薪资与福利概述
企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。
从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资问题（经济学家更习惯把薪酬称为“工资”，以体现劳动力价格的含义）的研究已相当系统。综观所有这些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的主体是“理性”的经济人，由此演绎出来的各种观点都已经渗透到管理活动中，对管理行为产生极为广泛的影响。
但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非完全是“理性”的经济人，管理现实中的环境因素也是复杂多变的，工资制度并不都能得到如此理性的执行。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁；同时，现实中丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。
从工业革命给早期工厂制度带来冲击开始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，薪酬理论也在不断发展。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。
传统薪酬管理的变迁
总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：
早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点
在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工作习惯”。因此，在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。于是，他们就尽可能地降低工人工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，争取“让工人尽快把钱花完，然后不得不回到工厂工作”。但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。这样，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的物质刺激方法。
在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得相当广泛，那里的劳动力成本在总成本中占有很大比例，劳动报酬与个人表现紧密相关。当时，也有部分企业采用团体计件计划。比如，大多数煤矿实行小组工作。由于当时衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础，因此小组的计件计划虽然是在实践中形成的，但却大都没有效率。
为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：
● 工人的部分工资要视工厂的利润而定；
● 工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。
除了分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。这样，按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。
泰罗不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们做出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制度“获得奖赏的日子太遥远”，在一年终了时分享利润并不能激励工人在每天都做出最大的成绩。
1895年，泰罗针对工人的“偷懒”提出了差别计件工资制度。这个制度包括三部分内容：通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；差别计件工资制；“把钱付给人而不是职位”。
泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。
在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。甘特建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金；如果所有的工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。
与此同时，利润分享计划也得到修正和改善。1938年，斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。当时，他所在的拉角公司处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会—管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖金。这项计划使得拉角公司免于破产。
斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会—管理当局进行协作以降低成本和分享利润。
斯坎伦计划独特之处在于：对提出的建议实行团体付酬；建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。
可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品”的观点所替代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。这样，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。
行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
人际关系学派认为，“工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别。他们并不是彻底的理性生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然，他们对自己工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。”因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。
詹姆斯认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。
激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在今天的美国还仍然获得很高的评价。
威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。
到20世纪60年代，埃利奥特公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：一是所得工资相对于他人工资的比率；二是其“投入”（即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
