首先要明白，只有5%的小企业最后能成长为大企业。不过不要泄气，企业大小无所谓，重要的是赢利基础怎么样。私营企业最重要的不是最大，而是最赚钱。我看到的小企业多于大企业，他们在规模小时，很赚钱；扩大规模后，企业是像模像样了，但利润并没有增加，甚至比以前低，干得很累。有些人就缩回到原先的规模，静悄悄赚钱去了。日子很舒服，不缺钱，有房有车有女人有自由，想去哪里去哪里。缺憾就是前面讲到的小老板的寂寞。
如果你有雄心，有抱负，有才华，足以领导大企业，那自然不要退却。企业急剧扩张不是偶然的运气。偶然的运气可以让你大赚一笔，而不意味着能因此成长为稳定的持续经营的大企业。经营大企业必须有一套正确的事业理论和系统的管理办法。所谓的能人经济，领导能干，企业就发展，领导变更，企业就乱，那样的经营在中国将被逐渐淘汰。事业理论实际上是一套假设——指导企业发展方向的一套假设，美国管理专家彼得·杜拉克提出来的。他在美国非常有影响，台湾地区的著名企业家也很尊敬他。
下面是根据彼得·杜拉克的理论整理的，可能枯燥，但很管用，希望你耐心读一读。白手创业实际上也有一套假设。“不熟不做”就是要求你在熟知该行业之后来做出一套创业假设。经营是河流一样的持续不断的过程，创业假设与经营假设紧密相连，又有区别，尤其是在发展壮大时，根据下面的提示，仔细研究你的事业理论，是可以完好解决企业7年期症结的。
正确的事业理论
今天，那些取得长期成功的大公司，都遇到相似的问题：昨天还是行业明星，今天却停滞不前。这样的问题中小公司也广泛存在。他们被同一个问题所困扰：如何继续发展，如何保持增长？
危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事。在绝大多数情况下，他们做了正确却无效的工作。今天，他们面对的主要问题是“做什么”，而不是“怎么做”。
怎样解释这种明显的矛盾？原因在于，当初建立和运行企业的假设，今天已经失去现实性。正是那些假设塑造了企业的行为，指导企业有所为和有所不为。它们包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者，对技术及其发展的态度，对公司的优势和弱点的认识……那些假设指出公司为什么能够赚钱。我们把那些假设称为公司的“事业理论”。
企业要持续发展，必须有正确的事业理论，并能根据现实的变化及时做出修正。
一般观点认为，企业发展的早期，事业理论更多是出自个人的意见和判断；随着企业的发展壮大，由于种种缘由，集体领导将取代个人智慧。事实是这样吗？未必。本书中的大量事实将会证明，不论时代和信息如何变化，真理总是掌握在少数人手中。如果大多数人都知道那是真理，那意味着——事业理论又开始过时了。
老福特的叹惋
亨利·福特（1863-1947）出生在底特律郊区的农村。他家并不缺钱，当他成长到结婚时，父亲买下一个庄园，送给他做礼物。田园生活是安静的，令人陶醉的，但也是单调的。过了十年，胸怀大志的福特再也不能平静下来。他有一个想法，设计一种可以烧汽油的发动机，并让发动机驱动四轮车，人们可以驾驶那种无马马车去上班、旅游，而不再乘马车。
在亨利·福特心中，汽油味不亚于花香。“一定要走出农场，去底特律！”他下定决心要去造汽车。尽管非常留恋他们的温馨的家，然而，他的妻子还是拿起了行李，脸上挂着泪水，随他出发。底特律是美国的工业重镇，离他的农场不到20公里。那年，亨利·福特26岁。
经过比较和选择，福特决定去爱迪生电厂，那是伟大发明家的工厂。借工作之便，亨利·福特接触到多种机器，业余时间就着手研制烧汽油的发动机，那是研制汽车（当时称为horselesscarriage无马马车）的第一步。
爱迪生电厂是开发电能的先驱，大部分雇员都认为，电能将代替畜力，电车将取代马车。福特则不以为然，因为电能达不到足够的功率，而坚信以汽油做燃料的车才最有前途。
像他一样渴望造出汽车的人很多，有些人还取得阶段性的成就。1886年，欧洲诞生原始的燃油汽车。1889年，美国造出第一辆汽油驱动汽车。那些既鼓励他，也刺激他，促使他加油工作。他把自己的房间改成车间，几乎不理会妻儿的存在。没有那样的狂热，怎能成就伟大的事业！做伟人的妻子也很辛苦，她曾乞求附近的五金店提高她的15美元的赊欠限额，以便能帮她那“不务正业”的老公买得更多的螺钉螺母。
1896年，福特造出第一辆四轮机动车，由4个自行车轮与一个底盘组成，喇叭其实是门铃，亨利称它为婴儿车。紧随其后的那个周末，他把婴儿车开回出生地。16公里的路程，走了一个多小时。
亨利家族都来试坐。他妹妹的感受是，“极快的速度与不知所措的心情”，“我的聪明的哥哥又发明了一件有趣的玩具”。惟有其父拒绝乘坐，只默默看那怪物扬起尘土。围观的邻居有十好几人，他们呆看着那车，又满怀同情地看其父，似乎在怜悯他的不幸——他养育了一个不务正业的疯儿子。
