零缺陷：神话与现实
“零缺陷”起源于什么时候？
克劳士比：“零缺陷”概念起源于1961年，是“第一次就把事情做正确”的另一种提法。当时我担任“潘兴”导弹系统的质量经理。我在自己部门里宣布了这一政策，并为此写了一篇论文。结果这篇论文在整个公司及客户那里被争相传阅。
你认为这么做有什么必要？
克劳士比：在那以前，质量管理一直建立在“可接受的质量水平（AQL）”这一工作标准之上。该标准假设每个工作过程都是由各种变量组成的，因此，出现一定数量不符合要求的情况是在所难免的。最典型的AQL是2%的缺陷率。我一直认为它既不科学也不经济。
当你宣布自己的“零缺陷”理念时，大家有何反应？
克劳士比：大体上有两种反应。质量专业人士，尤其是“领导人物”直截了当地表示反对，认为它不现实，而且代价高昂。
但是，我的上级领导们却很喜欢这一理念。公司的客户——美国国防部（DOD）马上认可了这一理念，并很快开发出一个“ZD项目”工程，以便将这一理念推广到全世界。
“零缺陷”这个词有何特别之处？可否用“卓越”之类的词汇来代替它？
克劳士比：“卓越”这个词太抽象。质量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”这个词，就必须弄清它究竟指的是什么，这样一来，我们就又回到了“做我们承诺要做的事情”上了。
有些人不太理解“零缺陷”这个词，尤其是那些认为这个词只与制造业相关的人。针对这类人，我建议使用“确定”一词代替“零缺陷”。
事实上，我把“确定项目”的相关描写放在了《质量免费》一书中，该书的副题正是“确定质量的艺术”。
你认为它为何不能从一开始便引起企业界的重视？为何它目前才会风行？
克劳士比：这个问题的答案可以写成一个长篇故事。一个真正好的理念，是很难在第一时间被所有人接受的。例如，世界上第一位提出未消毒的器具会传染疾病的约瑟夫·李斯特医生就被逼疯了。直到他过世，医学界才逐渐认识到消毒防疫的重要性。
当我提出“零缺陷”理念时，许多人都深感兴趣，认为这是一个激励员工的好主意。当时国防部和我所服务的马丁公司为了宣扬这个理念，还举办了许多场研讨会。短短两年内，很多公司都开始在企业内部推广“零缺陷方案”。令人遗憾的是，大部分企业都无视我的呼吁——管理层坚持置身事外，一些质量专家也公开抨击我是疯子，但我的内心却无比清醒。
后来，日本NEC公司的一位博士到佛罗里达州的奥兰多来看我，我得以向他阐明零缺陷的真正意义。他返回日本后便开始脚踏实地地大力推行这个观念。“零缺陷”理念也借此机会在日本落地生根。
从1962年到1979年的18年间，我举办演讲1500多场，写了几十篇文章，与几百位企业家会晤，出版了4本著作，没有错失一次正确解释“零缺陷”理念的机会。渐渐地，这种解说开始发生效用。1979年，拙作《质量免费》一书问世后，“零缺陷”理念终于获得大家的普遍认可，受到企业界的重视。
其实，零缺陷从诞生之日起从未离开过人们的视线，只不过它的孕育期长一点罢了。
推动零缺陷这件事让我明白了一个道理：一个好的理念，倘若不知道如何更好地阐述它，那就永远不要急于传播出去。
现在，ZD在哪里？
克劳士比：如今，“第一次把事情做正确”这个观念已经在很多管理者心里扎下了根。大多数质量人员都勉强同意ZD可能是正确的，但是内心仍有许多保留。这是因为，他们并不十分了解管理，而且，很多人依旧固执地认为每个生产过程中都存在着不可控的变量。
但是，ZD绝对是一个健康组织肌体中不可或缺的组成部分。
零缺陷是您教授的范式之一。如果不能提供“创造性的和持续的学习”，这种范式如何适应以“有计划的尝试和犯错的自由”为主的管理新感觉呢？