从整个过程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，因此，工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，所以不能将它分离出来作为一个独立的因素来衡量效果。
现代薪酬管理的新发展
传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。到了20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托—代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人（企业所有者）和代理人（企业经理）的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。
20世纪90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬含义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。
这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。
一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入（福利）和一些非经济性报酬（心理收入）在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。
宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇；薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展、管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。
以技能与业绩为基础的薪酬体系。20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。
同时，为了更好地激励员工，许多企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
泛化的薪酬政策。这是一个定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
诺基亚公司——传统的薪资模式
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了移动电话老大的宝座。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。建立一个反映市场规律，对内公平、对外有竞争力的薪资体系来吸引、留住企业发展所需要的人才，无疑是符合公司战略发展需要的抉择。诺基亚公司实施了一套以职位评估系统为核心内容的新的薪酬体系。
岗位评估，确保薪资的公正性
职位评估
诺基亚公司管理高层、人力资源部、各职能部门主管共同组成评估委员会，对公司的典型岗位及其余的岗位进行评估，最终确认新的职级系统。薪资方案则由人力资源部会同各职能部门主管根据人事权限，系统性地应用职位评估方法进行评估定级。
在对公司岗位评估中，人力资源部负责评估所有中高层人员及营销、研发、生产、人事、财务等各个类别；各职能部门参与制定岗位职责，并负责部门员工的职位评估。
诺基亚公司所有岗位在职级图谱中都对应相应的职级。对于职级图谱中未明确标明的岗位或者岗位责任发生重大变化的岗位，都要按照评定职级操作流程和操作规范重新评定，在评定中，也会参照相近或相关岗位的职级。
不过，任何员工的岗位职级一旦确定，将不能随意变动。有特殊原因需要重新确定职级的，必须严格按照原评定程序进行评定，并向公司薪资调整领导小组说明原因。此外，员工所评定的岗位职级并不完全代表该岗位人员在公司管理体制中所处的管理地位。
在薪资体系中，体系的公正、公平、合理性是整个体系是否能真正有效运转以及达到最终目的的关键所在。在岗位评估中主要采取了以下几个方面来减少评估结果的偏差：
● 评估典型职位，建立职位基准。
● 任何人员不参与自己职位的评定。
● 岗位评估由与职能部门共同进行，岗位职级评定结果由咨询公司审阅。
● 公司对岗位职级进行年审，并在组织结构和岗位职责发生重大变化时及时修订。
定级、定薪
诺基亚公司提倡以岗定级、以能定薪的体系。
诺基亚公司在对所有岗位的职位进行评估、确立了职级之后，人力资源部对公司薪资数据收集、分析，提出薪酬方案的初步建议和全面整合薪资体系，以市场中值为基准，建立一个以岗位职级工资为基础、岗位绩效考核为依据的综合薪资体系，推出了一套基于职位评估且具有市场竞争力的标准薪资系统。
在公司原有的薪资体系中，人员与职位的匹配度和工作绩效是极为重要的。因此，在薪资体系中，从事同一岗位的人，因个人能力与表现不同，会有不同的薪点。
薪资体系按公司各个职级序列，比照市场中值标准，规定了各级岗位的标准工资范围。在诺基亚公司整个职级系统中，管理层级分为6档：高级管理层，部门经理，部门主管，专业人员，一般职员，普通技工。其中，在某些级别有重叠。
诺基亚公司目前采用的是窄幅工资级别，与职位级别一一对应。职级越高，薪资幅度越宽，工资弹性越大。每级的最低薪点与最高薪点差异各不相同，可从最低职级月薪差异的二三百元，至最高职级月薪差异的上万元。
诺基亚公司定级的主要依据是任职岗位的职责与要求，而定薪的主要依据是在职人员的个人能力及业绩表现。其中，公司对营销、研发等人员有一定的倾斜政策。公司把每个职级对应的薪资最低薪点与最高薪点的区间，硬性均分成从低到高5个薪点，与年度考核结果相对应，优秀可定到最高，良好可定到中高，中等可定到中值，尚可则可定到中低，而较差则最低。
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5 000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3 000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢？
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率，计算公式为：
比较率=诺基亚员工的平均薪酬水平行业同层次员工的平均薪酬水平
比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工的巴雷特法则（Pareto’s law），又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理的营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这样，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，使高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：
● 基本工资随着等级的升高而递增。
● 现金补助随着等级的升高而降低。
● 绩效奖金随着等级的升高而升高。
前两个特征保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数十倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的引入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。
