跳出传统智慧“黑匣子”
什么是“传统智慧”？我们举一个简单的例子。
有一个新娘子，婚后急于表现自己的贤惠，主动要求给新郎做早餐。丈夫很高兴。新娘把一根烤香肠放到了一个盘子里，然后把香肠切掉了一段。丈夫很纳闷：“盘子大小刚合适，香肠完全能放进盘子里，为什么要切去一段呢？”妻子解释道：“这么做跟盘子大小没关系，做这道菜就要这么切一刀，这是自己从妈妈那里学会的。”丈夫听完更纳闷了。
后来他去岳母家的时候就提出要吃这道菜。只见岳母拿出一个很大的盘子，也把原本合适的香肠切掉一段。他追问岳母为什么这样做。岳母慈爱地回答，傻孩子，这有什么可问的，做这道菜就要这样，并解释自己也是跟母亲学的。
幸运的是，老太太还健在。不久，他去拜访了老太太，并问了这个“切一段”的问题，结果令他豁然开朗。老太太说：“以前的盘子都很小，香肠又很长，只有切掉一点才能盛在盘子里。”答案就这么简单。
这就是所谓的“失落的文明”，也是我们所说的“传统智慧”。很多时候，我们自以为正确的经验往往是阻碍我们获得成功的“迷宫”。
现在我想跟大家分享两个很有趣的实验。
第一个是非常有名的跳蚤实验。
准备一个容器，抓一把跳蚤放到里面。会出现什么现象？显然，跳蚤会拼命跳。过一段时间，拿一个透明的玻璃盖住容器口。再过一段时间，实验员把玻璃盖拿下来，进行观察记录，会发现五种情况：第一种，跳蚤继续跳；第二种，跳蚤不跳了；第三种，跳蚤跳得有气无力；第四种，跳蚤跳出了容器；第五种，跳蚤死了。
接下来，我们再看另外一个著名的实验——猴子实验。
在一个大笼子里放进五只猴子，笼子左上方放着香蕉。猴子看到香蕉，本能地跳起来够香蕉时，实验员用高压水枪进行喷射。一段时间后，猴子就不跳了。这时，实验员放出一只老猴子，换进一只新猴子。新猴子看到香蕉，马上就跳，但它立刻受到了水枪喷射，并且，其余没跳的老猴子也受到了波及。很快，新成员也不跳了。接下来，实验员一次性换进了两只新猴子，新猴子进笼后刚准备起跳，就遭到了其他老猴子的阻止，但新猴子还是跳了，于是笼里所有的猴子都被水枪喷射了，新猴子很快妥协。最后，实验员放出剩下的两只老猴子，并不再进行水枪喷射，但笼内没有一只猴子敢跳起来够香蕉。“不能跳”成了这个小团队的一项制度！
师生对话
杨钢：故事讲完了，我们思考两个问题：第一，我们能从两个实验中发现什么？第二，第一个故事中“透明的盖子”意味着什么？
学员：透明的盖子代表限制条件。
杨钢：后来没有盖子了，但很多跳蚤还是不跳，为什么？
学员：习惯形成的行为定式导致的。
杨钢：这是其一。其实整个社会、包括小团体都有自己的习惯定式。还有没有其他答案？
学员：游戏规则。
学员：一种从众的心理。
杨钢：大家有没有发现，我们提到的这些原因都是一些心理学范畴的知识，如条件反射、心理定式、习惯等，而不是一些物理或化学上的原因。
作为一名工程师，我们面对机器、零件的时候，需要的多是物理学、数学和其他理工学科的知识；而当我们作为管理者的时候，面对的多是业务和关系方面的问题，可能就需要更多的心理学知识了。玻璃盖子代表的正是无形的组织制度。
管理者怎样才能做到破旧立新，不被旧观念、旧制度束缚住？我们总说要改变，但关键哪里要变、怎么变？其实，我们都知道路在哪里，可就是不愿意去找！
要想“变”，首先要破除传统智慧，接受零缺陷的管理思路，这是一条正确的管理之路，是第一次把事情做正确的法宝。
ZD法则 我们应该注意的地方，不是把正确的事做错了，而是要努力把错误的事情做正确。
别中了“洞穴寓言”的思维圈套