克劳士比：当一个人进行尝试和犯错时，他们必须确定：所有的衡量和行动都是正确的。
我刚看过一部攀登世界最高峰珠穆朗玛峰的探险影片。登山者花费数月精心准备，以防不测。很多企业家常常失败的原因是他们的跳跃性思维在作怪，而周密的研究要求事先用零缺陷校准所有的设备。
您教授的另外一个范式是：第一次就把正确的事情做对。当全部社会心理学和神经语言学的研究都表明失误和错误是人类学习过程的一部分时，您如何证明观点的合理性？
克劳士比：当你试驾新车时，发现车辆出现的问题层出不穷；当你就餐时，发现食物是冷的或是馊的，我怀疑你是否会轻易原谅这些。
足球队取胜的关键是犯最少的错或不犯错，为此，他们进行持续的训练。其实这就是学习如何不犯错误的典型行为。虽然这并不容易做到，但却并非不能实现。
希望大家做到完美是否合理？
克劳士比：作为人类，我们都不可能达到完美。但是，我们的工作却可以做到没有缺陷，这正是“完美”的意义所在。“完美”显然是与结果相关的。所有的工作都是一个过程，而过程则是由不同的业务和关系组成的。只要大家理解了这些，就能把工作做正确。
我们在做任何事情（包括装配零件、做煎蛋饼、停车甚至制作面包）的时候，都得经过一个过程，最终实现相应的目的，也就是“要求”。质量的定义是“符合要求”。在这里，我们讨论的是集中精力进行预防，而不是返修或补救。显然，前者的意义要大得多。
完美的工作需要花费更多时间，这是否值得？
克劳士比：我一直不明白，为什么人们总认为把事情做正确需要花费更多时间？他们难道没有注意到那些不能一次就做对的事情反而更浪费时间吗？其实，相较于做错事情之后的弥补与返工，完美的工作反而能够节省时间。
完美的工作概念必定与创造性相抵触吗？
克劳士比：如果你这么想，那你对ZD的理解就太狭隘了。
每当在公众场合被问到这一问题时，我总是反问他们：“你们当中有几个是工程师，或是从事其他创造性工作的？”很多人都会举手。接着，我再问他们中有多少人能够按照自己所承诺的那样进行创造。这时，没有一个人举手。
如果有创造性的人既不把“符合要求”当成工作标准，也不把ZD当成个人行为典范，那么，他们付出的努力就很难达到预期效果。对创造性而言，ZD不是指第一次就发明电灯泡，而是指保证发明过程的正确性。
思考一下向顾客推销一套衣服的过程：第一步是展示并帮助顾客选择。
顾客选择后就帮助其试穿，接着顾客付款，然后可能考虑其他的选择，再接着试穿……最后交货。这个过程包含了很多“要求”，而所有的“要求”都是通过一件件小事来实现的。
零缺陷只是一个目标，还是一种真实存在？
克劳士比：两者都是。现实生活中，许多事情都是计划落实后的产物，只不过我们不是每次都能察觉到而已。举个例子，大家今天都到这栋楼的后面午餐，我们准时下课，帐篷搭好了，桌子也准备妥当，食物温热可口。我们吃完饭后，都按规定准时回到教室上课。课上，麦克风功能良好，灯也亮着，你们每个人都有座位，胸卡都在你们手上，每个人的姓名都拼写正确……
这就是人生中的真实零缺陷。所谓零缺陷，不过是把所有事情彻头彻尾计划好的结果。
但实际中，之所以还会有问题不断冒出来，原因在于我们过去一直受到这样的教育：人不可能总是把事情做正确，事情难免会出错……但是，许多不符合要求的现象之所以会发生，只不过因为人们预感它们会发生而已。这种预感如此寻常，以致人们都把时间花在练习补救技巧上了。
想改变这种观念需要下相当大的功夫，虽然有些人已逐渐改变，但更多的人仍然在改变与否中挣扎犹豫。我对这件事情的看法是：我不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构服务。