这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现，深刻地展示出诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。为使企业具有持续发展的竞争力，公司必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，而随着薪酬分配差距的加大，必然带来部分员工的心理不平衡。拉开薪酬差距又不损员工士气的关键是要有充分的理由，使薪酬体系设计充分体现公平的原则。
岗位绩效考核工资，强调员工业绩表现
岗位职级是确定和调整相应岗位员工薪资幅度的基础；个人能力和绩效表现则作为确定具体薪资水平（即薪点）的最主要依据。诺基亚公司的薪资体系非常重视和强调员工的绩效表现，薪资架构由岗位职级工资与岗位绩效工资两部分组成。
只要职级确定，薪点确定，每个员工每年的可预见性收入是十分公开、透明的。根据岗位性质的不同，诺基亚公司将所有人员按岗位进行分类，实行不同的岗位职级基本工资与岗位绩效考核工资之间的比例。每个员工按薪资结构比例，可明确自己年度的岗位绩效考核工资。但岗位绩效考核工资不是每个员工理所当然的收入，而是必须通过自己的努力才能获得。当然，每个员工也可以从自己绩效考核工资的兑现中，清楚地了解公司对自己工作表现的评定，从而提高改进自己的工作业绩。
诺基亚认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事”。帮助员工明确工作目标，当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People，人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬体系中的理念
诺基亚公司认为，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。
薪酬分配必须促进企业的可持续发展
企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：
现在与将来的矛盾。诺基亚公司认为，为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。
老员工与新员工的矛盾。诺基亚公司认为，由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至于一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至于感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。
个体与团体的矛盾。诺基亚公司认为，为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。
薪酬分配必须强化企业的核心价值观
一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。
如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？
诺基亚公司认为，可以从两方面来考虑：一是各种分配形式的设计，如果公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。
薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
诺基亚公司认为，价值分配的基础是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，应根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：
外部竞争性。如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。
内部公平性。诺基亚公司认为，公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。
薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力
诺基亚公司认为，由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。
薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化
在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。诺基亚公司认为，如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的系统分析，诺基亚公司认为，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。
诺基亚公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。
战略层面。每个企业的存在都有其自身的意义，不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，企业对员工的评价是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。诺基亚公司认为，在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。
制度层面。制度是战略与理念的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。诺基亚公司认为，在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同，许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，这样可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。诺基亚公司认为，各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
技术层面。薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。
战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。
三洋电机公司——年薪制模式
三洋电机公司创立于1950年，是从事生产家电、空调、信息系统、半导体到住宅设备的综合型电子厂商，其经营理念是“要将三洋办成世人必不可少的企业”。2002年，三洋公司资本金为1 722亿日元，正式员工17 239人，平均年龄不超过39岁。拥有关联公司、持股公司176家。
三洋的人力资源管理特点是，发挥人的积极性，重视人才。三洋公司提出：“要建设使人兴奋的公司”。每个员工都有一个新鲜的挑战目标，三洋要成为使每个员工的青春活力和才智得到充分发挥的“有趣的”公司。各种岗位也作了一定的调整。主事（享受相当于科长级工资福利待遇的人）以上的管理层都分别分配到经营岗位、管理岗位、专业岗位以及专任岗位的第一线。在经营岗位上的参事（享受相当于部长工资福利待遇的人）以上的人可成为事业部长。在管理岗位上的主事、副参事可任科长，副参事以上者可任部长，参事以上者可任统括部长。
