8.1.1 连锁企业员工职务分析
1）职务分析的概念
职务分析是指对企业各个职务的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件和环境以及员工为承担该职务、任务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位（职务）规范、岗位说明等人事文件的过程。
2）职务分析的成果
（1）职务描述（Job Deion）。其具体包括该职务的基本信息、员工工作环境、任职资格等。
（2）任职资格（Job Specification）。其具体包括该职务所要求的基本素质、生理素质、综合素质等。
3）职务分析的方法
（1）观察法。观察法适用于体力工作者与事务性工作者。其具体又包括三种方法：一是直接观察法，即对员工工作全程进行观察，如保洁员的工作；二是阶段观察法，适用于有较长周期性的员工工作，如行政文员的工作；三是工作表演法，适用于工作周期长、突发事件较多的工作，如保安员的工作等。
（2）问卷调查法。问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。中小企业很少利用专业成果进行调查，可根据实际情况来制作职务分析问卷。
（3）面谈法。面谈法通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息，适用于脑力工作者。
（4）参与法。参与法也称为职务实践法，即职务分析人员直接参与到员工工作中去，适用于专业性不强的工作。
（5）典型事件法。典型事件法适用于员工较多，职位工作过于繁杂的情况，通常挑选具有代表性的员工和典型时间进行观察，也可视为观察法的一种。
（6）工作日志法。工作日志法即由员工本人填写工作日志，准确性较高。
（7）材料分析法。材料分析法类似企业相应的职务分析。
（8）专家讨论法。专家讨论法即请相关领域的专家或经验丰富的员工进行讨论。
4）职务分析的基本步骤
最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。职务分析共分为五大阶段：
（1）计划阶段。在计划阶段，应明确职务分析的目的、意义和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；制定详细的职务分析实施时间表；编写职务分析计划，并请有关人员进行职务分析方面的宣传。
（2）设计阶段。在设计阶段，要设计出具体的职务分析实施内容，可采用问卷调查法或面谈法。在问卷调查法的设计阶段，需要编写一份内容比较详细的“职务分析调查表”，该调查表能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、员工任职资格等。而面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的面谈提纲，面谈提纲的内容和职务分析调查表的内容基本相同。
（3）信息收集阶段。在信息收集阶段，通过选择样本、员工填写职务分析调查表或与样本员工进行面谈，完成信息收集，然后形成职务分析调研报告，具体包括部门及个人的工作内容、部门现行作业流程、工作中最难解决的问题、最容易职责不明的工作以及建议等等。
（4）信息分析阶段。信息分析是对用各种信息收集方法所收集到的信息进行统计、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段，最好参照企业以前的职务分析资料和同职位其他企业的相关职务分析材料，以提高信息分析的可靠性。
（5）结果表达阶段。结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和职务资格要求。
8.1.2 连锁企业员工招聘管理
1）招聘计划的内容
（1）人员需求清单，包括职务名称、人数、任职资格要求等。
（2）招聘信息发布的时间和渠道。
（3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自职责等。
（4）应聘者考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计等。
（5）招聘截止日期。
（6）新员工上岗时间。
（7）招聘费用预算，包括材料费、广告费、人才交流会费用等。
（8）招聘广告样稿。
（9）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合。
2）招聘渠道的选择
（1）人才交流中心。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。通过人才交流中心选择人才，具有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。
（2）招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会上，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。由于洽谈会上应聘者集中，企业的选择余地较大，但是招聘高级人才还是较为困难。
（3）传统媒体。在传统媒体上刊登招聘广告可以减少招聘的工作量。在报纸、电视上刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。