为什么需要一个“零缺陷日”，而且要求大家签署保证书？
克劳士比：我曾经说过，工作标准必须由管理层制定，且必须清晰明了，这很关键。“零缺陷日”的存在使得管理层不得不在大家面前陈述自己的立场，因此，他们的责任也就很清晰了。
在我们学院里，每年都会举行大约1小时的活动。活动中会介绍新的质量改进团队（QIT），并就取得的大部分成绩展开讨论。一些团队和个人将在活动中受到表彰，此时大家都感到非常愉快。
为什么我们需要“不会导致误解”的工作标准？AQL不是挺好吗？
克劳士比：事实真的是这样吗？美国汽车行业过去认为，每辆汽车有大约12处不符合要求是可以接受的，结果25年前，1/3的美国汽车市场被注重提供无缺陷产品的汽车制造商瓜分了。
后来调查发现，那些成功抢占市场份额的制造商大多是刚刚起步的小公司，因为承受不起返工的代价，他们格外注重第一次就把工作做到位。人们正是因为他们的汽车质量够好才购买，然而，很多大汽车厂商失去市场的关键就在于质量不过关。
在传统的企业文化中，大都是“救火队员”出风头并获得升迁。如果一个企业的掌权者皆因“救火”而获得升迁，如何才能赏识并提拔“第一次就把事情做对”的“质量人”？
克劳士比：通常那些必须经过一番挣扎才能爬上顶层的人都渴望有一种更好的升迁方法。他们都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暂时扑灭而已，隐患依然是存在的。实际工作中，这些“救火队员”正是最早引进质量管理和想要改变企业文化的人。
举个例子。如果有一条河，河床内布满石岩和沙洲，一条船想顺流而下，为了按时到达目的地，可以有以下几种选择：
1.接受船经常迟到、时间不准的事实；
2.花大钱往河里多放一些水，这会增加支出，并降低获利能力；
3.清理河床，除去那些障碍以便达成无缺陷的目的。
去除障碍会产生戏剧性的变化。所有“事后擦地板”的作业都消失了，大量的返工作业也没有了。客户也因接到符合他们订单的产品而大感满意。由于大家都在尝试确定自己的固定供应商，第一次就做对事情的公司显然胜算更大。
然而，改变经营方式却不是在工厂或办公室里就能完成的。通常即使这些人愿意，也无法只依靠自己的力量就达到目的，他们必须获得相关领导的许可。另一方面，那些以前一遇到生产停顿就大发雷霆的领导，必须使基层工作人员相信他们是真的能改变，换言之，领导必须真正以一种切合实际且写实的态度来见证一切。只有这样，员工才能去做他们该做的事。
当管理者能坚定自己的信念，真正相信自己一定能交给顾客无缺陷的产品和服务时，整个企业自然能从上而下地不断改进了。这样一来，管理者发现并提拔优秀的质量人才也就不是一件难事了。
如果我打算在自己的企业里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“项目”才能进行推广？
克劳士比：关于这个话题，我在书里已经列出了几个案例。不过，在这里我想提几点意见：
1.希望你们企业的思想领袖能到质量学院来，在这里接受质量管理理念的熏陶，最终能完全清楚自己在企业中的角色。
2.员工和供应商则可以通过两种途径接受教育：
（1）克劳士比学院准备相关课程，再由你们公司的培训部推动，帮助大家提高分析问题、解决问题及预防问题的能力。
（2）利用网络和CD-ROM进行交互式学习，以便所有人都能熟悉质量管理的基本哲学。
3.当“第一次就把事情做对”已经成为一种政策后，大家就没有后路可退了。也就是说，没有所谓的“差不多就好”了。