另外，在岗位上每工作2年，要进行业务评估，根据评估结果来确定其新的任期。为了防止工作敷衍和滋生腐败，规定在同一岗位工作最长期限不得超过6年。2000年4月，三洋电机以及其集团内的其他公司，在管理层（科长以上中高层管理人员）实行年薪制，其最大特点是工资收入与公司和个人的业绩彻底挂钩。
年薪制改革的目的
实行年薪制的目的是：根据时价主义原则决定工资；根据岗位作用和管理业绩而确定所有年度工资收入；创造一种对业绩和人才实行多角度评估的企业氛围。通过年薪制目标的实现，结合对管理层意识的改革，培养社会需要的“企业家型的人才”。并对“善于主动思考，积极行动，对实行目标抱有强烈执著追求”的那些员工，提高其评估和薪酬待遇。
年薪制结构
年薪构成
三洋公司的年薪制有别于所谓的日本型年薪制，日本型年薪制的特点是把年薪分为按月支付的基本年薪和相当于奖金部分的效益年薪两部分。三洋电机公司的年薪制是根据每年一次的业绩评估来确定整个年度收入的工资分配制度。基本年薪（固定年薪）+效益年薪=年薪的这种结构，使业绩评估在工资分配中的作用降低，具体可表现为工资浮动额减少，个人间的差距拉不开。进一步的解释是，效益年薪虽然与一年一次的业绩挂钩，可以浮动，但是基本年薪是固定的，与业绩没有直接联系。三洋公司通过每年一次的业绩评估决定全部年薪的方法来增加工资的浮动，以促进管理层的意识变革。
三洋公司在年薪的支付问题上，不是采取12次分月支付的方式，而是采取14次的支付方式，与一般员工一样，在夏冬两季奖金发放的时候增发2次。这是出于对员工家庭储蓄和各种还贷需要的考虑。每月支付工资额的计算方法是，把4月份审定会决定的年薪总额分为17等分，其中将17等分中的11.5等分的金额按照12个月进行平均，得出的金额就是公司应每月支付的工资额。剩下的5.5等分额，与其他一般员工一样，在每年的6月20日与12月10日以奖金的形式发放。分月支付部分之所以没有按照12等分发放，是因为公司想达到减少月支付工资的目的。
年薪等级
岗位作用等级是确定个人年薪的一个重要标准。但是，该制度的等级划分过细而使等级间收入的差距缩小，三洋公司为了消除这个弊端，在岗位作用等级的基础上，把原有（9×9）81个岗位作用等级，简化为6个大的“年薪等级”。年薪等级设定的方法按照以下例子的步骤进行。例如，如果岗位作用等级为“6、Ⅵ”，那么评估分数是12分（责任程度6分+困难度6分）。依此类推，岗位作用等级的分数可以从最低2分（1+1）到最高18分（9+9）。然后，按照2～3分为一个等级的方法来确定6个年薪等级。例如，17～18分为1等级，11～13分为3等级。
由于对管理层不再实行以职能资格为基准的基本工资制，所以在执行年薪制的同时，废除了管理人员的资格制度。以后，按照年薪等级对管理层进行薪酬分配。在一定程度上资格与管理职务是连动的。现在，废除了资格与职务对应的基准，使年轻人脱颖而出。
年薪段的设计
三洋公司对每个年薪等级设计了年薪段，即对每个年薪等级规定最高上限额与标准额，在规定的工资浮动范围内，按照个人业绩评估情况确定工资增减浮动额。在标准额基础上增加的年薪收入，是以前一年度的年薪评估结果为基准，进行每年调整。公司对如何根据年薪评估分数确定年薪收入的增加部分采取了比较粗略的划分方法。例如，总务人事部把每个年薪等级分为4档，公布某分到某分为某档。公司只对年薪标准额和最高上限额有明确的规定，至于如何分档，各个部门可以根据本部门的具体情况制定自己的方案。
标准额与最高上限额的关系是等级越高两者的差距越大。这样，形成了在同一年薪等级内由于个人业绩成果的不同而年薪收入不同的情况。在设计年薪段时，还规定相邻上下等级间的年薪额可以有交叉，这样，绩效评估得出的结果很可能使低一等级的人员拿到与高一等级相同的工资收入。
另外，在实行年薪制的第一年，还制定了以评估结果为基准，对个别岗位扣减收入规定。与前年度收入相比，最多的减少了100万日元。
年薪基数的确定
与公司业绩连动
年薪基数与整个公司的业绩相连动。整个公司的年薪基数的计算方法是，以前一年度的经常利益为基准，按照人均年薪额与人均经常利益的一定系数算出。由于每年经常利益不同，所以反映出的年薪基数自然不同，年薪基数与经常利益挂钩。例如，人均经常利益是100万日元时，人均年薪额为1 000万日元。根据经常利益的多少可以自动地确定整个公司的年薪基数。经常利益与年薪基数的对应关系，以1999年度的实际业绩情况为基础，设计出了一条关系线。
以经常利益为基准的理由是容易被接受对象所理解。在加强管理业绩意识上，使用易于理解的评估指标是非常重要的。而且，企业的活动除了经营业务之外，还涉及其他各个方面，所以使用经常利益这个指标比营业利润更为准确和合理。
与部门业绩相连动
部门业绩是按现金流量（占40%）、营业收入（30%）、利润（30%）的比重对部门完成业绩好坏进行客观评估。然后，以评估结果为基准，在试算出的公司年薪基数（人均年薪额）的基础上，进行相应增减浮动。
例如，如果分值为0，那么该部门的年薪总额为公司人均年薪额×部门人数。在2000年度年薪分配的大致情况是在人均年薪额的基础上，上下浮动150万日元左右。对部门的评估不仅限于生产、销售等一线部门，还包括对职能部门的评估。
对职能部门的绩效考核，也制定了相应的客观评估标准。例如，对总务人事部的评估是按照对下属公司提供服务的质量（50%）和本部门目标的完成度（50%）两大项指标进行考核的。
年薪的评估
评估项目的构成
职能资格被废除后，对管理层的评估主要体现在每年一次的年薪评估上（4月实施，5月下达评估结果）。新制度的评估项目分为挑战目标评估、挑战目标以外的作用评估、人才评估三个部分。挑战目标评估是指所承担的重点项目挑战目标的实现情况。挑战目标以外的作用评估是指完成日常业务所必需的以及重点项目以外的目标实现和完成的情况，定期性业务和突发性业务是属于评估的内容和范畴。人才评价是对“企业家人才”素质的高低以及是否具有培养后备人才的意识和执行情况的评估。人才评价对管理者来说是非常重要的考核指标，但是容易陷入一种主观性的评估中。针对这种情况，三洋公司设计了一个内容比较具体、细化的统一评估表。对人才评价中内容，除了“企业家人才”以及“部下培育”外，各个部门还可以增设相应的项目。
挑战目标评估
目标的设定。对挑战目标评估与其以外的评估一样，都是利用设计好的评估工具进行评估。挑战目标评估是针对半年或一年为单位设定的重点项目进行评估。对目标设定的数额没有特别的规定。每一项目标的合计为100%。设定目标时必须写明该目标设置的目的（为什么设定）、期限（何时完成）以及达到的成果（目标实现对公司有何好处）等内容。
挑战度的设定。之后，由直接上属参照公司制定的《岗位作用基准书》和《挑战度设定的定义表》，对每一个目标的挑战度进行判断，并记入评估表。挑战度是指所承担工作的目标是否积极以及目标是否适宜的一个判断指数。岗位作用基准书规定了各个岗位的基本工作内容。在岗位作用基准书中没有明确的作用，可以参考其他相关作用制定挑战度。三洋公司规定，挑战度从1.0～1.5，共有6个，最高为1.5，最低为1.0.各个部门都努力向挑战度1.2以上的目标进行挑战。
分数的分配。（1）挑战目标的评估（120分为标准分）。（2）挑战目标以外作用的评估（40分）。（3）人才评估（40分）。三个部分的合计为该员工的年薪评估分数。挑战目标的评估的具体计算方法是，首先计算出每一项目标的分值，其计算公式为：该项目所占比重×完成率×挑战度，然后对所有目标的分值进行合计，计算出的总分为该员工的挑战目标分数，满分为120分。
三洋电机公司把1.2规定为挑战目标的标准挑战度。这样，挑战目标的满分标准是120分，三部分的合计满分应是200分。挑战目标的评估、挑战目标以外作用的评估以及人才评估三部分的分配比例是6：2：2.
