从客户着手
我们知道，企业客户可以分为外部客户和内部客户，他们都是我们的“衣食父母”。因此，“从客户着手”就要求我们找到客户身上犯的错误，并帮他们改正过来。
这句话听起来并不新奇，但很多企业却忽视了这一点。因此，问题的关键不在于懂得多么高深的道理，而在于我们能不能把一些朴实的真理落实在实际行动中。海尔的成功，不是因为他们比别人懂得更为深奥的道理，而在于他们把更多的心思用在了市场和客户上。
从一些顾客提出的“为什么洗衣机不能用来洗地瓜、土豆、油茶”的问题中，他们发现了顾客的需求并最终开发出适合洗地瓜、土豆、油茶的洗衣机。张瑞敏在中央电视台《对话》节目中也讲到一个插曲：在美国热销的一款海尔小冰箱，最开始的客户群是单身顾客或小户型的居民。但后来发现，很多顾客都是在校学生，于是，他们欣然聆听这类顾客的诉求，不断改进产品，最后推出了一款可以折叠后充当书桌的小冰箱，广受市场追捧。
其实，从客户着手，从研究客户需求开始，识别并削减自己做错事的代价，进而设定改进目标，这并不难。我们知道，企业因为错误造成的代价至少是其收入的20%～25%，各级管理者在知悉后理应采取必要的行动，但实际情况并非如此。这的确令人费解，同时也足以发人深省。我们不妨来看一个案例。
有一天，美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，可能别人会认为我疯了，但这的确是事实。
我们家的传统是，每天吃完晚餐后以冰激凌当饭后甜点。由于冰激凌的口味很多，所以我们会在每天饭后投票决定吃哪种口味，然后我再开车去买。但自从我买了一部新的庞帝雅克后，问题就发生了——每当我买的冰激凌是香草口味时，我的车子就不能正常发动了。如果我买的是其他口味，车子就能正常发动。
“我要你们知道，尽管这件事听起来很疯狂，但我是认真的。我就是想问问这究竟是为什么？”
尽管庞帝雅克的总经理对这封信确实心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。工程师与这位仁兄相约晚餐后一起去买冰激凌。那个晚上的投票结果是香草口味。当两人买好冰激凌回到车上后，车子果真发动不了了。于是，这位工程师又依约来了三次：
第二晚，巧克力冰激凌，车子没事。
第三晚，草莓冰激凌，车子也没事。
第四晚，香草冰激凌，车子发动不了。
到此，工程师依旧不相信这位仁兄的车会对香草过敏。因此，他开始对这辆车的使用情况进行详细记录：使用时间、使用的油的种类、车子开出及开回的间隔等。根据资料，他有了一个结论，这位仁兄买香草冰激凌所花的时间比其他口味的冰激凌要少。为什么呢？因为香草冰激凌是这家商店所有冰激凌口味中最畅销的，为了缩短顾客的等待时间，香草口味被店家陈列在单独的冰柜里，并将冰柜放在收银台前端——其他口味则放置在距离收银台较远的后端。
现在，答案呼之欲出了：这辆车身上发生的问题绝对不是香草冰激凌引起的，问题出在“蒸气锁”上——这位顾客买其他口味的冰激凌时，由于时间较久，引擎有足够的散热时间，重新发动时就没有太大问题。但买香草口味时，由于花费时间较短，引擎散热不够以致发动困难。
这个故事在企业界广为流传，它有一个圆满的结局：设计部门迅速改进技术，解决了散热装置的缺陷。很快，随时能重新发动引擎的散热装置应运而生，这个看似荒唐的投诉案顺利解决了。
不过，尽管很多优秀企业已经为我们做出了榜样，依然很少有领导能够把质量与客户联系在一起，更不要说视员工为客户了。这正是问题所在！员工，也就是企业的内部客户，他们获得满意后，会为企业带来更多的外部客户。这一点，必须引起企业管理者的高度关注。
我经常在一些不同的场合问与会者一个特别简单的问题：请问，该怎么扫楼梯？可能这个问题太简单了，大多数时候大家都是大眼瞪小眼，不知所谓。有时候一些年轻点的人会轻声地说：从上往下扫。我就会大声地对他们说：“对！当然是从上往下扫啦！”此时与会者往往会一边附和一边露出若有所思的表情——从上往下扫！接着，我会再问大家：“那我们现在是怎么扫的？”台下往往会爆发出一片笑声。
如何帮助领导者们扫楼梯呢？