（4）校园招聘。对应届毕业生和暑假临时工的招聘可以选择在校园直接进行，方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。
（5）网上招聘。网上招聘具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。当前，这种招聘方式越来越普遍，知名的招聘网站有前程无忧、智联招聘等。
（6）员工推荐。员工推荐对招聘专业人才比较有效。其优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性强。
（7）人才猎取。对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人对公司的作用却是非常大的，通过人才猎取的方式可能会更加有效。
3）招聘流程
（1）提交需求。各部门根据用人需求情况，由部门经理填写“招聘申请表”，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部，由人力资源部统一组织招聘。
（2）材料准备。人力资源部经理要根据招聘需求准备招聘广告和公司的宣传渠道。
（3）选择招聘渠道。招聘渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告等。
（4）填写登记表。应聘人员带本人简历及各种证件或其复印件来公司填写“应聘人员登记表”。
（5）初步筛选。人力资源部对应聘人员的资料进行整理、分类，交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，人力资源部通知面试人员面试。
（6）初试。初试一般由主管经理主持，面试结束后，主持人将面试人员基本情况汇总表及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并不代表一定会被公司录用。
（7）复试。通过初试的人员参加复试，具体程序与初试相同。
4）员工的甄选
（1）员工甄选的原则与程序。
①员工甄选要遵循公开、平等、考核竞争、全面、择优、量才和效率的原则。
②员工甄选的程序。其具体包括初步面谈、测验、深入面谈、审查背景与资格、有关主管决定录用、体格检查与正式录用等程序。
（2）面试目标与形式。
①面试目标。面试人员的面试目标是营造融洽的会谈气氛，使应聘者正常展示水平；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定其是否通过本次面试。应聘者的面试目标是尽量展现出实际水平，有充分的时间向面试人员说明自己具备的条件，充分了解自己关心的问题，决定是否愿意来公司工作。
②面试的形式。根据面试人员的数量，面试可分为单独面试、综合面试和会议制面试等；根据面试的提问内容，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试等。
③面试提问的内容。面试提问的内容主要包括应聘者简介、专业知识、工作经历、非智力因素及岗位技能等。
8.1.3 连锁企业员工培训管理
1）员工培训的相关概念
（1）入职培训（Orientation
Training）。它是指企业在新员工进入企业时所从事的提高其价值的人力资源管理活动。其主要包括基础性培训、适应性培训、非个性化培训。
（2）管理培训（Management
Training）。它是指组织为提高其生产力与盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高能力的培训。其特点一是课程偏重理论与观念方面；二是加强其管理与分析能力的培训。
（3）脱产培训（Off—Job Training， OffJT）。它是员工离开原工作岗位，进行专门业务学习的培训方式。
（4）在职培训（On—Job Training， OJT）。它是指在工作中直接对员工进行培训，是通过聘请有经验的管理人员指导员工边学习边工作的培训方式。
2）员工培训的重点
（1）培训需求分析。培训需求分析的内容主要是根据培训的目的、培训的紧迫程度、培训成本等分别列出哪些员工急需培训，哪些需要委外培训，哪些由企业自行培训及年度培训费用预算，报上级部门批准后组织实施。
（2）培训内容设计。培训内容的设计要以培训要达到的目标为指针。每一种知识和技能都是通过相关课程的教学而为受训者所掌握的，因此，课程的设计一定要科学，要根据不同的对象和不同的时间有所变化。
（3）培训结果评估。评估通过受训者填写评估调查表、评估访谈、绩效考核等方法进行。在培训结果评估的基础上，人力资源部还要建立员工培训档案，将所有培训项目的说明记录在案，输入计算机中。
3）培训的主要课程
（1）职前培训的主要课程。职前培训可以帮助新员工适应新环境，学习新的工作标准和有效的工作方法；管理人员也可以在培训过程中准确考察新进人员的才能和特长，以便在日后的工作中用其所长。
①基础教育培训内容。职前培训的第一步是针对全体新入职员工进行基础教育培训，其负责人和具体组织协调者是人力资源部。
②专业技能培训内容。在对全体新入职员工进行完基础教育培训之后，针对重要工作部门（如收货部、防损部、收银部、售后服务部）的员工还需要进行专业技能培训。