认同性与公平性的确保年薪审核委员会的设置
年薪制推行的同时，各个分公司以及其各事业部分别建立了年薪审核委员会，目的是为了防止管理者在评估过程中出现肆意行为，保证评估结果的公平性和合理性。此外，通过该机构的设置达到多角度评估目的的同时，提高制度落实的透明性和信赖性。
年薪审核委员会的作用是：年薪评估方针的确定、对各个事业部的业绩评估、标杆岗位标杆年薪的确定等。各个部门间年薪的差距以及根据等级、评估而确定的倾斜分配政策等，都由该委员会负责。委员会的成员由各个分公司的经理、经营管理部长以及其属下的事业部长和人事部长组成。
评估结果的反馈
直属上司评估的结果需提交给委员会，经过委员会的审核、认定和调整后，以“根据年薪审核委员会的审定”的形式通知本人。为了使员工对评估结果和年薪分配取得认同，还要对造成该评估结果的原因进行详细、具体的说明。
富士通公司——绩效导向型模式
富士通株式会社（以下简称富士通公司）是世界著名的高科技企业，成立于1935年，主要从事通信系统、信息处理及电子装置的制造与销售。截至2001年度，全富士通集团营业额是50 070亿日元，职工总数为17万人，集团企业517家。富士通公司拥有多项世界水平的信息技术，目前在日本信息技术产业排名第一。长期以来，日本大企业采取论资排辈的人事制度，这已是日本企业默认的规矩，没有一个企业敢越“雷池半步”。但是，富士通公司却首先越出“雷池”，在公司内部实施以业绩为标准的人事制度，在日本国内引起了很大的反响。
1992年，富士通公司的半导体事业遇到了严重危机，年度利润在决算时出现了赤字。这使富士通公司深刻认识到，经营环境已发生本质变化，惟有改革现有人事制度，才能摆脱赤字经营困境。一方面，经济低速增长的长期化已成定局。在经济低速增长的条件下，开拓新市场对员工的创造力、专业能力提出了更高的要求。但现有人事制度在很多方面对培养员工创造力、专业能力以及激励员工的创造性重视不够。另一方面，国际化竞争在不断激化。欧美企业的白领员工一般具有很强的业绩及竞争意识。与这些欧美企业的白领员工进行竞争，富士通公司必须依靠自己的、能与国际标准抗衡的、以业绩为标准的人事制度。但现有的人事制度以年功为基础，与国际标准差距太大。因此，要从根本上改善公司的收益结构，就必须对现有人事制度进行重大改革，抛弃以年功为标准的做法，彻底推行以业绩为标准的做法。
基于这种原因，富士通公司从1993年4月起开始系统地进行人事制度改革。富士通公司把员工分为管理员工、主任员工和基层员工。管理员工的年龄一般在35岁以上，主任员工的年龄一般在30～40 岁，基层员工的年龄一般在27～30岁。对这三类不同员工，富士通公司有计划、分阶段地实施了人事制度改革。改革从管理员工开始，1993年实施了目标管理评价制度；1994年实施了年薪制；1995年实施了“干部员工制度”，同时废除课长职务。
企业价值创造与薪资管理理念
富士通公司认为，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此，在一个企业设计薪酬体系时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考。薪酬体系的设计必须回答以下四个基本命题：
第一，谁创造了企业价值？——关于价值创造者
对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。
在西方工业革命时期，企业创造价值的主导要素是资本、企业家和劳动。在当代新经济时期，企业创造价值的主导要素为企业家、知识、资本和劳动。资本已失去了完全垄断地位，代之而起的是企业家和知识。这是因为，企业的成败极大地取决于企业家的战略眼光和强力牵引以及知识劳动者的创新能力。富士通公司认为，是企业员工创造了企业价值。
第二，创造了多少价值？——关于价值贡献度