事实上，亨利·福特很可能是第一个汽车肇事者。他撞倒一个人，那人被夹在前后车轮之间，爬不起来。亨利只好跟受害者商量，是该重新发动汽车从他身上碾过，还是设法把车挪开？后来是与人一起把车抬开，那人才获自由。亨利一个劲道歉，那人拍干净尘土，一声不吭地走了。他是汽车事故史上第一个受害人。
几个星期后，在纽约的公司年度大会上，他看到爱迪生本人。福特穿一套廉价西装，但眼睛很有神（让人想起“对人的准确判断”一节讲到的“一身精神，具乎两目”）。
“这个小伙子有不同的想法，他已经设计出一种烧汽油的车。他认为代替马车的是汽车而不是电车。”在向爱迪生介绍亨利·福特时，人们这样说。
亨利·福特画了一张草图，详细解释内燃发动机的原理，指出蓄电池或蒸汽机的局限。爱迪生只静静听着，没有说话。然后，他猛拍桌子，说道：“了不起的设想！你已经找到最佳方案！干吧，小伙子，很好！就照你的想法干！”
回去后，福特就把他的“婴儿车”卖掉，着手制造第二辆车。那辆车卖了200美元。
1899年，由他人出资，亨利·福特与他们合伙组建底特律汽车公司，1900年1月12日造出第一辆原型车。合伙人只关心如何马上卖钱，却不给他时间做进一步的试验和完善。一气之下，亨利·福特辞职了，公司随即倒闭，前后不过9个月。
他花了5年才造出第一辆车，又花5年才造出改进型，却没有办法使它批量生产。同时，汽车界发生了很多变化。人们不再嘲笑汽车是个怪物。西奥多·罗斯福成为第一个坐汽车的总统，但为避免麻烦，车后始终跟着一辆马车。美国也生产了34000辆汽车，但3/4是蒸汽和电力驱动。
制造第二辆车时，他已陷入贫困。因此，他打算制造赛车，通过比赛提高个人名声，以脱离生活困境。果然，1901年，他获得第一名，得到1000美元的奖金。然后，5个有钱人联合投资，组建亨利-福特汽车公司。但命运短暂。福特感觉自己没有得到应有的尊重，选择了退出。公司改为生产一种叫卡迪拉克的汽车。
汽车界也进入大组合时期。1900年，有38家新公司投产。1901年，又冒出47家。1903年，再冒出57家，同时倒闭27家。1904年倒闭37家。一个马车制造商，购买了一家叫别克的公司，最后成为美国通用汽车公司的中心企业。
亨利·福特继续改进他的赛车，以期吸引潜在投资者。他如愿以偿，他出技术，别人出资，成立福特汽车公司。他的汽车成为抢手货，很快销售一空。公司嫌取了可观的利润，仅第一年的股息就分发了10万美元。股东一下子就收回所有投资。福特很冷静，清醒地认识到那是表面的辉煌。人们还只是对汽车感到好奇，一旦他们习惯了使用汽车，便会变得挑剔起来，质量和价格就会成为公司的生命。
很明显，小小的福特公司不可能占据全部汽车市场，必须突出重点。生产什么车为主呢？福特与合作者产生了严重分歧。
“公司应该迅速放弃中低市场，而集中力量于高档车。相对于对手而言，我们具有技术优势，实力却有限。高档车可以为公司创造一个良好的形象，一旦成功，利润会十分丰厚。”
但福特想得更多。汽车作为一种交通工具，不应成为奢侈品，迟早会进入千家万户。高档车大家都想坐，但会有多少人买呢？低档车尽管单车利润低，如果大批量生产恐怕就会不同了。当然，那需要全新的设计方案。多生产低档车，特别是标准化大批量生产，才是长期发展战略！
“不行，只生产便宜车，公司怕是无法活下去。再说，也没有那么多公路供汽车跑啊！”合作者不同意。
“公路会有的！”福特肯定地说，“还会有数以千计的加油站，汽车的普及无法阻挡。”
突然，他想通了，必须使汽车构造简单化，只有简单，汽车才可能轻便，也才好修理，一旦有问题，换个标准零件就够了。简单设计也更易于大批量生产，价格才更加低廉！
福特扔掉以前的图纸，重新开始设计。“标准化，简单化。”福特不时提醒自己。
在厂房内车间的配置上，以往的做法是将汽车固定，不同工序的人依次加工，直至装配出车，人员处在不停的流动中，生产效率不高。福特看到这一点，毅然打破常规，让车间的人员固定，使加工的零件依次通过传送带进入车间，加工完毕后流入下一工序，效率明显提高。这就是著名的流水线生产方式，是大机器时代生产方式的杰出代表。
福特追求大批量低成本，很快迎合了社会的需要。T型车（他按字母顺序发展新型车，T型是继R型与S型之后的车）获得了前所未有的成功，19年内生产了1500万辆。在其顶峰时期，世界汽车市场的68%都属于福特牌T型车。产量增加，价格即不断下调，无数美国人拥有了自己的汽车。看看他的成绩吧！
T型车自从1908年问世到1927年最后一辆出厂，在它19年的历史中，共计15007033辆，创下了前所未有的记录。直到今天，也没有哪一个车型能望其项背。当时的美国，一个人说自己有一辆汽车，一定是指福特的T型车。福特汽车公司也当然地坐到了美国汽车业第一大公司的宝座上。
1919年，历史稍有了变化，人们的收入增加了。仍像往常一样，福特采取降价方法刺激消费。但人们背叛了他，对T型车不感兴趣了，T型车销量直线下降。到了年底，福特汽车公司的一些汽车制造厂不得不关门。
