内部沟通概述
在现代管理理论中，企业内部的信息沟通是管理的一项重要内容。企业内部沟通，是一个企业为适应政治、经济、文化、法律等外部环境而调整内部机制，进而制定出企业赖以生存和发展的策略和方针，并依照这样的目标，在企业内部员工与管理层之间所计划和实施的交流活动。内部传播的目的是协调各部门之间的关系，达到满足企业及员工个人利益的双赢。组织内部有效的沟通主要作用在于把许多独立的个人、群体联系起来、组织起来，形成一个整体。它有利于形成良好的文化氛围，有利于统一组织成员的思想和行动以保证组织目标的实现，有利于组织成员之间的信息传播，从而对知识的传播、生产、应用起到不可替代的作用。所以，信息沟通是有效领导者最经常性的活动，是群体心理与行为的重要方面。
因传播对象、规模及传播手段等不同，人类的信息传播一般可划分为内向传播、人际传播、组织传播及大众传播四种。
企业内部传播属组织传播范畴。各种传播各具优势、相互联系，企业可根据具体需求应用于不同环境，也可集各家所长运用在某一传播领域，以达到沟通的最佳效果。企业内部传播或称企业内部沟通，是一个企业为适应各种外部环境调整内部机制，进而制定出企业赖以生存和发展的策略和方针，并依照这样的目标，在企业内部员工与管理层之间所计划和实施的交流活动。
有效的企业内部传播可以实现协调好各部门、满足企业及员工个人利益双赢的共同目标。企业经营业绩的优良与否与企业内部沟通的顺畅有效与否有直接的关系，企业绩效部分得益于规划、系统的员工沟通与交流活动。企业的领导层视内部沟通为基本的管理策略工具。在这一职能越来越中心化的趋势下，内部沟通在企业中的重要作用正日益凸显，特别在挖掘员工潜力，增强企业的向心力和创造力方面发挥着潜移默化的作用。
沟通的程序与步骤
沟通是指人与人之间的交流，它通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，以取得相互之间的了解，形成良好的人际关系。这种沟通的特殊性在于，它不仅仅是单纯的消息的交流，还有情感、思想、态度和观点的交流。由于人们的知识、经历、职业和政治观点的不同，沟通过程会出现不利于信息传递的心理障碍。
有效的沟通除了要靠信息的正确传递外，还要靠对信息的准确理解，有效的信息沟通包括四个步骤：注意、理解、接受和行动。
注意，是指接收信息的人专心倾听信息。要做到这一点就必须保证接收信息的人在沟通过程中专心致志，而不是三心二意。否则信息沟通就无从谈起。
理解，是指接收信息的人能够掌握所收到的信息的真正含义。要做到这一点，发出信息时应以对方真正理解为准，而不应以自己是否发出为标准。
接受，是指接收信息人愿意按信息要求办事。对发出信息的人来说，应想办法排除接收信息人对信息的不信任感。
行动，是指接收信息的接收者按接收的信息来执行。要做到这一点，发出信息的人要帮助接收信息的人克服在执行中遇到的各种困难，并给予必要的督促和检查。此外还有关于沟通效果的反馈过程。
沟通渠道与沟通方式
沟通渠道
管理者从事信息传递和接收，一般有正式渠道和非正式渠道两种。
正式渠道，就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇报制度，会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达、下级的情况逐级上报等。它包括自上而下的沟通、自下而上的沟通和平行沟通等形式。
自上而下的沟通是由主管人员将组织目标、规章制度、工作程序传递给下属人员，沟通方式有：各种会议、报告、通告、公司手册、公司刊物等。这种沟通的作用有：为有关工作下指示；为了解工作任务与其他任务的关系，给下属人员提供有关资料；给下属反馈其工作绩效；对员工阐明组织目标，增强其任务感和责任心。此外，这种沟通方式还可以协调组织各层次之间的活动，进而增大各层次之间的联系。这种沟通形式的缺点是，易于形成命令支配型的文化氛围，影响士气；对于下属人员是一种负担；逐级传递信息有曲解、误解和搁置的现象，这种信息失真的现象会随着所涉及的人数的增加而增加。
自下而上的沟通，是指下级的意见、信息向上级反映。它的信息传递方式包括：建议制度、员工接待制度、职工函件、委员会议等。这种沟通是管理者从下属人中得到信息的一条重要途径。
平等沟通是使组织结构中处于同一层面上的个人或群体之间的沟通，比如一个公司经理的几个副手之间的沟通就属此例。斜向沟通是非属同一层级上的个体或群体之间的沟通。
非正式渠道沟通，是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。例如企业中员工的私下交换意见，议论某人某事等。实际上，在一个组织中非正式的沟通占了很大的比重。非正式渠道传播的信息虽有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实，更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是企业领导者了解企情民意的最好渠道。管理者可以作为正式沟通渠道的补充，认真对待，充分利用。
沟通方式
沟通方式最常用的有书面沟通、口头沟通和网络沟通。
在书面沟通中较常用的是报告书、墙报、公司手册、内部刊物。这种方式的优点是便于反复阅读、仔细推敲，利于长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是需要一定的制作成本，不易随着客观环境的变化而及时修改。文字表达能力较差的信息发布者，可能使接收者难以理解，需要通过口头沟通的渠道加以补充。
口头沟通就是人与人之间的言谈。它的优点是传递速度快、效率高、效果好。形式有会议讲话、面对面的晤谈、电话洽谈等。其中以面对面的交谈最为有效，沟通双方可以直接向对方传递信息，遇有不同意见可以协商，对方理解不透之处可以仔细切磋。更为重要的是，可以用调动情感、身体语言来正确传递自己所要传递的信息，同时还可以了解对方的态度和反应。
信息技术与电脑网络技术的发展，为组织成员之间的沟通创造了一种新的形式。网络沟通的特点就在于超时间性、超地域性和沟通双方的互动性。通过互联网，一台电脑可以将任何时间任何地点需要沟通的双方联系起来，传递信息速度之快、方法之便是以往任何工具不能比拟的。互联网的最拿手之处还在于，无论身在何处，沟通双方可以通过网络进行“面谈式"交流。美国施乐公司通过建立公司内部网，在企业内部实现了快速有效的沟通。美国安达信公司开发的网络系统，将其下属遍布76个国家、360个分支机构的8万多名员工连接起来，使得公司的专家不论身在世界上任何一个地方，都能指导工作，为用户解决问题。