价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。富士通公司认为，在确定价值贡献度时，需要明确两个问题：评价原则和评价要素。评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力。只有形成统一的合力，才能使企业持续发展。评价要素即对各价值创造者的评价标准，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任。
价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全流程。富士通公司认为，价值评价包含深刻的内涵，它对企业家来说，包括企业当年经营业绩、企业股市价值、企业发展活动等因素的评价。对知识劳动者来说，包括工作业绩、发展潜力等因素的评价。对操作工人来说，包括工作数量、工作质量、劳动技能的评价。价值评价是人力资源管理中最难的课题，也是与企业经营管理结合最密切的有效管理工具。
第三，拿什么来分给价值创造者？——关于价值分配形式
富士通公司认为，价值分配的形式可以是股份红利、奖金、工资、股权、津贴、福利、培训、社会荣誉等。由于不同的价值创造者承担不同的角色，因此其分配的形式也不同。另外，对于同一个对象，为了达成不同的激励作用，采取的分配方式也不同。如对企业家，通常采用的分配方式有股权、股份红利、奖金、工资等。对一般劳动者，采用的分配方式有工资、奖金、津贴等。对于技术开发人员，采用的分配方式有工资、奖金、股权、培训等。
各种分配形式的产生都是基于不同价值创造者其贡献的形式不同以及不同分配形式所特有的激励效果。如果企业能灵活、有效地运用各种分配方式，发挥各个价值创造者的最大效能，而且能拧成一股绳，那富士通公司的发展趋势是不可阻挡的。
第四，给每个价值创造者分多少？——关于价值分配量值
企业能分享的利益是有限的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在具体分配时要解决两个问题，一是出资者、经营者、劳动者所得到的分配比例是多少，如果这一比例解决不好，就会产生内部的分裂；二是不同分配形式的比例如何设定，同样是100万元，奖金、工资的比例不同，会产生完全不同的激励导向。工资比例高就会有利于人才引进和保留以及员工技能的培养，奖金比例高就会使员工更加关注工作结果和创造短期效益。
富士通公司认为，在价值分配中要掌握的两个基本原则是：二八原则、分层分类原则。
● 二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中一定要弄清楚对于本企业来说哪些人是属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。
● 分层分类原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价之上。由于企业中各层各类人员分别承担不同的角色，其贡献性质与形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配形式，设置不同的分配权重，让薪酬跟业绩一起走。
实施目标管理评价制度
实施目标管理评价制度和年薪制是富士通公司人事制度改革的第一步。改革的目的在于引进和形成一个以业绩为标准来管理工作、衡量报酬、决定待遇的组织文化。目标管理评价制度是一种由员工与其上司事先通过协商制定工作目标，由上司及公司人事部门事后对员工从目标的挑战性、目标实现过程以及目标实现程度等方面进行考核，并根据考核结果决定报酬的管理制度。工作目标每半年设定一次。工作目标一般都可以量化。目标越具有挑战性，目标实现程度越高，报酬就越高。员工为了获得高收入，就必须挑战难度高的工作，同时还必须开动脑筋来提高工作效率。因此，目标管理评价制度可以使那些具有创新能力的员工脱颖而出，为公司创造更多、更有价值的业绩。
年薪制分为两部分：基本年薪（相当于全部月工资）和业绩年薪（相当于奖金）。
基本年薪原则上每年递增，与业绩无关。业绩年薪则要根据当年业绩上下浮动。其结果会引起年收入在增加、减少或持平三个方向变动。
在年薪制下，员工要获得高收入，必须取得高业绩。因此，报酬与业绩是紧密相连的。
富士通公司针对管理员工的第二步改革是，实施“干部员工制度”，同时废除课长职务。