在挫折面前，福特变得保守固执，变得不相信别人，长时间拒绝研究新车，而不顾需求的变化。十几年前生机勃勃的福特汽车公司不见了，人们看到的是一个僵化的巨人。
1927年，通用汽车公司成为世界上最大的汽车公司。1933年，甚至连克莱斯勒汽车公司也超过了他。然而，亨利·福特还是老样子，福特公司也没有任何变化的征兆。
要等到孙子亨利·福特二世成人，福特汽车才有救。
一个晴朗的下午，亨利·福特坐在办公室的沙发上，沉思了半晌说：“今年，我已经82岁了，我准备任你为福特汽车公司的总裁，我的孙子。”
孙子小亨利·福特不负所望，重新调整公司结构，生产各种档次的车辆，最终超过克莱斯勒，稳定在美国第二大汽车公司的位置上。
“我总算做对了一件事，最后的一件大事！”老福特想。
老福特的成功，是因为他的烧油汽车而不是电车的假设，是因为他的大批量低价格的假设。他的那些假设完全符合现实，因此获得巨大成功。他的失败，绝不是因为他偷懒，或者工人不努力，而是指导他早期成功的事业理论，在1919年以后，跟不上消费变化，过时了。因为收入增加，年轻一代消费者也成长起来，他们渴望多样化的生活，也希望个性化的汽车，而老福特还抱着单一黑色的T型车不放。
事业理论的力量
每一个组织，无论其是否为商业性，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的事业理论，能够产生巨大的能量。
1809年，德国政治家、学者洪堡，凭借一套关于大学的激进理论，创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域。
1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家，乔治·西门子，成功推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中，用企业家融资的方式，将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。
事业理论既可以解释像通用汽车和IBM那样的、在20世纪后半叶里统治了美国经济的企业的成功，也可以解释他们今天所面临的挑战。事实上，在全球范围内众多大型成功企业中所出现的困难，其症结几乎都在于他们的事业理论过时了。
每当大型组织，特别是那些取得多年成功的组织，陷入困境时，人们总会将其归罪于企业官员的懒惰、骄傲自大、臃肿的官僚体制。这些解释看上去有道理吗？回答当然是肯定的。实际上，它们都是一些似是而非的说法，很少切中问题要害。
试看两个近来最引人注目的例子，IBM和通用汽车公司。它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司，如今正碰到各自的麻烦。
蓝色巨人的麻烦
近20年里，IBM遇到了无穷多的麻烦。根本原因在于，他们的事业理论一直是错误的，他们始终认为，电脑是由硬件驱动，而不是软件。但是，在适当的范围内迅速调整，这却是IBM难得的优势，这一点使它没有深陷到不能自拔的困境。
早在计算机产业初期，IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。这一条事业理论使他们在计算机初始阶段获得巨大成功，卖打孔机的小阿哥一下子跃升为世界级巨人。这也让IBM深信，计算机产业的方向是建立大型的计算机中心站。各项因素——经济的、技术的——似乎都有利于这一信条。
谁也料不到，几乎在一夜之间，情况就发生了根本性变化。就在中心站即将建成之际，两个年轻人装配出了第一台个人电脑。
当时，每一家计算机生产厂商都知道，生产个人电脑是荒谬的。这一结论来自施乐公司，该公司曾制造出第一台PC机，但没有再往下做。
然而，当那个像私生子一样的怪物——首先是苹果电脑，然后是麦金托什，都是苹果公司的杰作——上市之后，消费者以自己的购买决定，表明了他们的喜悦之情。
根据经验，大型的成功企业，在面对这种局面时，所做出的反应，几乎都是拒绝现实。
“这是一种愚蠢的时髦玩意儿，不出三年就会从市场上消失。”1888年，柯达公司的新产品问世时，德国蔡斯公司总裁这样讲。那时，蔡斯公司在世界照相机市场上的地位，就像1950-1970年代IBM在计算机市场的地位。
对于个人电脑的崛起，绝大多数大型机生产商也做出了类似的反应，可以列出一长串名单：在美国有ControlData、Univac、Burroughs、NCR，在欧洲有西门子、Nixdorf、MachinesBull和ICL，在日本则是日立和富士通公司。
IBM当时是大型机市场上的霸主，其销售额等于其他所有厂商的总和，利润也达到创记录的水平。它完全可能做出像其他厂商一样的反应，它也应该那样。
