情报规划就是根据情报需求，设定情报主题目标，确立情报任务。这是企业竞争情报工作必须首先做好的，通过竞争情报的规划，企业的竞争情报工作明确了目标，为以后的收集、分析工作奠定了基础。在进行竞争情报规划时，我们首先要对企业所处的环境有一个大致的了解，这里所说的“环境”通常包括以下几个方面。
一、企业内部的信息
企业内部信息包括物质环境信息、文化环境信息。企业物质环境信息包括企业的人力资源信息、物力资源信息、财力资源信息。人力资源信息包括企业生产工人的数量；工人技术、文化水平是否符合企业生产现状和发展的要求；企业是否根据生产工人的特点分配了适当的工作，进行了合理任用；近期内各类人员是否需要培训；企业有多少技术骨干；技术人员、技术骨干的技术水平、知识结构如何；技术人员是否做到人尽其才；管理人员的数量、素质如何；管理人员的能力结构、知识结构、年龄结构、专业结构是否合理，是否具有足够的管理现代工业的经验和能力。企业物力资源信息包括企业拥有多少设备和厂房、它们与目前的技术发展水平是否相适应、利用状况如何、企业是否能采取措施提高其利用率等等。企业财力资源信息包括组织资金拥有情况（各类资金的数量）、构成情况（自有资金和债务资金的比重）、筹措渠道（金融市场或商业银行或股票市场）、资金的利用上有何潜力可挖、能否有足够的资金应付新的项目等等。
企业文化主要是指影响或决定企业及其成员行为方式和行为倾向的价值观和行为准则的总和。企业文化环境信息主要包括企业的价值观、企业的英雄人物、企业的礼仪和庆典、企业的文化网络。企业文化在企业情报工作中往往很容易被忽视，但是它对于企业的经营活动会造成很大的影响。从内部看，它把组织视作一个整体，带有崇高精神的组织成员愉快地生活在其中，认同它、归属它，并注入真挚的情感；从外部看，组织给外界可以依赖的印象，树立起良好的企业形象。所以在进行企业竞争情报收集的时候，也要注意收集这方面的情报。
二、与企业竞争具体相关的信息
对于企业来说，它可能同时处在不同的产业、不同的行业之中，例如，通用电气公司曾经在20世纪90年代同时拥有13个事业部，生产经营涵盖了从照明到电力设备、工程塑料、发动机等等诸多领域。这样一种情况下进行竞争情报收集时就不可能由单一的一个情报机构负责所有的情报工作，而应该通过划分不同的项目小组，不同的职能小组来进行研究，做到具体产业具体分析。在这个分析过程中，重点是划定各个工作小组的工作范围。划分好范围后，就要为各个产业划定竞争领域，包括本企业在这一产业中处于什么地位、发展目标是什么、看在本企业所处的产业中与本企业相似的企业有哪些、它们在哪些方面会对本企业构成威胁、竞争对手有哪些优势又有哪些劣势、竞争的焦点在哪里、竞争的地域范围是哪些等等。通过这一系列的过程使企业情报的目标逐渐清晰起来，避免了在后来的工作中花费大量的力气做无用功。
例如，同样是搞食品行业，麦当劳与我们日常的街边小吃店可能构成竞争，但如果仔细分析一下就会知道，麦当劳定位中晚餐，街边的小吃店定位在早餐，完全不重合。在这种情况下，街边小店把麦当劳当作竞争对象和麦当劳把街边小店当作竞争对象都是找错了竞争对手。
了解企业经营环境也是企业竞争情报人员需要首先做好的基础性工作。宏观环境决定了企业存在的大环境，企业的一切行为都会受到这种宏观环境的影响。对宏观环境的研究既包括了对所在国的政治、经济、文化环境的分析，也包括了对企业所处产业的具体环境的分析。而且在进行环境分析时要运用普遍联系的观点，从中发现它蕴藏的机遇与风险。
在海湾战争时，很多人都看到了海湾战争会造成海湾地区的投资风险增大、石油的价格会上升。但令人想不到的是这与彩电也存在着一定的联系。四川长虹的老总倪润峰看到海湾战争的爆发，联想到了石油涨价，而由石油涨价进一步联想到了石油副产品的涨价，而彩电的外壳就是石油副产品，所以大量购买了制造彩电外壳的原料。这使得当年四川长虹的彩电外壳成本是别的厂家的45%，单这一笔就节约了5000多万元。这就是重视企业经营的宏观环境带来的好处。