有效沟通的原则
明确的信息
当信息沟通所用的语言和传递方式能够被接收者所理解时，就认为它是明确的信息。明确的信息才能起到沟通的效果，所以，沟通过程中要运用通俗易懂的语言。对自己发布的信息用别人能够理解的文字、语言、口气来表达，这是信息发布者的责任。这要求发布者有较高的语言表达和文字表达能力，并熟悉其下级、同级和上级所用的语言。在企业内，有各层次的管理人员，有普通工人和专业技术人员，在信息发布中应根据不同的对象采用不同的语言。面向普通员工的信息沟通要注意将各种专业术语和技术语言通俗化。领导讲话更要以让人听懂为目标。
要提高信任度
信任是沟通的基础和前提，一个企业领导者能够取得员工的信任，对保持企业内的良好沟通渠道和沟通效果具有重要影响。
创造良好的沟通氛围
创造良好的沟通氛围，构建适应时代要求的企业文化尤为重要。从一些成功企业的实践来看，组织成员间的互相尊重，是有效沟通的基础。上级管理人员放下架子，充分表达尊重的意愿，才能打消下级的顾虑，使之愿意进行交流。此外，对通过有效沟通，进行技术创新、管理创新的组织成员进行适当的鼓励，也是十分必要的。在具体操作上，建立企业中的“建议制度"、“厂长接待日制度"、“企业信息公开发布制度"，对内部沟通是大有裨益的。此外，要善于利用非正式沟通渠道作为正式渠道的补充。
美国管理协会曾提出了一套被称为“良好沟通的十项建议"分别是：
● 沟通前要把要领澄清。对一项信息能作一个系统的分析，沟通才能明确清楚。
● 发出信息的人确定沟通目标。
● 研究环境和人的性格等情况。
● 听取他人意见，计划沟通内容。
● 选择沟通时采取的态度、语言和表情等。
● 及时获取下属的反馈。
● 保持传递资料的准确可靠。
● 既要注意切合当前需要，又要注意长远目标的配合。
● 言行一致。
● 听取他人的意见要专心。要成为一名“好听众"，只有这样才能了解对方的原意。
这些原则可以作为企业实现有效沟通的参考。
内部沟通的“4S”策略
1999年，Watson Wyatt公司与国际商业传播协会（IABC）联合开展了一项研究，调查了913家涵盖多种行业的大中型公司。结果表明，企业经营业绩的优劣与企业的内部沟通是否顺畅有效有直接的关系，72%的被调查者的回答显示其企业绩效部分得益于规划、系统的员工沟通与交流活动。他们认为企业内部沟通的主要实施者是企业的领导层，这是基本的管理策略工具。在这一职能越来越中心化的趋势下，其在企业中的重要作用正日益显现，特别在挖掘员工潜力、增强企业的向心力和创造力方面发挥着潜移默化的作用。
结合成功者的经验，可用“4S”策略来勾画企业内部沟通的轮廓。
“4S”是：Strategy（战略）、Structure（结构）、Study（研究）及Support（支持），即将企业内部传播纳入整个企业发展战略部署中，以恰当的结构策划、组织长期有效的员工沟通活动，并将沟通结果进行认真讨论研究，最终形成改进方案并付诸行动。
Strategy（战略）：阐明企业应将内部沟通视为管理的一个战略工具，并在企业的发展中加以充分利用；同时，也强调信息沟通的战略考虑，即将3～4项沟通要点在众多头绪中提炼出来，这些要点应集中统一地反映公司的方向及期望达到的结果，并将这些要点准确无误且有效及时地传递给员工。这里，传递的渠道及方式方法便涉及下一个环节，即Structure。
Structure（结构）：指沟通渠道的结构和手法。笼统地讲，可分为单向和双向（即互动）两种方式。常见的手段有企业内部刊物、电子邮件、信函、视频或音频员工大会等规模较大的沟通渠道，也有部门例会、聚餐、出游等小规模、非正式性的交流活动。这些方法没有孰优孰劣之分，应视具体情形而采用不同的方法。通常，还应考虑结合使用，并在此基础上，确定主导及辅助方法。
应强调的是，互动式的交流方式尤其适应于阐述复杂而有深度的问题。它借助人际传播的某些优势，如近距离、回馈快而及时，融理、事、情于一体等特点，赋予信息更大程度的平易性和平等性，往往可使棘手的问题迎刃而解。另外，面对面的沟通能获取更丰富、更全面、更生动的信息，有利于下一阶段的思考和研究。当然，面对面的交流也有助于树立企业领导者的亲和形象，反过来推动了沟通的顺畅进行。
Study（研究）：企业内部沟通重在获取资料，掌握员工思想活动状态，从而有的放矢地传达、传递。前两个环节的落实，使这一目的得以实现，但跟整体沟通目标尚有距离。Study这一环节则突出了掌握材料及进一步研究材料的意义，在加工、分析、核实的基础上，形成反馈意见，并为建立下一阶段的传播奠定基础。可见，这一过程需要认真负责地调查多方意见，以免一叶障目，偏离甚至违背总目标。
Support（支持）：反映了“反馈”这一人类传播模式的基本要素，也是由信息时代事物千变万化的发展特点所决定的。反馈及具体的改进行动体现了Support的本质意义，否则，企业内部传播的初衷就是一句空话。
以上四项要素构成了完整的企业内部传播，它们彼此联系，紧紧相扣，是一个不可分割的整体，在信息时代更加显示出必要性和重要性。
福特汽车公司——员工参与模式
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，由亨利·福特创立于1903年。福特汽车公司致力于成为全球领先的以消费者为导向的公司，始终坚持“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务”的经营理念。正因为这样，2000年，福特汽车在世界各地的35万名员工，在30多个国家的福特汽车制造装配企业中，共同创造了1 700亿美元的营业总收入，向6大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、美洲豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和陆虎（LandRover）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷（FordFinancial）、全球最大的汽车租赁公司——赫兹（Hertz）及汽车维修公司——KwikFit。这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有巨大的价值。以“福特”品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。