然而，出乎意料的是，IBM立即接受了PC机的新现实。几乎在一夜之间，IBM将那些久经考验并获得成功的公司政策、规则和管理模式全部放到了一边，它一下子组建了两支相互竞争的小组，去开发更简化的PC机。仅仅两年之后，IBM已经成为世界上最大的PC机制造商和行业标准的制定者。
这一成就，在商业史上绝对是空前的，IBM根本不屑于在诸如官僚主义、懒惰或骄傲自大等争论中浪费时间。
遗憾的是，尽管这家公司表现出前所未有的弹性、活力和谦虚谨慎的态度，几年之后，IBM还是陷入了困境，大型机业务和PC机业务概莫能免。突然间，它变得行动迟缓，优柔寡断，丧失了变革的能力。
怎样解释这一现象？那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式，为什么失去了往日的光彩？其症结在于，IBM公司所面对的现实早已大大偏离了当年它所做出的基本假设。换言之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。
IBM面对PC机时代的降临，做出了灵活的反应，这样的转变，在该公司并不是第一次。
1950年，它也曾在一夜之间完成了企业的战略转变。
Univac当时是世界上技术最领先的计算机公司，它展示了第一台多功能计算机的样机。在此之前，都是单一功能的机型。在1930年代后期和1946年，IBM自己也分别设计了两台计算机，但功能都仅限于天文学运算。1950年，IBM公司仍然设计功能单一的计算机。
在看到Univac的样机之后，它比IBM的至少先进5年，IBM立刻放弃了正在开发的高级单功能机型，调集最优势的工程师改进Univac的设计，并在此基础上设计出了第一代可用于大规模生产（而不是手工模型）的多功能计算机，随即推向市场。
3年之后，IBM成为世界上占绝对优势的计算机厂商和行业标准的制订者。IBM并不是计算机的始创者，但在1950年，它所表现出来的弹性、速度和谦虚的态度，帮助它创建了整个计算机产业。在那一刻，它的事业理论不仅拯救了它，还使它获得长足的发展。
遗憾的是，在1950年奏效的策略，30年后却风光不再了。
整个1970年代，IBM一直假设现实中存在着一种可以称为“计算机”的东西，这一立场与1950年代毫无差异。然而，PC机的崛起，摧毁了这一假设的现实基础。对大型机来说，信息就是存储记忆；而对简便的PC机而言，信息却是软件。
大型计算机与PC机业务恐怕很难在同一企业内并存，IBM却试图将两者都保留下来。因为，虽然PC机生产发展最快，而大型机业务仍然有利可图，IBM就尝试把PC机隶属于大型机业务之下。
在这种情况下，IBM既无法全力优化大型机的业务，同样也没能把精力全部放在PC机业务上，由此陷入了左右为难的境地。
究其原因，则在于IBM始终坚持其错误假设：计算机是由硬件驱动的产业。它的事业理论错了，把硬件看作了计算机的灵魂。与它相反，比尔·盖茨清楚地看到了这一点——软件才是计算机的灵魂。因此，在他的领导下，在正确的事业理论的指引下，微软迅速攀升为行业的标准。
通用汽车公司的麻烦
通用汽车公司的事业理论曾经比IBM还要成功，因此也就更加根深蒂固。正是在那个理论的指导下，GM发展成为世界上最大的和最赚钱的制造商。在长达70年的历史中，该公司从未遭到过挫败，创下了工商业史上无与伦比的记录。它的理论将有关市场与顾客的假设，同核心竞争力结构的假设，紧密地结合起来。
从1920年代早期开始，通用汽车公司就做出了一条假设，它认为美国汽车市场在价格上具有同质性，并且形成了按收入等级划分的市场。“好”的二手车的重售价值是厂商所能控制的唯一变量。旧车的折合价越高，消费者就越有可能更新换代，购入新车——边际利润更高的车。根据这一理论，频繁地剧烈地变换车型只会降低二手车的重售价值。
在公司内部，这些关于市场的假设代代相传。与此类似的，还有那些关于如何组织生产，才能获得最大市场份额和最高利润的假设。就通用汽车公司而言，答案在于持续的大批量生产，尽量减少每一型号在当年度内的设计变化，向市场推出整齐划一、产量最高、单位固定成本最低的车种。
通用汽车公司的管理者们在实践中，将上述关于生产和市场的假设，发展为一系列半自治分部结构，每个分部负责某一收入层次的市场，每个分部中价格最高的车型同前一个分部价格最低的车型重叠。只要二手车的售价能够保持在较高的水平，顾客就无法拒绝以旧换新、提高消费档次的诱惑。
这套理论经受住了长达70年的考验。即使是在1929-1933大萧条最艰苦的日子里，通用汽车也没有发生亏损，其市场份额则节节上升。然而，到了1970年代后期，这套关于市场和生产的假设却失去了往日的魔力。市场的结构已经转变为一系列具有高度流动性的“按生活方式”来划分的细分市场。收入仍然是决定性购买因素，但却不再是唯一的考虑要素。与此同时，精益生产方式使小批量生产在经济上成为可行的。缩减产品周期和增加产品变化的策略在成本和利润上都优于一贯制的产品。