一群人被双手捆绑着坐在洞穴里，面前的墙壁上有很多光影在晃动，他们全神贯注，希望找出光影变化的规律。经过一段时间的观察后，他们终于发现，运动是必然的，静止是相对的。其中一个人很聪明，透过变幻的光影发现了光影背后的世界。于是他站起来，一路寻找着，最后终于到达了外面阳光灿烂的世界。
现实中，我们常常被假象蒙蔽——天天面对光影，以为那就是真实的，但事实不是这样，光影只是光源的外在表现。
人类对世界的认识永远是有限的，再加上我们总在强调“人非圣贤，孰能无过”，于是，很多人就觉得出现错误是理所当然的了。但真是这样吗？
一个对事理的假设，再加上一个对人性的假设，让我们产生了一种思维定式：工作中充满错误是理所当然的，让步和妥协是正确的。20世纪60年代，有一个人突然对此提出了异议：当你面对私事的时候，你就不会认为犯错误是可以原谅的了——领工资的时候，你不会希望少领100元；到医院看病的时候，你不会原谅医生开错药；吃饭的时候，你不会同意把菜吃到鼻子里……这个人就是克劳士比。他认为，在个人生活中，我们完全不允许错误发生，但在工作中就认为出现错误在所难免。这种想法本身就值得商榷。他由此发轫，提出了零缺陷的管理思想，并在随后的岁月里将其一步步发展壮大。
因此，零缺陷管理思想，针对的是人本身。事物上出现的偏差也源于人的思想误差，也就是说，正是因为人们在头脑中允许缺陷产生，缺陷才会一直存在。
麦肯锡的老板曾说：企业倒闭最常见的原因不是他们对正确的问题提出了错误的答案，而是对错误的问题提出了正确的答案。究其原因在于管理者把决策建立在错误的假设上，最后一点点地把自己逼进了死胡同。
ZD法则 要想消除事物上的缺陷，我们首先应该治理人头脑上的缺陷。零缺陷管理是正本清源之法，从源头抓起；预防必须从源头抓起，从思想开始，而不是采用工具。
质量改进的“症结”何在？
对于很多制造型企业来说，生产上的缺陷率制约了企业获得成功。很多企业希望通过质量改进获得业绩的增长。但质量改进对于企业究竟意味着什么？对于各位管理者又意味着什么？可能很多人对此并没有深入研究。
其实作为一名质量管理者，我们不得不注意的是：成功推进质量改进，需要解决很多问题。我们常把这些问题叫病毒或病毒的变体“注释1”。换句话说，想做好质量改进就要先做好杀毒工作，我们不妨先来看看这些病毒：
1.付出的努力只换来一个方案，而不是一个过程。很多公司做ISO9000系列，有些公司不但尝试QCC（品管圈），还想尝试其他工具。
2.所有的方案都是针对基层的。很多企业嚷着“我要减肥”，可具体怎么减呢？也很简单，让一线员工去减，而高层依然可以大吃大喝。这是很悲哀的一件事。
3.执行人员抱着怀疑的态度。因为他们不太相信高层的决策。
4.管理层没有耐心坚持到最后。
现在整个社会都很浮躁，很多人，包括很多管理者做起事来都急功近利。一旦企业出现问题就想找包灵丹妙药，吃完后就药到病除了。很多企业找我们做咨询培训的时候，都希望我们能给他们提供一颗包治百病的仙丹。可惜的是，世界上哪里有仙丹呢？为什么很多管理者总是一而再，再而三地尝试，企图找到一种万能的方案呢？说到底还是侥幸心理在作怪。
很多人谈起质量的定义模棱两可。不信各位可以在企业里做一个简单的统计，随便问两名员工：什么是质量？质量管理究竟是干什么的？很多人对质量的定义都是：美好、闪光、漂亮等。难以准确地描述。这是很要命的！
下面我们来看看质量管理中的一些常见问题。
1.生产和质量
有一家企业的生产部和质量部发生了对峙，原因何在？