亨利·福特对内部沟通十分重视。他认为，应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理时，贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，与工会主席一道制定了一项《员工参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，抬着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆建议把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母。这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。
为了把“员工参与计划”辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978～1982年，福特汽车销量每年下降47%；1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980～1982年，3年亏损总额达33亿美元。与此同时，工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
如今，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
尊重每一位职工，这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
福特公司认为，生产率的提高，没有什么奥秘，而纯粹是在于员工的忠诚，员工经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感。用最简单的话说，就在于员工及其领导人之间那种充满人情味的关系。人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中并不是都能真正地尊重人，尽管有些是无意识的行动。
福特公司尊重员工的一般性原则是：
使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。贝克经理每次看到某个员工的时候，都要一丝不苟地对待他，使他认识到自己的重要性。他在与员工相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，员工们会以更加高昂的士气去进行工作，企业也会招揽到更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达。
要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当员工来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其他有关企业事宜，而被经理拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。
对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑、大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。福特公司曾经向职工公开账目，这一做法使职工大为感动。实际上这种做法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
全员参与生产与决策，这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的。公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业以至世界各地使用和发展。实践证明，一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种员工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。20世纪90年代，是企业分权、授权与自由的时代，福特公司紧握时代的脉搏，给员工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
迪特尼·包威斯公司——制度化沟通模式
迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12 000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。如今，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。迪特尼·包威斯公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，以及一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
员工协调会议。早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼12 000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动；认为意见不可行，也要把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
主管汇报。对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，与每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会。员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。
会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的方式，因为这样可以在事前充分准备，不过大会也接受临时性的提议。迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