通用汽车公司当然不会不知道市场环境的变化，只是无法接受而已。他们试图用修修补补的手法来解决问题。公司保留了现有的按消费者收入类别划分的分部，但它们现在所生产的却是一种面向所有消费者的汽车。它还试图通过对大批量、长周期产品的生产进行自动改造，来同小批量精益生产方式相竞争（在此过程中浪费了300亿美元）。与外人想像的正相反，在修补的过程中，GM投入了大量的时间和精力，做出了极为艰苦的努力。结果却是令消费者、经销商甚至GM自己的管理人员和员工都陷入混乱。与此同时，GM忽略了它的真正有成长表现机会的市场：轻型卡车和小型卡车。它在这两个产品的市场上占有不可动摇的领先地位。
事业理论的三大内容
事业理论由三个部分构成。
第一，有关企业外部环境的假设：社会及其结构，市场，客户，技术。
这一点，即使对于政治和军事，也是极其重要的。这里以军事上的一个典型故事来说明。
第二次世界大战，希特勒在欧洲战场节节胜利，为什么却在1941年日本挑起珍珠港事件之后，向美国宣战？他为什么要激怒大洋那边的狮子？
除了战略目的外，还有一个重要理由——根据当时的生产技术，培养光学仪器技工（现代兵器工业不可缺少的技术）需要5年以上的时间，而在1941年前，美国几乎没有光学仪器技工。希特勒由此深信，美国要在欧洲组建一支有效的陆、海、空军队，也得5年的时间。
希特勒的判断错了吗？没有。20世纪初期的军工制造业，技术和手艺都是保密的，师傅对徒弟一个一个传授，并控制入行人数。学徒期一般是5-7年，而且只招收组织成员的亲属，因为他们的工资很高。对手艺和技巧的神秘感一直保存到希特勒时代。基于这一点，希特勒从骨子里相信，美国不可能快到哪里去。到1941年上半年，美国在光学技工这一块，几乎还是空白，全依赖法国，而法国已在希特勒控制之下。
但是，希特勒忽略了一个小东西：一项不惹人注意的管理变化，正在美国的个别企业里悄悄发生。
泰罗，现代科学管理方法的倡导者，在考察翻砂工人的动作程序时发现，把一个动作分解成一系列不需要技术的连贯操作，工人只从事极简单的某个动作，熟练就行，不需要其他条件。像这样“更聪明地工作”，工作效率得到极大的提高，工作也更简易，更容易控制和管理。
不知名的英雄出现了，泰罗的方法被迅速采用，仅仅几个月后，美国就培养出一大批光学仪器技工，他们制造的高级光学仪器，甚至比法国的都先进。
希特勒遭到突如其来的失败。
同样，在企业经营中，忽视科学技术的进步，也会使经营陷入困境。技术变化，或者是消费行为和消费需求变化，都将导致事业理论中关于企业外部环境的假设变得过时。
第二，有关企业特殊使命的假设，即在哪方面、能为社会做出什么样的贡献。
AT＆T（美国电话电报公司）也是在第一次世界大战结束之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。美国通用汽车的事业理论似乎要谦虚一些——“成为地区性机动运输工具业”的领导者。
第三，关于企业核心竞争力假设。
例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。AT＆T在1920年代则认为，自己的核心竞争力是技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时，稳定地降低费率。
外部环境的假设决定了公司的利润来源。
特殊使命的假设则决定了，就企业来说，哪些结果是有意义的，即从企业自身的角度看，应该为经济和社会做出什么样的贡献。
核心竞争力的假设说明公司必须具备的特长，以确保效益的持续获得和行业的地位。
听起来，这一切简单得让人可疑。事实却是，设计一套清晰、有效的事业理论，可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。任何组织要想取得成功，都必须拥有一套自己的事业理论。
怎样的事业理论才有效？
有效的事业理论应该具备哪些特点呢？以下四项就是最起码的要求：
1.外部环境、企业使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
2.三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时，通用汽车公司关于市场的假设，与它的最优化生产流程就协调得非常好。在1920年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
3.事业理论必须为整个组织内的成员所理解，重要的一条是，充分照顾到执行者的能力。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己出发，而不再以事实是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。
