有史以来，高管人员的“接班”问题都是一个大问题。很多私营公司在培养高管人员的接班人上无计可施。其实，培养接班人也非登蜀道那般艰难，关键是掌握、培养接班人的技巧。在各私营公司里，许多中层管理人员都是从技术骨干提拔上来的。根据重视人际关系及重视生产力的程度，可把他们分为五种类型。这五种类型分别为：放任型、温情型、专制型、中庸型、综合型。针对每位管理者的特点，除综合型管理者外可对其他四种类型的管理者采取不同的训练方式。
（1）对放任型管理者的训练
放任型管理者的最大特点是，对工作和人际关系漠不关心、毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。
可采取以下措施：①增加他汇报工作的频率，并重点汇报下属的工作表现和思想动态。②适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心。③与其进行单独管理沟通，讨论如何加强责任心的问题。④促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。
（2）对温情型管理者的训练
温情型管理者的最大特点是，能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。
可以采取如下措施：①与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。②要经常抽查该部门的工作进度。③在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性及完不成任务对公司的影响等，并让其做出详细的工作计划。④发现他的下属存在的问题，责令他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前“老好人”的形象。
（3）对专制型私营公司管理者的训练
专制型私营公司管理者的最大特点是，“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。可以采取如下措施：①与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往和沟通问题。②当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。③在让他汇报工作时，重点汇报他的下属的思想动态。④以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
（4）对中庸型管理者的训练
中庸型管理者较其他三种类型的管理者更为称职。他既能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创造性。可以采取如下措施：①与其进行单独沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。②应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解。③以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。④对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表态。在培养与教育高管人员的接班人的过程中，并不是一帆风顺的。
因此，日本产业训练协会在培养接班人训练（MTP）的课程中，提出管理者自我核对八大项目，以作为培育高管人员的参考检核表，惟有排除此方面的盲点，才能使培育下属能力的工作得以落实。
①私营公司老板的工作一定很忙碌，总认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事，表明自己能力受肯定，无人可以顶替。
②管理者要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，私营公司老板没有在生产现场，主管们就会不知所措、毫无方向感。
③工作忙碌，所以没时间培育管理人才。这是很好的理由吗？事实上，私营公司老板的忙与盲是把职场问题点隐藏化，而非资讯公开化，以盲点造成工作职场事务的不顺畅。
④不培育高级管理人员，以免威胁到本身的地位。事实上这种思维模式，只会造成本身职位的岌岌可危。
⑤私营公司老板凡事必须躬亲，若不能如此，任何工作都不能顺利进行。由于这种固定观念作祟，不但造成私营公司老板的过度劳累，事务的进展也会造成事倍功半的结果。
⑥太看重某人，会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对老板产生反感，认为老板偏心。这种想法真的难以避免吗？只要做到公开、公平、公正三原则，相信下属会更尊重你的大公无私的品格。
⑦培育高级管理人员表示授权给他，认为会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对老板权利的侵犯，其实，持这种平等观念而造成的损失，不只是对可用之才，也可能影响公司未来整体的发展。只要能按照职位说明书的工作资格要求（如知识、技能、态度要素），对下属现有能力状况加以评估，针对个人的需要，确切掌握应行的要点，即能达到教育效果。
⑧现场就有优秀人才，所以不用再作培育。这是一个好办法吗？培育高级管理人员是长期性、有计划的培育，需制定培育管理人才的方针，掌握培育要点，进而做计划的实施与成果的评价，再予以追踪辅导和指导。若是不循正途，而是采取一种临时抱佛脚的教育方式，将使培育计划毫无成功可言。培育下属管理才能的目的在于使他体验工作的责任感与使命感，使他能够了解企业组织体系内的各项工作和事务，使部属就能够自行判断，而不用每次向老板请教“要怎么样”、“如何做”，培养下属的指导才能。而最重要的是使管理者在培育下属时，能否在心底经常保持着“善意、气魄及努力”的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理活动中最重要的一环。
§§第八章 用情感才能“绑”住真英雄