4.供应商们也必须参与到文化变革中来。可以通过向他们提供有关“计算不符合要求的代价”的CD-ROM及有关零缺陷管理的培训资料等方式，向他们介绍这一思想。当他们发现不符合要求的产品和服务会被退回或被拒绝的时候，他们会愿意参与学习的。
根据你的经验，请问企业如何才能改变？这种改变是有明显区分阶段的，还是一次到位的？
克劳士比：改变大体可以分为三个阶段。
改变的最初阶段，是“形成信念（Developing Conviction）”。这是指一个人或一个组织的领导人发现了真正的问题，并决心采取行动。最初的行动就是对现状的判断，同时参考别人的做法，比如说，在PCA，每天至少会有一个管理层的团体到访，看看我们能否为他们做些什么及具体做法。
改变的第二个阶段，是“做出承诺（Commitment）”。很多人认为，改变理应到此为止，其实这一阶段才是改变的起步！比如，有位酒鬼声称当天不喝酒，有位烟鬼答应一小时内不抽烟，有家公司冷静地撕毁所有不合格品的放行表格……但这些行为并不表示他们已经改变了。所谓承诺，就是要认真地通过行动来证明自己。在这个阶段，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都眼巴巴地观望着，要看考验来临的时候，他们的承诺是不是能够兑现——管理者的诺言软化了吗？质量政策在压力下龟裂了吗？实现零缺陷后，管理层是不是还有人继续信守质量呢？
改变的第三个阶段，我们称之为“转化行动（Conversion）”。即已经转变思想和行为的人不会轻易再受欲望的驱使而去走捷径了，更不会走回头路了。他们开始质疑问题的发生，质疑为什么需要那么长时间才下定决心改变。到此阶段，人生似乎已经变得更加顺风顺水了，未来也更值得期待。
“质量”谜题
很多中国学员都来自大型国企或外企，大多身居要职，甚至是资深的质量专业人士，兴趣点也似乎都集中在诸如“质量技术”“质量体系”和“质量改进”上。每当他们“不依不饶”地提问时，克劳士比先生总是宽厚地笑笑，然后简明扼要地说出他的观点。“注释1”
学员：我觉得包括我在内的许多人都被质量术语搞晕了，比如，“质量保证”和“质量控制”，您能简要地解释一下吗？
克劳士比：在我看来，质量管理即预防管理的哲学，质量保证是文字资料之类的东西，质量控制则属于衡量手段。
以车辆为例，质量控制（QC）就是告诉你汽车当前运动状态的所有仪器和仪表；质量保证（QA）则包括ISO标准，是解释所有部件工作原理的用户手册；而质量管理（QM）是告诉你如何操控汽车的，能评估你驾驶水平的好坏，是否按要求定时更换了机油等等。
组织的经营管理靠的是管理哲学而不是手册。手册不能经营公司，管理哲学则可以。
学员：您为什么还会把ISO9000视为一种“程序包”？
克劳士比：因为它实际上就是一种组合包，就像生产商放在出厂车子里的手册一样，这对每个人而言都是相同的。
学员：您不认为如果适当实施ISO9001/2和ISO9004-1/2，最终产生的效果与运作质量保证体系和质量管理相似吗？
克劳士比：ISO9001/2和ISO9004-1/2仅仅是一种建议。如果它们受到质量管理教育计划的支持，那就很好。但是，仅仅依靠公司组织的学习是很难令员工掌握所有有价值的东西的。实际上，“适当地实施”正意味着一个合适的教育计划。
学员：在您看来，实施ISO9000质量体系能给公司带来什么好处？
克劳士比：ISO是企业的保健书，是一种信息的集合。在我看来，ISO是作为支持者而非“煽动者”存在的——教育才是第一位的。