由于特别的原因，一家美国大型化工企业发现，自己在两个非洲西部国家中存有的大笔资金无法汇出。为了有效利用这笔资金，管理层决定在当地投资办企业，条件是：①有利于当地经济；②不依赖外国进口；③企业经营成功后，可以顺利出售给当地的投资人，因为只要重新允许外汇出境，公司就无意保留这两家企业。为此，公司研究出一种简单的化学加工方法，用于热带水果保鲜技术——那两个国家盛产热带水果，是国家的大宗作物。在此之前，那种水果在出口西方市场时因腐烂变质而遭受严重损失。他们的决策有关事业理论的三大假设，已经表述得非常清楚，而且相当有效：3个条件，管理方法，技术。
新建的企业在两个国家里都取得了成功。不过，在其中的一个国家里，一线经理在企业的管理中强调高技术水平和熟练的工作技巧，而这类人才在当地并不好找。而在另一个国家里，一线经理却充分考虑到西非本地员工的工作能力，因为企业最终是要靠他们来经营的。因此，他努力简化生产程序和复杂的操作，从一开始就全部招聘和培训本地员工，直至最高层的经理人选。
几年后，两国都恢复了外汇政策。最终的成败显露出来。在第一个国家里，尽管企业的生意很好，却找不到肯出价的买主，因为在当地找不到懂行的投资人，最后只得以亏损价出售。而在第二个国家里，当地的企业家对收购表现出极大的热情，公司将企业顺利出手，且获利丰厚。
制定的事业理论是一样的，三大假设——外部环境（社会、市场、顾客、技术）、企业使命、核心竞争力——都相差无几，表现在具体的经营上，就是化学加工方法和公司业务在上述两地是完全一样的。但在第一个国家里，管理层没有考虑下述问题：“执行决策的是些什么样的人员？他们的能力如何？”责任也可以在往上推：制定事业理论的决策层没有充分重视原定的第三个条件——“企业经营成功后，可以顺利出售给当地的投资人，因为只要重新允许外汇出境，公司就无意保留这两家企业”——在执行过程中的注意事项。倒是第二个国家的企业的管理层弥补了事业理论的小缺陷，否则，最后两个企业都可能遭到挫败。
从这里，我们也能感受到正确的事业理论的强大作用。
4.事业理论必须不断经受检验和挑战，以增强自身的免疫力。
最终，事业理论只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
事业理论能万世长存吗
不能！
有的事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。从今天的情况来看，几乎没有哪个理论能够长期有效。最终，每一个理论都会过时而不再有效。只要看看今天那些曾在1920年代盛极一时的大企业，就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和AT＆T如此，IBM也不例外。
在事业理论过时的情况下，第一反应几乎都是保护性的。最常见的做法是像鸵鸟一样，把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补。修修补补从来都只能是权宜之计。
相反，当你的事业理论第一次出现这些迹象时，就应该开始重新思考，究竟哪一种假设——关于外部环境、企业使命和核心竞争力——最准确地反映了现实，同时也应该清醒地意识到，历史上传承而来的曾伴随你成长的假说，可能已经不适应今天的形势了。
怎么办？立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。最重要的是，对于已经陷入停滞状态的理论，必须立刻采取行动，对三大假设重新定义。
这是唯一的办法。要不然，就会像老福特一样。
保健方案
只有两个方案可供选择。但只要能够协调一致，它们就足以保持组织的警惕性，足以实现理论和组织本身的迅速转变。
第一个方案可称为主动放弃。每隔三年，就要对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售渠道，进行一次彻底的论证。如果我们在某些方面还没有做到，我们是否已经开始做准备？在此过程中，重思自己的理论，不断检验三大假设，及时提出问题：
五年前看来非常有效的理论，为什么到了今天就开始失效了呢？
是因为我们犯了错误，还是因为举措不当？
或者错不在我们，仅仅是由于理论已经过时？
不主动放弃，组织就会陷入事务性工作，耗费资源，尤其是浪费大批有才干的员工的时间——本应该用于开发新的事业机会的。换句话说，当企业的事业理论变得过时后，它将无法对新的市场机遇做出创造性的反应。
第二种方法是研究公司外部环境的变化，特别是研究公司以外的顾客。
近几年来，经理下到第一线颇为时髦，这当然很有必要。然而，尽可能多地了解顾客，也是同样重要的——信息技术在这方面的贡献最大。值得注意的是，转折点的早期信号，几乎总是发生在公司以外的顾客那里，他们在人数上总是多于现有顾客。即使是当今零售业的巨人沃尔玛，也只占美国消费品市场的14%，这意味着还有86%的客户落在公司的市场之外。这一方面最典型的案例，就是美国的百货业。