这家企业是做标准产品的，过去每个批次产品的产量都比较大，在质量部门的把关下，生产活动还算井然有序。但随着市场的日趋个性化，企业接到的订单批量越来越少，这意味着什么？意味着生产部门找不到可以“从一而终”的标准了。在这种情况下，如果大家还是用“好”“很棒”这样的词语来定义质量，自然会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面——生产部门认为自己已经做得够好了，但质量部门还在摇头。无奈下，只能让上一级管理者评定。可糟糕的是，很多上级管理者的办法是“先交货”！他们认为只要客户能接受，产品质量就是“好”的。时间一长，大家都认为根本没办法对质量进行评估，企业各部门也会站在自身利益上思考问题，生产与质量部门之间的矛盾会不断加深，甚至势同水火。
这是质量管理中的常见问题之一。再者，我们常说质量是有经济成本的，尤其是一些生产企业，强调“一分钱一分货”，但事实是怎样的呢？
2.质量和成本
质量和成本是不是成正比关系？
一家经营钢轴制品的企业，他们正在做一项改进：升级计量控制，确保操作者了解计算机技术并能正确校准所有的量具。改进完成后他们做了一个简单的统计，发现改进前和改进后的数据轴数是一样的，但合格率不一样。也就是说，改进前后企业的财务状况发生了变化。
老总恍然大悟，原来是因为做了改进工作，产品的缺陷率降低了。这直接证明企业在质量上所做的改进，降低了企业成本，因此，质量和成本之间是正相关的。
3.质量与进度
我们再来看另一个错误的观念：很多从事具体生产活动的人都认为只要严格执行计划表，能否准时发货就与质量好坏无关。但事实是：缺陷率的降低可以提升交货的绩效。从以下案例中可以清楚地看到这点。
某电子产品制造厂，在五年中将每百万件产品的缺陷数从8700个降低到1500个，同时准时交货的水平从59%提升到94%。削减缺陷率与改进准时交货率，完全归功于质量改进的成果。“注释2”
4.质量与员工
有一种观点是：所有的质量问题都是一线员工造成的。因为实际工作中，很多质量问题都出现在一线生产上，大家就认为既然一线人员是直接接触产品的人，那他们理应对质量问题负责。因此在很多管理层看来，所谓的浪费就是返工与报废，超时加班，但是企业浪费真的仅仅这些吗？
一旦我们把问题展开就会发现，那些额外的运费，因为设计问题而返工的图纸，也是浪费。事实上，白领直接或间接造成的成本损失是基层人员造成损失的3～5倍！
有一家企业每年拿出1000多万元付给IBM公司，请后者为其做质量管理。该企业的财务总监对我说，IBM计算出他们企业一年的质量成本是2%，但他自己认为不大可能。这位总监觉得自己企业里还有很多问题存在，怎么可能已经把质量成本降到2%了呢？我当时就劝他，视野不能只停留在那些看得见的地方，其实很多隐性成本也是非常可观的。
质量改进中的方案是什么？过程又是什么？我常这样比喻：方案就像产妇在医院生产，费时不多；而过程则是把小孩养大成人。
ZD法则 质量管理中存在很多“病毒”，想做好质量工作，这些问题亟待解决。
“注释1”参见《质量无泪：消除困扰的管理艺术》（Quality without Tears），克劳士比著，克劳士比管理顾问中心译，中国财政经济出版社，2002年。
“注释2”选编自Linking Quality to Profits：Quality-based Cost Management， H.Atkinson， J.Hamburg， C.Ittner合著，ASQ质量出版社，1994年。
