西门子的创始人维尔纳·冯·西门子正是西门子第一位也是最出色的人才！他不但自己具有超凡的智慧与胆识，更是一位堪称历史上最伟大的用人大师！
他尊重人才、重视员工的发展，并亲自着手建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒。
维尔纳·冯·西门子做过炮兵军官，但他非凡的科学研究的天赋早就显露出来，西门子的基业便从他研究、制造发报机开始了。1866年，他完成了一生中最大的成就：发现了发电机的原理并且发明了发电机——这是发电机领域的第一例实际应用。这个发明标志着电气工程时代的到来。（这个领域在德语中的名称“Elektrotechnik”，就是维尔纳首先拼造出来的；在德语中即指“电的应用理论”。）
他引进了许多超前的社会福利制度，包括：1872年实施的公司养老抚恤基金方案，是实施“养老金制度”的鼻祖；每天9小时工作制（当时，其他地方规定的工作时间都是每天10～12个小时）；以及1866年开始实行的利润分享方案，即所谓“股权分红”。
“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入
“边干边学”是西门子引领新员工进门的最重要的措施。每个刚刚开始工作的人都会犯错误，一旦出现困难，新员工不是孤身一人，因为公司的同事会助新员工一臂之力。
●员工导入准备
◆西门子成员（Membership）；
◆工作场所与环境（Workstation）；
◆第一天日程（First-day agenda）；
◆综合（Integration）。
当西门子招募到合适的人才，尽管新员工还没有报到，但西门子已经将其视为西门子的一员了，membership正是这个含义。
新员工报到前，西门子会保证为其建立好工作环境，保证新员工在公司度过的第一天很充实，为新员工制定一个融入计划，甚至于公司中的一般事务都会邀请他们来参加。
●“难忘的第一天”
◆第一天（First-day）；
◆信息（Information）；
◆包裹（Package）；
◆签订合同（Contract）；
◆师傅（Mentor）。
西门子人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各自的部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细列有第一天的日程安排。新员工就餐等都有员工带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子细致、人性化管理风格，也会让新员工明白应该如何对待别人，“边干边学”从这里就开始体现出来。
接下来，公司为新员工安排一名老员工做“师傅”，引导新员工适应公司环境，带领新员工签订劳动合同，为员工提供一些诸如员工手册、公司内部政策等信息供其阅读，指导员工登录公司内部网站查阅与了解信息。西门子从新员工的心理出发，设身处地地考虑新员工进入一个陌生环境的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为新员工创造轻松的第一天，温馨的第一天，“难忘的第一天”。
●理解组织与工作/在职学习
◆介绍公司组织、文化与工作内容（Introduction of org。and job）；
◆综合（Integration）；
◆融入协议（Agreement）；
◆定位（Orientation）；
◆研讨会（Seminar）；
◆工作网络（Networks）。
为新员工介绍公司的组织与文化，介绍新员工工作的内容；组织新员工参加西门子新员工研讨会（New Comer at Siemens）；与每一名新员工制定一个融入协议，即新员工在融入工作过程中，在未来的几个月中能够学到什么，理解什么以及做到什么；帮助新员工建立内部的工作网络。
在此期间，公司将为新员工安排一名“师傅”指导其做一些事情，帮助新员工适应工作环境。
●试用期完结
◆决定录用（Decision on Employ）；
◆员工对话（Staff Dialog）；
◆为何离开（Why Leaving）。
试用期结束后，西门子将决定雇用合格的员工。之后便马上开始新员工进入西门子的第一次正式的员工对话，就新员工在试用期的表现进行沟通，包括新员工的潜力、强项与弱项、发展目标、发展措施等内容。鉴于试用期对西门子与员工来说也是一个双向选择的过程，若新员工试用期结束后离开了西门子，公司会分析为什么他（她）会离开，但这种事情几乎不会发生。
重视授权的领导艺术
西门子拥有出色的员工，能提供给客户优秀的产品和服务。而如何有效地调动员工的积极性，让员工充满热情和敬业精神地去为客户服务，这就需要企业中的管理者们能够识别与招募优秀的人才，任人所长，避其所短，进行有效激励，帮助人才不断成长并最终取得成功。
所以西门子非常注重管理者的领导艺术，认为管理者的领导艺术是调动员工积极性、激励员工、留住人才的重要因素。西门子认为一名出色运用领导艺术的管理者应该达到知识、经验、能力三方面的要求。知识方面主要是指专业知识、业务流程知识以及商业方面的知识；经验主要是指相关专业的工作经验、项目管理的经验、领导的艺术和跨文化方面的经验。能力方面包括四大方面17种能力，如沟通能力、计划与组织能力、学习能力、分析能力、制造变革的能力等。西门子会根据岗位要求确定员工在知识、经验和能力三个方面应该具备的素质。
严谨的西门子人重视领导艺术，在西门子，非常重视向员工授权，充分信任自己的员工，并千方百计为员工实现目标排忧解难。
西门子认为，授权的前提是信任（Trust）；信任的前提是员工能够做（Able）；要让员工能够做，经理就必须是教练（Coach）；要教员工就必须与员工对话、沟通（Communication）；对话的目的是承诺（Commitment），要给员工值得憧憬的目标，要给员工实实在在的发展空间。
所以，西门子的领导艺术，强调的是授权、对话、承诺，对话与承诺都是双向的。这一切都建立在“信任”的基础之上，“信任”就像西门子的血液，支持着西门子庞大的肌体，每一个业务部门，每一个职能部门，上下级之间被信任的血液滋润……这样充满信任的上下级关系，就像是亲密无间的战友。
“企业内部的企业家”
对于每一名员工所扮演的角色，西门子称员工为“企业内部的企业家”，是企业的拥有者、主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者、实施者。
西门子倡导员工自己应该是自身发展的主导者、管理者，推动员工取得职业生涯成功的主要力量应该是员工自己。西门子认为，每一名员工应该审视自身，知道自己的特长与兴趣，明确定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备什么样的知识与技能。如果某些知识与技能欠缺，就应该及时通过培训完善自我，最终促进自身职业生涯的进步。
员工的专业能力和人格气质，员工是否能够与同事展开融洽的合作，员工是否具备勇气去做出决策，以及在工作中遇到困难时是否能够保持清醒头脑并解决问题，这一切都决定了员工是否能够成为未来的领导人员。