1980年以前，百货公司正处于鼎盛时期，它们占有美国30%的非食品零售市场。它们不断地对自己的客户进行研究和追踪调查。然而，对于代表着70%市场份额的公司之外的客户，它们却完全忽视了。它们简单地认为没有必要在非顾客消费者的身上下功夫。它们的事业理论假设，只要顾客买得起，就一定会到百货公司购物。这一理论是符合现实的。
但是，1980年以后，当婴儿潮的一代（指与美国总统克林顿一个时代的人，出生在第二次世界大战以后）成长起来之后，情况已经变得完全不同了。对婴儿潮一代中的主要购买成员——受过教育的双收入家庭的主妇——来说，价格已经不再是唯一的决定因素。时间成了最优先的考虑因素，因为这一代妇女没有时间去百货公司购物。大型超市和购物中心成了她们的首选目标。百货公司只把眼光紧盯着自己的顾客，直到几年前，它们才意识到这一转变。商机转瞬即逝，再要想挽回婴儿潮一代妇女的青睐，已是难而又难了。百货公司陷入困境，超市和购物中心崛起。
只知道顾客的要求，这当然重要，但还远远不够，必须了解整个市场的走向。
早期诊断
要想尽早发现问题，必须留意各种警告信号。
第一个警告信号是，事业理论总是在达成其早期目标之后，才变得过时的。目标达成了，当然值得庆祝，但更重要的则是开始新的思考。
AT＆T在1950年代完成了自己的使命——让每个美国家庭和公司装上电话。此时，有人提出，应该重新审视公司的事业理论，采取更积极的措施，以面对未来。例如，将本地电话业务——其目标已经达成——从仍在发展中的未来业务中分离出来，开始介入长话业务，直至发展全球通信业务。
这应该是新的事业理论的开始。可惜，提议没受到重视，最后不了了之。短短几年之后，AT＆T开始滑坡，倒是反托拉斯法的行动挽救了它的命运，迫使公司做了它本该做却不愿意做的事情（为了避免像微软今天面对的解体威胁，AT＆T灵活运用职工配股的形式，聪明地避开了反托拉斯法的制裁，公司也从中获得新的力量）。
快速增长，则是事业理论出现危机的另一个可靠信号。分析一下老福特的产量增速，我们就可以理解这一点。
任何一个组织，如果在很短的时间里扩张了2倍和3倍，那就可以肯定，它已经超越了自己的事业理论。连硅谷的企业也知道，当企业的规模扩大到需要佩戴职员名签才能叫出名字的程度时，原先那种痛饮啤酒的交际方式在公司里已经行不通了。如此迅猛的发展，必然会深深地动摇公司的基本假设、政策和习以为常的做法。要想保持持续健康地经营，甚至更上一层楼，企业就必须再次审视自己对外部环境、企业使命和核心竞争力的假设。
还有两个更清晰的信号，一旦出现，同样也标志着事业理论出了问题，或者是不再有效。一个是意料之外的成功——不论是自己的还是竞争对手的；另一个则是莫名其妙的失败——同样，不论是自己的还是竞争对手的。
日本SONY在早期开发录音机时，被录音机的新奇功能强烈地吸引了。他们相信，生产这东西一定有人要。经过千辛万苦（技术完全靠独立开发），1950年，他们终于生产出50台，却没人要。莫名其妙的失败，像恶兽一样，再一次袭击了盛田昭夫（SONY的创始人）。痛定思痛，盛田昭夫开始检讨原因。我们不妨用事业理论的三大假设来分析。
是外部环境的假设不对吗？外部环境包括社会及其结构、市场、顾客、技术四部分。
1.1950 年，第二次世界大战已经结束5年，社会各方面基本稳定，人们向往新的生活是无疑的趋势。
2.录音机有新颖奇特的功能，一定能吸引消费者，市场不仅存在，而且潜在市场非常广大，这也是确定无疑的。
3.技术上虽不够完善，但生产出的产品还是蛮惹人喜欢的，即是说，技术上没有大问题，决不至于造成没人要的结果。
4.那么，问题是出在顾客身上了。
由于技术的原因，录音机笨重又昂贵，一般消费者还承担不了。带着这个问题，盛田昭夫去了商店。偶然的，在古董区，他看见一位顾客不惜重金买了一只旧花瓶，价格远远超出了录音机。盛田昭夫考问自己：他为什么不惜重金？因为他懂得旧花瓶的价值。盛田昭夫立刻明白了，要找到真正能理解录音机用途和功能的人，才能卖掉那新玩意儿！在外部环境的假设上，顾客这个环节完全被忽略了！
略一思考，他就去了法院，因为那里需要大量的速记员，用上录音机，记录工作不是大大减轻了吗？而且更准确。一下子，盛田昭夫卖出了20台。高校的宣传机构成为下一个销售目标。盛田昭夫用卡车装上录音机，一路走，一路卖，一路宣传，名声大振，战果显著。此后，在对机关团体的推销上，SONY一直做得很好。
回过头来，再审视事业理论的三大假设。最初的失败还有一个原因，在关于核心竞争力的假设上，盛田昭夫只看到了特别的生产技术，而忽视了市场的培育和开拓。由此出发，盛田昭夫成了日本非常著名的技术开发专家兼推销员，这一点，在闯荡美国市场时，更是立下大功。
失败是新的成功的起点，这一句俗语是对警告信号的通俗化的说明。