“干部员工制度”，实际上是一种管理人员专业化、专业人员管理化，或干部员工化、员工干部化的做法。
以前，富士通公司认为，管理人员的作用是传达公司命令，管理部下员工，促使他们有效地执行职务。管理人员是做“管理专业”的。只有那些管理能力强、处理事务稳妥的员工才有资格被选拔到管理岗位。
但现在富士通公司认为，这种观点不利于把一些专业知识超群、个性突出、创造性强的人才选拔到管理岗位，也容易造成管理人员平庸化、外行化和保守化。而实施“干部员工制度”，就是要避免这种局面的出现，要给管理人员进行重新定位。“干部员工制度”强调管理人员不仅是管理人员，要执行管理职能，同时他本身还是一名员工，要执行员工所必须执行的职责。他要与部下一起，或者独立地执行专业领域的职务。他不应该仅仅是一个管理者，而应该是一个执行管理者或执行者。
实施“干部员工制度”，主要采取了三方面的措施：
● 不仅从管理方面，而且还从专业方面来全面考核管理人员的业绩。
● 不仅提拔管理能力强、处理事务稳妥的人才做管理者，而且也提拔专业知识超群、个性突出、创造力强的人才做管理者。
● 废除课长职务，使组织扁平化，以提高管理决策的效率。
组织改革后，整个公司组织由本部、统括部（事业部）和部三个层次构成。权限由部长掌握。所有工作均采取项目制或团队方式进行。项目成员或团队成员均根据需要临时组合。
富士通公司针对管理员工的第三步改革是实施新的资格等级制度。
以前，富士通公司实施职能资格制度。职能等级由主事技师、副参事、参事、理事四个等级组成。职能等级的晋升主要根据资历而定，具有浓厚的年功主义色彩。改革后，把资格根据职责分为7～9个等级，并据此来决定目标管理的评价标准、年薪制的年薪标准。
富士通公司在对管理员工实施目标管理评价制度1年后，对主任员工也开始实施目标管理评价制度。2年后，目标管理评价制度的适用范围扩展到基层员工。从此，目标管理评价制度不仅涵盖非工会会员的管理员工，而且还涵盖工会会员的主任员工及基层员工，成为所有员工都必须执行的一项制度。该制度实施以后，也有员工因未达到目标而遭受降薪等惩罚。但大部分员工在制定目标后，一般都能通过努力工作而达到目标，最终得到加薪或升职。因此，富士通公司的员工对目标管理评价制度是比较认可的。
实施SPIRIT制度
除了目标管理评价制度以外，富士通公司还在主任员工中实施了SPIRIT制度。这个制度是富士通公司人事制度改革中最引人注目的亮点。
SPIRIT制度是一种不由上司而由员工来自主决定工作手段、工作进度，报酬不按照劳动时间计算的工作制度。除了不允许在家工作以外，它与日本劳动基准法所规定的自主工作制度在本质上是基本相同的。
SPIRIT制度的名字是由Specialty（专业化）、Performance（业绩）、Intelligence（知识）、Responsibility（责任）、International（国际化）、Tomorrow（未来取向）5个英文单词的首位字母组合而成。以这些字母命名，表示富士通公司希望通过这个制度使员工具有专业知识、注重业绩、勤于思考、富有责任心、善于国际竞争和面向未来。
实施SPIRIT制度的初期，富士通公司在推行目标管理评价制度时遇到了一个矛盾，就是如何处理报酬与劳动时间之间的关系，对主任员工，还要不要进行作息时间管理？
主任员工有系统工程师、研究开发人员、营销人员、制造人员、事务辅助人员等不同职务，其中很多人的工作对创造性、专业性要求很高。工作业绩主要取决于员工的专业知识水平和创造能力，而这与劳动时间之间往往没有必然联系，很难用劳动时间来计算。对这些员工，不能按照劳动时间来支付报酬，只能按照工作业绩来支付报酬。如果按照工作业绩来支付报酬，就没有必要像过去那样，在作息时间、工作进度以及工作手段上对员工管得太死，而应该把员工从劳动时间中解放出来，让他们自主决定作息时间、工作进度和工作手段。这样有利于出成果。
