下降40%，消费者获得物美价廉的产品，安利公司也提高了效益。这就是消费者赢的实际案例。
▲加盟者赢
加盟者赢指的是：对加盟者而言，不用自己去摸索开创新事业的过程，就可以经营一个知名品牌的连锁店，并能长期得到总部的指导和服务，因而降低投资风险。连锁企业是否拥有一套成熟并被证明是有效的经营管理模式，是连锁经营事业成功的基础。
加盟者加入连锁经营企业，可以得到总部的管理技巧、经营诀窍和业务知识方面的培训。并且加盟者可以向连锁总部统一进货，降低成本，取得价格竞争优势，从而为加盟者节省了时间和精力，保证了质量。在广告宣传上，经由总部统一策划，采取联合行动，发布全国性广告，内容一致，加盟者所分担的费用比单独做广告要低得多。
康师傅集团的第一个连锁品牌“德克士炸鸡”，1996年创立，到1998年全国已有12家分公司，43家直营店。每家直营店，投资金额平均为人民币509万元。当时，在国内市场的西式快餐餐厅，包括麦当劳、肯德基、艾德熊，每家直营店的平均投资金额也在人民币500万元以上。由于扩大了企业规模，累积了数年的经验，德克士的设备采购成本大幅的下降。人力资源、营运成本、电脑硬件软件平均摊提成本也都迅速下降。所以在1999年初，德克士展开连锁加盟体系时，每家加盟店的投资总额，包括付给德克士总部的加盟金、权利金、保证金，平均不超过人民币300万元。如果德克士的加盟者自己投资创设同样规模的西式快餐厅，则其投资成本将会在人民币500万以上。这是加盟者赢的实际案例。
▲总部赢
总部赢是指：对总部而言，由于是将自己经营成功的经验授权加盟者经营，经营所需的资金由加盟者投资，既可迅速扩大品牌知名度，又无需负担投资风险。企业规模扩大之后，连锁总部可以降低经营费用，如进货成本、广告宣传费，集中精力提高企业管理水平。加盟者的地缘优势和其对当地市场的了解，结合总部的经营技术，使得总部品牌迅速扩张，总部的品牌利润、无形资产和营业额迅速地成长。这是总部最主要的盈利模式。
本质五：3C（变化、挑战、竞争）
▲变化
18世纪，第一次工业革命发生之前，全世界各个国家都是以农立国。农业时代历史将近5000年，这个时代经验的累积，知识的传承，主要是靠着口传心授，文字与印刷术的发明后，社会变化逐渐加快。
18世纪英国的第一次工业革命，主要是掌握了蒸汽的能源、纺织机械的发展。19世纪美国的第二次工业革命，主要是掌握了电力的能源和铁路运输的发展。随着交通工具的发展和商品的大量生产，变化速度更是急速地上升。工业时代，大约只有200年的时光。
到了20世纪50年代，部分发展较为快速的国家，进入了商业时代，而商业时代，可能只有50年的时光就进入了知识时代。知识时代，按照摩尔定律，电脑的运算速度每18个月增长1倍。人类的信息总量也跟着增长1倍。
在这快速变化的时代，企业绝对不能“以不变应万变”。中国的300年老店——王麻子剪刀宣布破产；创立50年以来，从未有亏损纪录的麦当劳在2002年第四季的经营报告中宣布了有史以来第一次的亏损。这两个企业，因为其以往的成功经验非常辉煌，导致这些经验在快速变化的时代变成了巨大的包袱。
每一个企业在创立之初都能适应当时的市场变化，推出与众不同的新产品与服务。但是经过了创业期，它就逐渐失掉了适应变化的能力。连锁经营企业因为在不同的区域、不同的市场，不同的加盟者快速开店，所以适应市场变化的能力较为坚强。
▲挑战
管理大师彼得·杜拉克提出了21世纪的管理挑战，主要来自于5个方面：（1）企业战略的制定；（2）企业管理者演变为领导者；（3）知识时代的挑战；（4）知识工作者的管理方式；（5）自我管理与团队学习。
连锁经营企业，除了面临以上5个方面的挑战，更要面对以下数种严峻的挑战：（1）顾客需求的挑战；（2）社会环境的挑战；（3）竞争者的挑战；（4）加盟者冲突的挑战；（5）组织变革的挑战。
有效的策略制订能使企业在变幻莫测的市场环境中，达到企业预期的效果。在我们现今所处的动荡不安的时代，企业变革是常态。在这样一个结构快速变迁的时期，惟一能够存活的只有能够领导变革、掌握变革、主动变革的企业。所以，在21世纪，连锁经营企业最大的挑战是使连锁总部成为变革的领导者。连锁总部在组织的标准化、制度的标准化、营运的标准化与企业变革创新中取得动荡中的平衡和矛盾中的统一，就成为连锁总部最大的挑战。
在21世纪，新的智能革命已经轰轰烈烈地展开了。智能革命从制造型企业及商业型企业开始，席卷了整个社会所有的机构。所以连锁经营企业谁能快速而准确的掌握数据、信息、知识、智能，谁就能占领市场。连锁总部将企业的数据库、信息库、知识库、智能库快速的累积其内容，并转移、授权给加盟者使用。加盟者就能够在风云变幻的竞争市场中，面对挑战，立于不败之地。
▲竞争
管理大师迈克·波特把产业竞争的力量分为5种：（1）进入的壁垒；（2）替代品的威胁；（3）买方的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）竞争对手与企业内部的威胁，详细内容请参看第3章。
除了以上五种竞争模块外，更重要的是精耕商圈，开拓顾客，巩固家门口的市场，并提升这些顾客的满意度，增加回头率，提高购买率。这是面临市场竞争更积极的一面。
通过本节对连锁经营本质的学习，了解连锁经营的五项本质：赢利模式、3S、3L、3W和3C。
在我国，连锁企业的利润来源主要还是商品利润，用无形资产换取有形资产的品牌力还不足，也就是品牌利润很少。对于连锁总部而言，其利润主要是加盟金、权利金、保证金的收入，以上这三种收入完全是品牌利润的范畴。这种品牌利润的基础是源自于连锁总部的经验积累、人力资源的长期投入、经营技术的诀窍，也就是连锁总部的无形资产。
连锁企业制定的标准化流程需要与时俱进，在实践中检核，不断修改和完善。连锁企业要想在市场中取得竞争优势，还要有“差异化”，也就是能满足顾客，并区别于其他竞争企业的特色，这就是连锁企业的专业化真谛。简单化需要专业化的知识和标准化的流程作基础，实现简单化，连锁企业的各个加盟店才容易“克隆”、“复制”。
连锁店的地域选择、商圈评估和立地选择，是连锁店建店前必须慎重考虑的最重要因素。
企业进行连锁经营最重要的理念就是能实现“三赢”。一个成功的连锁总部应该先照顾顾客利益，再照顾加盟者利益，最后连锁总部就会产生利益，只有这样的连锁总部才能在将来市场竞争越来越激烈、顾客需求变化越来越快的环境中取得竞争优势。
企业进行连锁经营这种营销模式，是为了适应急剧变化的时代，以及挑战越来越大、竞争越来越激烈的环境。
连锁经营的本质是什么？
在我国，为什么连锁企业的利润来源主要是商品利润？
连锁企业的品牌利润主要来源于什么？
连锁企业在制定标准化流程中应注意哪些事项？
什么是连锁经营的专业化？
连锁企业在进行地点评估时要考虑哪些因素？
企业如何面对瞬息万变的市场变化？