治 疗
习惯上，我们总是倾向于努力寻找天才人物，他们具有魔幻般的力量，既能够创建辉煌，又能够挽救濒临绝境的企业，就像李·艾科卡在福特和克莱斯勒所贡献的那样。实际上，并非只有像成吉思汗或达·芬奇那样的天才人物，才能建立、保持和恢复正确的事业理论。
真正需要的，不是天才，而是艰苦的工作；不是精明的头脑，而是负责任的敬业精神。这本来就是公司总裁的分内之事。事实上，能够领导企业走出困境的总裁为数甚多，有多少家大型企业，就有多少这样的人才！
他们同上述天才人物一样胜任其工作。我们不能指望为数寥寥的天才人物来帮助、重建过时了的事业理论，正如不能指望他们解决所有其他的严重问题一样。
当问及他们成功的原因时，即使是这些天才人物自己，也会断然否认诸如远景召唤或摩顶奇迹这样的玄玄之谈或神秘兆示。他们无一不是从诊断和分析开始的。
他们认为，快速成功的前提，是对事业理论的认真审视，而不是什么运气。他们也不否认，出乎意料的失败可能是纯粹的偶然，但还是会仔细研究它，而不是好了伤疤忘了痛。同样，在他们那里，意料之外的成功不会被当作理所当然，而是将它看成对原先假设的挑战。
过时的理论，不仅会导致衰退，甚至还会威胁到生存。因此，他们也有外科医生的勇气，也就是那古老的原则：拖延无济于事，当断则断。
许多公司总裁成功地完成了事业理论的革新工作。默克公司的总裁通过收购一家大型的非专利非处方药经销企业而使公司的事业理论发生了巨大的变化。他将公司的业务集中在专利性、高利润和突破性产品的开发和研制上，从而将默克公司发展为世界上最成功的制药企业。他的这项改革并非为危机所迫，当时默克公司的经营状况可以说相当好。与此相似，几年前日本索尼公司——世界上最著名的消费电器制造商——的总裁也对公司的事业理论进行了改造。他收购了一家好莱坞电影制片厂，通过这项收购业务，他将组织的注意力中心从硬件制造转向软件方面，试图以软件生产商的身份为自己的硬件产品创造市场需求。
你有雄心发展壮大，一定要理性地思考你的事业理论，每三年要进行考察和反思，确保你的企业健康成长。
更加简单的赚钱道理
上面的理论有些复杂，你不能照做的话，这里还有一个办法，特点是单纯而简单。但要做到它，并非易事。
狐狸很聪明，也很狡猾，刺猬是笨拙而愚蠢的了。狐狸懂得很多，每天也要做很多事，刺猬只晓得一件事。聪明的狐狸会设计很多方案来攻击刺猬。它不仅狡猾，而且皮毛光滑，行动迅速。刺猬显然没有什么优点，像杂交失败后的弃物，整天摇摇摆摆着，只想着怎么找到一口粮食。
蠢笨的小家伙又走进了狐狸的伏击地。“哈，这会定要抓住你！”狐狸暗自欢喜，闪电般扑将出来。小刺猬意识到危险，立刻把自己缩成一团，全身布满坚刺。狡猾的狐狸在刺猬的防御工事面前徘徊一阵，只好撤退。狐狸的攻击手段千百种，刺猬的防御手段只有一种，谁的胜利多呢？
这个寓言故事的道理在于，你应该集中精力在你最擅长的事情上，或者说你最优秀的业务上。如果你能把那一点做到行业中的最好，就该像刺猬那样，倾全力做好那一件事，那将是最赚钱的做法。也常常在那个基础上，你的小公司就做成了大公司。很多大公司听起来很吓人，实际上财务状况并不理想，也许还不如你呢！
困难在于如何辨别你的特长是行业中最好的。好比一个高中生，他的微积分、代数、几何常常可以得满分。显然，大家都相信他有数学长才。那意味着他就应该成为数学家吗？未必。他如大家所愿，进了清华大学数学系，而且继续得到满分。但是，他遇到了对手，一个或几个天生对数学有灵感的人。他发现，他要花3个小时才能完成的期末考试，有的人30分钟就完成了；在数学面前，那些人的脑子就是不一样。他犹豫了，尽管他相信自己能够成为数学家，但是，不能成为世界上最杰出的数学家。他可能要面对亲友的压力，要他继续攻读数学：“你还是很不错啊！”
很多人都掉进那样的陷阱，在某方面有才华，但永远达不到大师级水平，因此在那个领域里做不出卓越的贡献。事实上，要找到那个领域，需要艰苦的劳动与刺猬般笨拙的巧妙思维。不仅要发掘你的企业的潜力，看在哪方面能够成为最优秀，而且还要持之以恒地奋斗。你擅长，但并不能做得最好，或者是贸然杀入别的领域，几乎可以肯定，你没有希望成为最优秀的企业了。
刺猬理论看似简单，有多少企业做得到呢？那就是问题的关键。
创业时提倡的“不熟不做”，在这里就生出了新问题，熟悉的和擅长的事情可以赚钱，但不能使你成为最优秀。盲目地做大企业是费力不讨好的事，而应该在“在最有潜力的业务上，如何比他们都做得更好”方面努力。
白手创业者，多数人不必为没有成为大企业难过，而要为在你擅长的业务上没有成为最赚钱的企业而难过。
以上根据《从优秀到卓越》整理（中信出版社，2002.10出版）。
结 论
不管是系统复杂的事业理论，还是简单的刺猬道理，准确地发现它，并坚持不懈地努力直到成功，都需要长时间的艰苦劳动和与众不同的洞察力，要以至少7年以上的企业经验为基础。昙花一现的企业算不上卓越。