第一，正如我前面所说，从外部客户入手，提供他们需要的东西；其次，从内部客户开始，帮助每个员工了解自我需求，并为他们消除工作中的不便之处。如果企业能做到这两点，实际上就已经是在提升组织第一次就做对事情的能力及提升组织绩效了，而这正是质量的基本内涵。所以，从客户着手就是从质量开始。
ZD法则 质量必须像心脏起搏器那样被植入企业中，管理者必须回到事物的基本层面上——如果反过来做，一味强调一线人员的质量意识，从下往上扫楼梯是不会有什么好效果的。
从质量开始
我曾在一家行业的管理大会上谈到，美国质量协会有一个“质量经理（Quality Manager）”注册项目，但现在该项目的名字已经变成了“质量与卓越组织经理（Manager of Quality/Organizational Excellence）”。我们能从中发现什么？是不是“质量”可以和“卓越组织”或“卓越绩效”之间直接画上等号呢？这就是所谓的“大质量”概念。
美国有一家著名的农机公司：约翰·迪尔公司（John Deere），100余年站不改名、坐不改姓，非常难得。后来，他们与国内同行中的佼佼者成立了一家合资公司。对于这次“联姻”，我曾开玩笑说，美国最漂亮的小伙儿与中国最漂亮的姑娘结婚，所生的孩子到底是什么样子的呢？
现实情况是，合资多年，美方前后派出三位老总，但该合资企业一直处于亏损状态，董事会非常着急。危急时刻，毕业于美国西北大学凯洛格商学院、曾任AT科尔尼咨询公司高级咨询师的刘景辉先生走马上任，他给出的药方就是“全员、全过程、一次做对”。
他首抓质量——全体干部进行集中培训，学习零缺陷管理思想。他本人也通过“质量信息管理系统”在管理例会上优先沟通质量问题，并持续关注改进结果。同时，他还先后两次派出高级经理，委托我们进行质量督导师或内部顾问师的资格培训。
在迪尔内部，流传着这样一段佳话：刚开始抓质量的时候，质量部与生产部的矛盾非常尖锐。厂长们总是对质量人员的工作横加指责，质量人员的压力也很大。
有一次，一位资深厂长到刘总办公室“诉苦”，当时，他正与几位高级经理谈工作。听完厂长的苦水，刘总对那位厂长大声说：“请你出去！请记住，到我这里想走质量的后门，免谈！”这件事很快在公司内外传开了。从此，再也不见生产部门的大小领导来“告状”了，相应地，质量人员的工作也更好开展了。
刘总曾对我说，有一次，高级经理的例会刚开始，窗外则下起瓢泼大雨。这时，某位经理突然接到一个客户的投诉电话：该客户刚买了一部收割机，一出城就熄火了。刘总立刻要求大家上车，直奔出事地点。大家可以想象一下，农民辛辛苦苦凑了几十万元来买车，满怀欣喜地往家开，结果半路就熄火了，脾气能好吗？此时见到“罪魁祸首”们，心中的不满立刻发泄了出来。那些高级经理们呢，生平第一次站在雨中听客户的抱怨，一个个都沉默无语。事情解决之后，大家纷纷上车，回到企业继续开会。这次落座后，整个房间静得出奇。任何人都可以清楚地感受到彼此的情绪变化。后来，有人激动地发言时，大家已经情不自禁地把客户和质量联系在一起了。而这正是刘总要的结果！
从质量开始，抓过程、抓要求，企业从第二年就开始扭亏为盈。迪尔总部也因此决定加大技术与资本的投入，刘总本人更因其卓越绩效被提升为中国区的副总裁。
我们还有一位优秀学员陈扬菊先生，他是深圳清溢公司的总经理。
陈总原来是空军政委，飞行员出身，用他自己的话说是“一介武夫”。所以，他刚掌管高新技术企业清溢公司时，许多人抱着怀疑的态度，包括很多董事会成员。一些人甚至按捺不住，找到企业投资人，询问此次任命的真实性。陈总感到非常郁闷。正在这时，他遇到了零缺陷。用他自己的话说，零缺陷武装了他，使他一下子找到了理论基础和实践方法。
他的兴奋难于掩饰，学习后马上开始行动，并不断向我们请教问题，寻求指导。我最后分析，有三个重要因素帮助他获得了成功：一是身为军官的“霸气”；二是飞行员对“系统”的理解与认可；三是政委工作锻炼出来的善于做政治思想工作的功底。