实施SPIRIT制度，是想通过自主工作制度的一些做法，把主任员工从工作时间的约束之中解放出来，以激励他们在目标管理评价制度下取得更多的业绩。业绩越多，报酬就越多。目前，日本的劳动基准法允许在新商品、新技术的研究开发、信息处理系统的分析与设计、新闻采访与编辑、咨询等11种业务领域实行自主工作制度。法律还规定，实施自主工作制度，需要劳资双方事先签订协议，并将协议送至劳动基准监督署长处备案。
SPIRIT制度包括自主工作制度和定额加班津贴制度两个部分。自主工作制度以系统工程师和研究开发人员为对象，这部分人的业务属于法律允许实行自主工作制度的范围。该制度规定，公司和员工事先要签订一个日工作7.9小时的劳动协议。不论其实际劳动时间多长，一律按照日7.9小时计算劳动时间，并据此支付固定数额的业务津贴。同时，对系统工程师和研究开发人员不进行作息时间管理，他们可以自主决定作息时间，如可以自主决定几点上班、几点下班等。定额加班津贴制度以其他的非系统工程师、非研究开发人员为对象，如营销人员等。这部分人不属于法律允许实施自主工作制度的范围，因此，对这部分人不能直接套用自主工作制度，而需要采取其他名称、其他形式来间接地实施自主工作制度。富士通公司的做法是，业务津贴以加班津贴的名义、但按照固定数额发放，其本质与自主工作制度的业务津贴一样。同时，对员工不进行作息时间管理，劳动时间由员工本人申报。
SPIRIT制度与现有的非自主工作制度之间的最大区别是：报酬不是按照实际劳动时间来决定的。在原有的非自主工作制度下，报酬由月工资与奖金组成，月工资又由基本工资、职责工资和加班津贴组成。在SPIRIT制度下，报酬由月工资、奖金和业绩奖金组成，月工资又由基本工资、职责工资和业务津贴组成。它们之间的第一个区别是，加班津贴按照实际劳动时间计算，而业务津贴不按照实际劳动时间计算，而以固定数额发放。这就是说，业务津贴与实际劳动时间之间没有必然关系。工作效率高的员工不需要加班甚至于花比劳动协议时间更少的时间就可以拿到业务津贴。业务津贴每月在9万～10万日元之间。SPIRIT制度与原有的非自主工作制度的第二个区别是，在SPIRIT制度下，员工除了可根据目标考核得到一份固定数额的奖金以外，还可在由于紧急任务造成业务量增大时得到另一份固定数额的业绩奖金。而在原有的非自主工作制度下，员工根据目标考核得到奖金，但在业务量突然增大时则只能根据实际加班时间拿到加班津贴。另外，SPIRIT制度下的奖金发放较之原有的非自主工作制度更加向高业绩者倾斜。考核结果分5个等级。如果拿到最高等级考核结果，员工就可拿到比原有的非自主工作制度多1.7倍的奖金，如果加上业绩奖金，可拿到比原有的非自主工作制度多2倍的奖金。
实施SPIRIT制度，并不意味着完全废除原现有的非自主工作制度。富士通公司保留了原有的非自主工作制度，并规定员工有权自由选择参加。参加SPIRIT制度，需要满足三个条件：劳动时间不适合作为决定报酬的标准；所属部门长推荐；本人自愿参加。员工个人可以根据自己的就业观来决定是否参加SPIRIT制度。即使是系统工程师、研究开发人员，其劳动时间不适合作为决定报酬的标准，也可以选择参加现有的非自主工作制度。同时，SPIRIT制度的参加者，每年要更换一次。员工可自主选择参加时间。当紧急任务造成业务高度集中，出现超出业务津贴范围加班情况时，可由员工个人或所属部门长提出退出SPIRIT制度。对参加SPIRIT制度员工，公司不进行出勤管理，废除打卡，但不允许在家工作。
引进目标管理评价、SPIRIT等业绩型人事制度后，富士通公司于1994年、1996年和1997年分别进行了三次民意调查。调查结果显示，员工认为，这些制度有很多优点，如促使员工更加关注成果；有利于员工自由支配时间；有利于提高时间利用效率及工作效率；有利于在公司外开展工作；能促使员工挑战高难工作等。但他们也指出，这些制度也存在一些不足之处，如导致收入不稳定；把工作带到公司外做；出现时间管理混乱，不利于身心健康；业务量增加等等。尽管员工感到了一些压力和不安，但总的来讲，他们对这些制度还是比较认可的，对公司人事制度改革的成绩也是肯定的。
富士通公司的人事制度改革在日本国内引起了很大的反响，同时也遭到一些坚持年功型人事制度的大企业的反对。但富士通公司坚持认为，改革至今，虽然有利有弊，但总的结果是成功的，是值得其他日本企业借鉴的。