三、竞争情报的需求分析
通过对企业所处的宏观和微观环境进行基本的情报收集，我们已经能够对企业的状况有了一个比较明确的认识。在此基础上我们应进一步确定企业所需要的情报，即我们的情报主要用来解决什么问题、情报主要是提供给哪一级管理者的、管理者需要的情报的精确程度和时效性如何等等。分清需求以后我们才能采用特定的方式来满足这种需要。在选用特定的方式来满足情报需要的时候，我们还应当明确并不是所有的企业都需要一套自己的竞争情报系统，企业要明确自身的需求层次。
大型集团化企业因其庞大的业务体系，对竞争情报的来源与种类需求较多，有必要设立专门的组织与制度。由专业的情报分析人员、系统开发人员、系统维护人员在统一的竞争情报系统平台上，做适合本企业情报制度的二次开发。通过这样一套情报系统，企业在进行问题决策时，既保证了情报人员工作的高效率，又保证了成本的节约、所需情报的高质量。
中小型企业，要按需定制、量力而行。在最短的时间内以最经济的方式实现竞争情报效益的最大化。出于对成本效益的均衡考虑，或是项目本身时间的要求，中小企业可以选择竞争情报服务，将竞争情报的收集、整理和分析工作外包给专业的竞争情报咨询公司。
案例
日本大企业的竞争情报工作
日本企业家把信息看成企业的生命线，索尼公司总裁说：“本公司之所以名扬全球，靠的是两手：一是情报，二是科研。”三井物产负责人认为：“人才是企业的支柱，信息是企业的生命。”松下电器总经理山下俊彦说：“自己动手搜集、判断信息是铁的原则。”
20世纪60年代日本的大公司纷纷建立自己的竞争情报部门来弥补综合商社提供的情报的不足。佳能、NEC、东芝和丰田都有很好的竞争情报部门。驻日本近20年的美国情报官员卜奎恩讲述的一个故事可以让我们了解日本企业竞争情报的深度。
“有一天我代表客户去拜访东芝公司的管理人员，我想同他们讨论我代表的客户有意同他们联盟生产远程会议系统的事。我给他们发去传真，告诉他们我在星期四11点同他们见面，这是很正常的做法。当我到达见面地点时，我看见我发去的传真上面有一段文字这样写道：‘此人在日本已呆了很长时间，会说流利的日语，妻子是日本人，某某大学毕业等等。’我并没有告诉他们这些信息。这些人真是能干！”
美国另一位在东京的计算机公司总裁说，日本公司员工在见了外国人员以后，便要举行汇报会，把他们获得的信息记下并加以分析。重要的资料被印出来在公司内自由传阅，资料通常都附有美国技术杂志上的相关文章或技术会议的报告。简单的活动在他们那里变成了一门科学。这个例子很好地说明了为什么日本公司在同竞争对手谈判时能占上风。
日本公司对竞争情报的投入很大。比如日产汽车公司在公司总部建立了日产企业研究图书馆，其所属的5个分馆收藏的书籍、文件和报告超过10万种。公司的每一个人都可以使用，联网以后职工使用该馆的信息尤其方便。
我们再看一下东芝。东芝的研究开发图书馆藏书超过4万卷。其内部网络（TOSFILE）每日从图书馆、有线服务、报纸和其他渠道向500多个决策人员提供信息。其用卫星传递全球信息的方式也通过了检验。该公司有20多名专职情报人员处理信息流。
信息工作是所有人的工作。在美国的日本经理为日本公司剪辑当地报刊文章、用传真发回日本总部是常见的事。事实上，驻海外的所有雇员都要定期——按周或按月向公司竞争情报单位提交报告。公司竞争情报单位将信息分类，然后向全公司分发。如遇到关键的或紧急的信息，员工将把信息直接通过电话或传真送给有关人员。
一般而言，公司总部专门从事竞争情报工作的人有10～20人，他们一律属战略规划部或研究部管辖。这些竞争情报人员有许多在政府培训机构——产业保护学院接受过培训。日本政府在20世纪60年代建立的产业保护学院，名字看起来好像是为了保护产业安全，但实际上这只是其部分工作。在保护学院经过4个月训练的毕业生进入企业之后，许多都从事商业信息的搜集和分析工作。