学员：使用ISO9000的公司在生产力和降低成本方面所获得的最重要的收益是什么？
克劳士比：当双倍使用一种适当的教育程序时，ISO能减少甚至消除过程中可能发生的错误。但它本身却可能向雇员透露出这样的信息——管理者不关心他们。
我至今没碰到一位真正用心阅读过“ISO套餐”的执行官。它总是被看成一本书，而不是治疗方法。
学员：当公司许诺的好处与雇员无关时，如何在质量程序中令员工保持工作热情？
克劳士比：质量管理的目的是创建“可信赖的组织”。如果能够实现，员工彼此之间就能相互尊重。而“可信赖的组织”的盈利会为全体员工带来收益的增长，员工的热情自然就被调动起来了。
学员：中国很多公司在获得ISO9000认证后都不再搞质量控制了，ISO9000能代替质量控制吗？
克劳士比：这真是个糟糕的做法。获得ISO9000认证就像获得了汽车驾照。但有驾照并不代表你一定能做到安全驾车；另外，如果没有交通控制程序或工作人员（也就是质量控制），交通死亡率（产品不合格率）也会急剧升高。因此，如果管理者们轻信ISO9000能解决所有的问题，我只能说这真是个愚蠢的想法。
学员：在您看来，ISO9000的长处和短处是什么？
克劳士比：长处是，它包含一些好信息；短处是，管理者相信它是一本魔法书。
学员：在您看来，全球质量管理五个强国怎么排列？您怎么评价中国的质量管理？
克劳士比：质量，意味着履行我们的承诺。在日本，很多大型出口公司都非常值得信赖。但是很多中国国有公司，包括银行的质量管理都是较差的。总之，如果让我来排序的话，我的排行榜是：美国、加拿大、德国、日本和瑞典。中国处在第二页的底端，因为大多数管理者不愿花时间去学习，也很难具备创建可信赖的组织的责任心。
有趣的是，许多中国学员更关心克劳士比先生与戴明博士、朱兰博士之间的区别。面对这类问题，他总会哈哈大笑，然后风趣地说：
把经验丰富的戴明和朱兰博士跟我放在贴有详细标签的笼子里——就像动物园里的动物一样——那是不可能的。我们大家都相信质量问题是管理层的事，也都相信预防才能产生质量，还都为人们不能立刻以理性、成熟的理念来处理事物感到不耐烦。
我从未见过戴明，但对朱兰有所了解。
戴明博士在统计学上的造诣很高，并以此方法教导了成千上万的人；朱兰博士则以其质量工程方法闻名于世。如果你照着他们所教导的方法去做，你会非常成功。他们都是为理念献身的人，值得尊敬。戴明博士和我时有书信往来。朱兰博士却似乎认为我是个骗子。不过，他们的工作领域实际上都在质量保证和产品控制方向上。
我相信零缺陷是一个实际、合理，且可以达成的目标。他们两位似乎也同意这点。在实际工作中，我总是把目标放在管理层，而非质量控制人员。因此，我们设立了“克劳士比完全质量管理制度（Crosby Complete Quality Management System）”，提供质量改进的教育素材（针对每一个阶层），并提供统计工具、改正行动、供应商的管理，以及每一样可能用到的东西。
因此，我们的业务目的是通过改变企业文化帮助企业获得更好的未来；持续的质量改进，比仅仅提供质量控制的工具要重要得多。
尽管有人把我们三个人混为一谈，不过正如马克·吐温说的：“就像星光和萤火虫一样，虽都发出同样的东西，但却全然不同。”
……
新煮的咖啡上来了，打破了沉默中的人们。克劳士比的太太为他端上来一杯新沏的绿茶。那是我们送给他的西湖龙井。
最后，我们将话题转移到“质量革命”和“质量文化变革”上面。就是这样，我们总能够在轻松愉快的环境中与克劳士比先生畅谈有关质量的一切问题，每次我都收获颇多。
“注释1”选自《质量无惑》，杨钢著，中国城市出版社，2002年。
