在20世纪80年代初，绝大多数美国大公司还未认识到即将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，韦尔奇就已经意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上任就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
尽管早在20世纪70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导们还在相信，20世纪80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。
与众不同的是，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
船大抗风浪，大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一个旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。
1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面已大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本独占9家。
由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云、独占鳌头的巨头公司，已成为明日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
韦尔奇认为，经营环境正在迅速改变。全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司之间的联合，不管是合资、成立新公司或是并购，都将是竞争或策略的产物，而不像过去是出于调整财务结构的需要。
韦尔奇立志要将公司变成一个完整的、名副其实的国际性强大企业王国，并以“三个圆圈”产业战略为中心，力图制定并实施跨国界的生产、销售、金融等活动的经营战略，目标是盯在全球范围内的市场上。
西方经济学家认为，公司的国际化发展是一个漫长的过程，这个过程可分为三个阶段，即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。
以这种标准来看，琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。
1980年，也就是杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官的前一年，通用仅有两家战略性的事业部——塑胶和飞机发动机，真正实现了全球化。通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资。其他业务或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务——飞机引擎和动力系统——规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。
有趣的是韦尔奇并不是一夜之间就决定加快通用全球化步伐的。
真正使通用启动全球性业务的是副董事长保罗·弗里斯科，他在通用被称为“全球化先生”。当时保罗·弗里斯科早已感觉到全球化的必要性，但他认为在通用集中全力展开国际化运作之前，必须结束“改革、关闭或出售”的阶段。“如果在母国没有坚实的基础，将难以跨入全球化的时代。一旦基础已经稳固，我们将立即行动。”
在全球化的进程中，通用将欧洲放在了首要位置。从20世纪80年代末起，通用在欧洲投资了近100亿美元，其中一半用于收购。
韦尔奇的全球化革命始于1987年夏。当时他在半个小时内就与法国最大的电器公司——汤姆逊公司的总裁阿兰·戈梅斯敲定了一笔交易。通用以其电视机事业部交换汤姆逊的一家专营医用成像设备的公司CGR。这桩交易标志着通用进入欧洲市场和其全球化计划的开始。此后，通用迅速向其他海外市场扩张。
韦尔奇说，当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
全球化一直是通用的艰巨任务，通用的每个新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂。”
韦尔奇正是凭借着自己超前的眼光，率领美国工业界一扫20世纪80年代初为日本企业步步紧逼难以招架的颓势，重新夺回了美国制造业的领导地位，他本人更以领导通用20年辉煌发展的不俗业绩赢得了“领导艺术大师”的称号。
常言道“进一步，山穷水尽；退一步，海阔天空”，的确在处理问题的过程中，我们会碰到各种各样的阻拦和挫折，在我们面对它的时候，适时地退一步思考，就会发现跌倒了但并不痛，受伤了但还活着，天塌了有地顶着。如此一想，那巨大的挫折也不算什么了！