收货部课程提高零售企业商品周转的速度，完善零售企业经营流程的起点收银部课程适应现代化零售业信息管理系统对前台收银部员工的技能的要求防损部课程使防损员能够担负起防止商品损耗和企业内部纪律监察的工作售后服务部课程完成销售服务的延伸，达到直接检验员工服务质量的目的。
（2）职务培训的主要课程。职务培训主要是对管理人员的培训。他们的课程应偏重理论与观念方面，以增强其对整个零售企业经营状况总体掌控的能力。另外，管理人员作为店铺的领导者与决策人员，除具有一般的能力以外，还应该加强其沟通技巧、管理与分析能力等一系列有关特殊能力的培训。
8.1.4 连锁企业员工绩效评价
1）绩效评价的含义
绩效评价是指组织的各级管理者按照一定的标准，采用一定的方法，定期对员工的工作绩效、工作能力、工作态度等进行定量与定性评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
2）绩效评价的应用
绩效评价作为人力资源管理的重要环节和核心内容，通过对员工的工作实绩进行评定，可以帮助员工认识实际工作中的问题和不足，促使他们不断改进；同时在考评过程中可以发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。绩效评价的具体意义主要表现在：作为人力资源管理的核心环节，绩效评价的最终目的是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。其具体体现在5个方面。
3）绩效评价的过程
绩效评价的基本程序主要由五个步骤构成。
（1）确定工作绩效考评目标。工作绩效考评作为企业人力资源管理活动的一部分，在具体实施之前也要制定明确的目标。在企业总的目标和行动方案指导下，每次工作绩效考评的具体目标是什么，要达到何种效果，都应当事先确定下来，以指导工作绩效考评的具体进行。
（2）建立业绩期望。工作绩效考评首先要明确员工所要完成工作的具体要求是什么，有哪些具体职责、任务，在此基础上才能谈到与实际工作完成情况的对照，实行考评。建立业绩期望实际上也就是通过工作分析的过程建立每一项工作的工作完成标准，使工作绩效考评活动有据可循，便于考评人员客观公正地进行考评，也有利于员工明确工作标准，进行自我对照，更客观地理解考评结果。另外，建立业绩期望还有助于员工依据标准对考评过程给予监督。
（3）检查员工所完成的工作。工作绩效考评的标准建立起来以后，便是对员工实际完成工作情况的检查和对照。依照一定的工作标准，对员工工作的各个方面进行衡量，如员工的实际工作行为如何，工作成果怎样，工作质量如何。
（4）评定绩效。将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。评定员工工作绩效的过程十分关键，应尽量按照工作标准来评定，尽量克服评定过程中的主观因素，做到客观公正、考虑全面。
（5）与员工一起回顾和讨论。企业进行工作绩效考评活动的目的就是帮助员工认识到自己工作中的不足，以便取长补短、提高生产率。按照这样的目的，与员工一起讨论和分析工作绩效考评结果的过程便显得尤为重要。通过分析，对工作能有更好的理解，并能共同探讨出最佳的工作改进方案。
此外，反馈过程也是必需的。人力资源部门在将工作绩效考评的结果反馈给员工的同时，还要将总结的经验及工作中的问题及时反馈到下一次工作绩效考评的目标制定中去，为下一次工作绩效考评目标的设立、考评方法的改进以及考评信息的收集等提供信息。
4）绩效评估的各种方法
（1）图表评定法。图表评定法是应用最为普遍的绩效考评方法之一。它首先要确定出与被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应各项考评要素列出各种行为程度的选择项。当对员工进行绩效考评时，相对应于每个考评要素，为员工的工作表现确定出一定的行为程度，进行汇总，可得出员工的绩效结果。图表评定法操作比较简单，使用方便，而且有利于在员工之间进行详细的对比，因此得到了广泛的应用。
图表评定法列出了成功完成工作所必备的一组关键因素，并将其作为考评要素，同时给出考评等级，利于组织内许多员工之间的工作业绩比较。但是，图表提供的信息不能有效地指导员工的工作行为，员工只能模糊地感觉其工作的好坏程度，对于下一步具体如何改进缺乏清楚的认识，这不利于企业获得来自员工的积极的反馈。
（2）排队法。排队法是将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。排队法可以分为直接排队法和间接排队法两种。直接排队法指的是将员工按照业绩水平由好到差地进行排列，即先列最好的，然后是次好的，再到一般、较差和最差。间接排队法是先挑出最好的员工，然后找出最差的，之后分别排列次好和次差的，依次向下进行，直到全部排完为止。
（3）强迫分配法。强迫分配法是指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。实施强迫分配法，首先要确定分类等级及其相应的人数，然后将员工按照业绩归入到某一等级当中去。
总之，以上三种工作绩效考评方法都十分简单实用，花费的时间和成本也较少。另外，在对员工进行对比和归类的过程中也容易避免一些主观上的错误。但是，作为一类定性的考评方法，它们不能定量地确定员工应完成的工作行为，因此缺乏对员工工作的有效监督和指导，同时也不利于不同部门间员工工作绩效的考评。