企业要成功，要基业常青，必须保证每一名员工都具有积极性。西门子认为，每一名员工都是西门子“企业内部的企业家”，保证每一个细胞都是有活力的，每一名员工都明确自己的责任，具有高昂的积极性与斗志，会主动推动事情的前进与发展，这种活力的合力将是巨大无比的力量。每个人都像经营自己的企业一样经营自己的职位，要具备“主人翁”意识。
而西门子作为员工施展才能的舞台，会尽力为员工提供优越的工作氛围、无限的发展机会、完善的培训体系、公平的竞争环境，这都为员工发挥“企业内部的企业家”的作用创造了条件。
另外，员工对自己职业生涯的管理也应该像管理自己的企业一样，分析自己的兴趣、强弱、目标，充满激情地去管理好自己的职业生涯，发展自己的能力，从中也会明白将来怎样开发自己的下属的潜力。
平衡工作与生活
西门子人做事严谨，方式简单，表达直接，拒绝浮华，重视结果，德国人的文化与风格深深印在西门子的公司文化当中，西门子在对待员工工作与生活的平衡方面同样是认真而活泼，严谨而不失人情味。
首先，西门子认为关心员工的事业发展是最好的关心员工生活的方式。西门子为员工提供良好的工作环境，让员工能够心情舒畅地工作。西门子重视工作的稳定性，尊重与信任自己的员工，对员工进行长期投资，长期培养，长期任用。西门子为员工提供具有竞争优势的薪酬待遇，从关心员工工作与事业的角度去关心员工生活：员工事业稳定了，生活自然就无忧了。
其次，西门子更从细微之处关心每一名西门子人，就像关心自己的家庭成员。西门子认为，公司就是一个大家庭，而每一名员工都是这个大家庭的成员。这些关心表现在以下很多方面：
西门子为员工提供补充住房公积金，本来应该由员工交的部分款项也由西门子公司统一交付，体现了对员工的关心。
西门子还为员工提供补充医疗保险，除了正常的社会保险、医疗保险外，西门子还为员工购买了其他的医疗保险、生命保险。
西门子还为员工的小孩支付许多相关费用，比如小孩的医疗费用等，充分体现了西门子对员工工作与生活无微不至的关心。
西门子公司为员工提供班车，公司设有游泳、网球、羽毛球、足球等众多俱乐部，每年都组织员工出游，通过各种渠道与方式丰富员工的业余生活。
若员工遇到意外的经济困难，比如买房需要很多钱，比如员工的亲属患病，西门子都会慷慨解囊，帮助员工渡过难关。
西门子是一家以技术为基础的高科技公司，但在西门子的女性员工比例却很高，例如西门子中国公司的女性员工比例达40%，充分显示了西门子对女性员工的尊重与重视。
西门子如何留人
西门子的电气、电子实验室能够制造出“人情”细胞吗？
枯燥的技术、实验室工作能够煽动员工的激情吗？
西门子这个科技的巨人靠什么留住人才？
西门子注重的是长期发展，员工是公司最重要的财富。因此尽管在全球经济不景气，裁员、减薪之风四起的大环境下，西门子并没有任何裁员或减薪的计划。西门子是值得员工信赖和依靠的最佳雇主之一。
●公司形象
西门子注重的是长期发展，员工是公司最重要的财富。从西门子的创始人维尔纳·冯·西门子开始就营造尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象，这是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。
●兴趣
西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一相情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。
●工资与福利
西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。但长期来说，西门子也并不仅仅依赖于用高薪留住人才。西门子认为，对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。
●发展空间
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。西门子业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍及世界190多个国家。西门子用人以稳定著称，给了每一名员工很强的归属感，公司通过对员工工作内容的扩充、内部轮换制度、内部调动等方式，为员工发展提供了无限的机会。
西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为：“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力。我们的人力发展和领导体系是成功的关键因素之一。”要找出建立员工忠诚的做法，在世界各地都是一致的，这是西门子成功的诀窍之一。
多元化与本土化
西门子在德国拥有近二十万名员工，在全球195个国家与地区拥有近三十万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，公司实行多元化的雇员政策。在西门子中国的二万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工，在一起共事。尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。
在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员在文化沟通上的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。
所以西门子人才素质模式中对员工工作经验的要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。西门子频繁地将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。
●西门子在中国的人才本土化
在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；七年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国公司，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。西门子在中国的两万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。
西门子之所以杰出，在于拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球四十多万员工共同分享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为本地西门子的精英力量。
全球化与本土化的目的是“融合”，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国公司正努力创立B类型的员工组织结构。
