一时一事的任务式激励很多单位都会做，但战略性激励却不是每个单位都能做的。事实上，近年来尽管许多企业都十分重视对管理层、员工进行激励，并且采取了多种多样的激励方式，但不少企业实行激励的效果却不明显。为什么？因为它们的企业文化中大都是任务式激励，而很少有战略性激励。所谓任务式激励，是指企业针对一时的具体任务和工作要求或目标而进行的激励。企业设有名目繁多的奖励和提成，有质量奖、销售提成、新产品促销提成、工艺改进奖、费用节约奖，还有环境卫生奖、管理建议奖，等等。某所大学为了调动教师多方面的积极性，也设立了多达十多个激励名目，如发表论文奖、出版著作奖、项目经费配套经费、教学课时津贴、开设新课奖、用外语授课津贴和公共事务津贴等。从上面那家企业和那所学校的激励目的和方式看，它们实行的都是任务式激励。
任务式激励的特点非常明显，那就是一事一奖，一事一报酬，十分具体，也很明确。任务式激励的好处是：只要你做了某件事，比别人做得多一点或比别人做得好一些，都可以得到相应的报酬，激励效应比较直接，立竿见影。但坏处是做什么事都讲报酬，有好处的事才做，没好处或好处少的事就不做或少做，凡事斤斤计较，凡事只讲眼前的、直接的利益。
对任何一个单位来说，只有任务式激励是远远不够的。一个企业实行任务式激励，就像一位家长对待孩子，这科考好了就带他去吃麦当劳，那科考好了就带他去吃肯德基；或者这次考好了就给他买玩具，下次考好了就带他去旅游。其效果是刺激了某些非常具体的一时一事，模糊了总体目标，弱化了全面和可持续发展；强化了个人的一时一得，削弱了单位的总体激励效应。因此，任务式激励不能不用，也不可多用。除了任务式激励外，建立和实行战略性激励对一个单位实现全面和可持续发展是至关重要的。简单地说，战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。一个企业的所有具体任务和工作加起来并不等于其长远发展战略。同样，实行各式各样的任务式激励也很可能实现不了企业的长远发展战略和目标。不仅如此，任务式激励还可能偏离战略，毁坏企业的战略根基。战略性激励与任务式激励不同。战略性激励不针对一时一事，而是立足于企业的长远发展战略；它不是一事一奖，而是一套综合性的激励方案；它不是讲你一次做了什么，就该给你奖励，而是利用事先设计好的综合性激励方案，实现责任与权利的协调统一；它不讲究个人的激励，而是看重团队或集体的激励。长远看一个单位，任务式激励可促成一时一事的成功，但很难确保长期的、全面的发展。战略性激励却不同，它可以引导和促进单位的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。很明显，战略性激励不仅仅是一套激励方案，而且还是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
一个企业要实现从任务式激励向战略性激励的转化，一方面，需要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；另一方面，需要很好地设计能配合单位战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。