（4）关键事件法。关键事件法是从员工的行为角度来考评员工工作业绩的方法之一。主管人员将首先观察员工工作活动中的关键行为并记录下来，然后依照所记录的关键行为或事件来考评员工的工作业绩。所谓关键行为或事件，指的是能够决定一项工作完成情况的行为或事件，可能是好的行为或事件，也可能是不好的行为或事件。由于关键行为或事件是具体的员工工作行为，在依照它们对员工进行考评时，可以使员工更加明确地认识到其应该达到的标准，有利于员工工作的进一步改进。
关键事件法的缺点是记录员工的工作行为要花费很多的时间，并不能提供量化的结果；由于对每个员工工作活动中的关键事件的记录有所不同，故员工之间的比较变得较困难。
（5）目标管理法。目标管理法是通过考察员工工作目标的完成程度来实施工作绩效考评的一种方法。目标管理法一方面强调员工工作成果的重要性，另一方面强调个人目标和组织目标的一致性，减少主管人员将工作考核重点移向偏离组织目标的情况。
目标管理法的实施步骤是，在确定组织目标的基础上确定部门目标，然后由部门领导就本部门的目标与下属展开讨论，并帮助员工制订出个人的工作计划，进而确定个人工作目标。在其后的绩效考评工作中，将员工的工作成果与预期的工作目标进行比较，并共同讨论比较结果，及时提供反馈。
目标管理法的最大长处在于能够为员工提供清晰、明确的工作目标，而且绩效考评工作由于有明确的标准作为参照，也可以减少考评人员主观方面的影响。但是，利用目标管理法进行工作业绩考评需耗费大量时间、资金，而且还需要主管和员工的良好合作才能实现。
（6）直接索引法。直接索引法是通过参照被考评人员客观的实际工作结果来衡量其工作业绩的一种考评方法。如对管理人员的考评，可以参照其所管理部门的员工缺勤率、员工流动率等客观结果来进行衡量；对于一般员工的考评，员工的工作质量与数量可以成为参照对象，其中质量因素可能包括废品率、次品率、顾客申诉率等指标，数量因素可能包括销售量、产量、新增订单数等指标。
（7）成果记录法。成果记录法是对专业人员进行工作绩效考评常用的一种方法。由于其工作行为的经常性变化，利用工作行为标准的尺度去衡量其业绩变得不够现实，可以采用记录员工工作成果的方法，利用专家来评估其工作成果的价值，从而决定其工作业绩的高低。虽然聘用专家会带来较高的考评费用，但对专业人士（如律师、教师等）的考评，成果记录法不失为一种好方法。
小资料8—1
日美企业文化管理的特色比较
（1）精神文化层次的比较。精神文化的构成包括企业核心价值观、企业哲学、企业伦理、企业道德等。日本企业十分注重精神文化，例如，日立电器的品牌誓言是“务求满足社会与消费者需求，成为新时代‘提供最佳解决方案的伙伴’”；而松下电器的精神文化则概括为“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。美国企业精神文化的最大特点是危机意识、创新精神与竞争精神并存。美国每年都有数十万计的企业开张，也有数十万计的企业倒闭，担心被别人赶上的危机意识促使企业时刻将创新放在企业发展的第一位，使企业保持强大的竞争力，在优胜劣汰中生存并壮大起来，利用技术优势在竞争中取胜。IBM的创始人托马斯·沃森在公司创立之初就制定了三条基本准则，即尊重个人、服务顾客和追求尽善尽美的工作，并将这三条准则付诸于公司实践之中。
（2）制度文化层次的比较。制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，如人力资源理念、营销理念、生产理念等。日本企业在招聘制度方面实行终身雇佣制，在工资制度上实行年功序列制。日本企业注重全员培训，每年都要对骨干员工轮训一次，被计划提拔的管理人员要接受领导艺术教育的培训。为培养“通才”，日本企业通常实行轮岗制度与晋升考试制度。美国企业在招聘制度上大多实行自由雇佣制，招聘时将员工的创造性、适应性、可塑性与学习能力列入考察范围之内，公司与员工之间通过签订劳动合同确认雇佣关系。美国企业通常实行能力工资制，即员工的工资与年龄、工龄等因素无关，其收入取决于个人的工作能力和对企业的贡献大小。美国企业对员工实行终身培训，将企业看成学习型组织，培训的内容包括课堂培训与工作培训，有时还会借助集体出游时机进行有关团队精神的培训。美国企业强调机构层次分明、职责清晰、各司其职，每个员工都要接受严格而精细的专业分工，被限定在固定的职位上。
（3）行为文化层次的比较。行为文化主要指企业的各级员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动方式。日本企业有严格的等级制度，下属应该绝对服从上级。
集体领导、集体决策是日本企业管理（领导）的主要方式，其强调集体的作用，要求发扬团队精神，在决策方式上强调集体讨论。日本企业按自下而上的程序进行决策，其结果是决策周期长，但贯彻迅速，企业凝聚力强。在员工行为方面，员工的企业意识较强，在自己的言行中都极力维护企业的利益与声誉，对所属公司具有强烈的归属感和忠诚心，习惯于“从一而终”。美国企业崇尚个人负责制，强调个人决策，员工责任心较强，他们会按要求完成自己的工作，但是企业的归属感较差，习惯“人往高处走”，不安于现状。在20世纪60年代经历了日本企业的痛击以后，美国的企业文化吸收了“以人为本、团队观念”的日本企业精神，全员参与管理已经成为当今企业管理的一大特色。
小思考8—1
日美企业文化管理中制度文化各有何特色？
提示：从招聘制度、培训制度及等级制度等几个方面展开论述。