丰田汽车公司——员工关系管理模式
非正式沟通，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的沟通模式。这种沟通就是关于人的思想意识的沟通。非正式沟通的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列非正式沟通的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动分以下几个方面：
公司内的团体活动。丰田公司的每位员工，都把企业当做自己的家，在呕心沥血的生产工作之中，他们还注意珍惜一分一毫的公司财产，千方百计地为企业节约时间和金钱。而恰恰是这种全身心的投入，让许多人很不理解，把丰田人看成是只知工作不会享乐的机器，是没有生命活力的生产线。
丰田人的生活确实要比一般公司的职工更加丰富多彩，在这一方面，他们同样是世界一流的。丰田公司的俱乐部活动、公司内部的集体活动开展得非常活跃。因为丰田重视人与人的关系融洽。对于一个拥有数万职工的大型现代企业，员工之间、领导和职工之间的关系尤为重要。因此，有关社团活动，丰田的方针虽然说在金钱上不给予补助，可是在会场、设备、联系演讲人等方面，却是给予全面支持的。有人认为，“丰田在两年内天天开运动会都不成问题”；“单是体育设施，就足够供召开全国性的运动会之用”，其规模之大，让人羡慕！单以这一点，就可以看出丰田傲视群雄的实力。
在丰田“全天候型”体育中心里，有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场（6个）、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场（2个）、硬式棒球场、软式棒球场，供训练用的集体宿舍等等，应有尽有。另外，总公司、工厂和研究所还附设有体育馆（2个）、柔道场、剑道场、田径赛场、棒球场（2个）、女子垒球场、网球场（7个）、排球场（5个）、游泳池（2个）、摔跤场、工厂运动场7个（各厂附有1个）。职工宿舍还附设有体育馆（3个）、游泳池（3个）、运动场（4个）、网球场（9个）和排球场（9个）。
丰田公司积极号召职工参加运动部和文化教育部，使职工在体育运动和文化娱乐的世界中，寻求自己的另一种快乐。除活跃在日本联赛中的足球部外，橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等部约有1 000名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、日本式古筝、吟诗和占卜学等文化教育部等约有1 800名会员。
一个要“把干毛巾拧出水来”的公司，却兴建了如此高档次的体育设施；一群被视为工作狂的人，却组织了如此众多的运动队，这足以证明丰田公司高层的重视和丰田员工的巨大热情。
丰田公司的体育运动，绝不是为了装点门面、得些名次。他们搞的是真正的大众化的运动，是为了丰富员工的生活，强健他们的体魄，同时也培养他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好地促进生产，而不是为搞活动而搞活动。
在运动场上热火朝天的同时，丰田的社团活动同样异彩纷呈。在IBM公司以至今未成立工会等民间团体为荣的同时，丰田却采取了截然不同的做法，大力提倡社团活动。
首先，在丰田的所有员工都参加按资历划分的不同社团，这样的团体有十几个，4.4万名员工中，有2万多人是单身，其中大多数是过集体宿舍生活。因此，宿舍系统主办的俱乐部活动和自娱活动很多。这样，丰田员工中同时参加五六个社团或俱乐部的人并不少见，即便是对“集体行动感到头疼”的人，也不能不参加按资历划分的社团和车间娱乐会。
丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养领导能力。车间娱乐部的干事有2 000人，女子部有86个，所有的俱乐部和社团都有干事或组织者。不管社团规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力、判断能力等等。可以说，这些干事和组织者，在活动中似乎在接受提高领导能力的训练。
另外，整个丰田公司的其他活动也很多，如综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会、夏令营、成人仪式等，每月总要举行一次某一项活动。这些活动中，总经理、副总经理、董事等高层管理者，只要时间允许都要参加，与公司的员工愉快地联欢。
所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了职工对领导、对公司的感情。在金钱关系充斥社会的今天，丰田这种家庭化的、不拘形式的活动，带来的绝不仅仅是温馨，更重要的是一种动力。
丰田公司采取这些举措目标只有一个，营造和睦、协作而且具有竞争力的团队精神。从本质上讲，一个员工在工作中的表现由三个因素来决定：本人的能力、工作环境及工作动机。其中，第三条最重要，就是员工要有想干这种工作的愿望。
个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。员工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的员工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新员工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作。这种做法产生了很好的效果。专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
“老乡通信”。班组长每日轮流给新员工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去，是丰田公司高层管理者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。20世纪70年代以后，20岁以下的员工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同五六十年代的员工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