我们安排陈总参加各种研讨会，与他人分享经验，并推荐北大光华将其经历收入案例库。陈总最可贵的做法是坚持自上而下的行动纲领——凡是要求员工做到的自己首先会做到。这一点实在了不起，并不是哪一个老总都能做到这一点的。就以罚款为例，我们倡导的是管理者要扮演好自己的角色，一旦下属出现问题，员工与管理者应该按照80：20原则分担责任、接受处罚，这么做的目的在于让管理者明白自己身上的担子。陈总因为员工犯错受到的“连坐”罚款，我在他们单位的通告栏里见过不下三次。这种严格执行的结果促进了企业业务范围的不断扩大，全体员工的能力也获得了提升，整个企业的成本逐渐降低，竞争力也慢慢增强。
自从踏上零缺陷之路后，清溢公司的进步有目共睹：先后获得深圳市市长奖、广东省质量奖、全国质量奖及首届中国零缺陷奖。用陈总自己的话说，零缺陷，给自己和清溢公司都带来了一次脱胎换骨的革命。
ZD法则 许多企业领导都希望有机会改进企业问题，摆脱困扰，获得成功。要做到这一点，当务之急，就是要从客户着手，从质量开始。
从要求抓起
从要求抓起，意味着我们必须关注过程和要求，关注细节和制度。换句话说，要把客户和市场的需要转化成具体的工作要求、业务标准和技术规范。所以，凡事要以预防为主，第一次把事情做对，在做事之前能制定并理解清楚要求。不仅如此，我们还要打破“双重标准”，不害怕错误，一旦发现错误就要找到其根源并消除掉。
北京的王府井，有一个很高的麦当劳牌子，它对面曾经开过一个叫红高粱的餐厅，后者一直想当中国的麦当劳，但后来自己慢慢没落了，什么原因造成的？这个值得我们去思考。
在麦当劳里，你仔细观察就会发现，一切程序都是用非常量化的手段实现的，而我们中餐的菜谱都是怎样的呢？绝不是控制多长时间，炸几分钟，而一定是盐少许，味精少量等。当每一名厨师都是靠感觉做菜的时候，想开成连锁店就显得比较困难了。
很多人说我们中国人天生是开餐厅的，因为我们能够应对很多变化，但是中餐馆只要一开连锁就很快会面临死亡，什么原因？麦当劳开到了全世界，你去任何地方，当你吃不惯当地食物的时候，你觉得想要找一家可靠餐厅的时候，大家就会去麦当劳，因为它的口味是不会变的。我希望大家思考这个问题，因为它的背后是面对问题的两种不同的处理方式。
每一个人在关注具体事物、关注微小细节的时候，就是在朝着零缺陷迈进了，但大家还应该注意一点，细节虽然构成了完美，但完美不在于细节。如果我们紧紧抓住细节不放，很可能会从细节中引出所谓的“魔鬼”，走进一个死胡同。
我们倡导制度主义，是为了对抗几千年来的“官本位主义”；我们学习麦当劳追求质量的精神与做法，但同样提醒大家避免整个社会跌进“麦当劳化的铁笼”。“注释1”
站在一个平衡的基点，我们便可以读懂为什么我的老师克劳士比先生的《质量免费》当年能红遍全球、洛阳纸贵了。在他看来，制度化和标准化并没有错，错的是那些制定制度和标准的人们——他们把企业视为一个巨大的机器，遵循着数学、物理学的规则制定了AQL执行标准，这直接导致人们不再努力“符合要求”，而开始关注“我们到底偏离目标多远”“是否可以让步接受”……这是很可悲的。后来，一个叫汤姆·彼得斯（Tom Peters）的年轻人，把与同事一起在麦肯锡公司调研的资料整理成书，并于1982年出版，引发了一场美国商界的管理革命，且让“追求卓越”一词风靡全球。他在自己书中向克劳士比先生致敬：质量不是一种技术——无论这种技术有多好，“质量就是关注员工、激情、一贯性、面对面接触和本能反应的问题”。
关注整体需求，站在整个公司的层面上管理质量，才能参与到企业的经营管理中。要把质量当作一种创造价值、保证战略目标实现的竞争制胜的法宝，而千万不要仅仅把它当成一个操作项目或一项技术活动。
ZD法则 质量不是技术活动，企业要关注人们的心态和行为，致力于改变组织的文化心智模式，创建一种充满激情的、可信赖的做人做事的新方式。
“注释1”参见《社会的麦当劳化》，乔治里茨尔著，顾建光译，上海译文出版社，1999年。作为美国当代著名的社会学家，作者对西方市场经济与合理化运动象征物——麦当劳模式进行了深刻的批判：源于马克斯韦伯的合理化和制度化，根本目标即效率，本质上是“去人性化”的过程；它用效率、可计算性、可预测性和可控制性构筑了一个“自我受限制、感情受控制、精神受压制”的“麦当劳化的铁笼”，在事实上用数量替代了质量，其焦点关注在量而非质上，体现在创造出“量的幻觉”的广泛努力及把产品和服务过程还原为数字的“合理化”倾向。
