不要因人设事，而要因事用人
在一些办事效率很低的单位里，人浮于事，机构臃肿，往往使领导者大伤脑筋。尤其令人头痛的是，那些多余的人并不满足于没事干，而是惟恐领导看到他们闲着，因而总是急于找事干，于是，许多毫无实际意义的会议、报表、材料、总结、讲话、指示便应运而生。在这种虚假、徒劳的忙碌之中，许多有才华的下属的宝贵年华便白白地被消耗掉了。
按照由人到事的思维轨迹来考虑问题和处理问题，势必出现以下几种常见的用人弊端：
第一，该办的事找不到合适的人去干；
第二，一部分多余的人在干着多余的事；
第三，无用之才出不去，有用之才进不来；
第四，机构臃肿，人浮于事，内耗太大，效率降低；
第五，最终影响管理目标的顺利实现。
造成这些用人弊病的病根在于领导者因人设事的管理方法。
再进一步探究，还可以从落后、保守、僵化的人事管理制度中找到问题的症结——对于绝大多数领导者来说，以前他们尚无根据管理活动的需要，随意招聘或辞退下属的自主权。
值得宽慰的是，改革的春风终于吹遍了神州大地。在不少企业、机关、学校、医院、商店等单位，领导者运用因事用人的谋略来对各类人才实行有效的管理，已经成为可能。
因事用人是同因人设事针锋相对的一条用人谋略，它是指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人；决不能有什么人，就去办什么事。显而易见，确立因事用人谋略的根本宗旨在于极俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。
确立因事用人谋略的思维轨迹是由事到人，而不是某些领导者所习惯的由人到事。
我们从事一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人，但用人仅仅是一种手段，决不是从事领导活动的目的。各级领导者唯有按照由事到人的思维轨迹去指导和制约用人抉择，才能在用人实践中做到以下几点：
根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情；
为各种必须办的事情，物色最合适的人选；
经过因事制宜、因事用人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位（甚至从国外）大胆引进；
凡是本地区、本单位多余的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长、素质条件，及时交流到最能扬其所长的地区和单位去工作，决不搞照顾使用或养而不用。
由此观之，因事用人谋略是各级领导者必须认真研究、灵活运用的一条十分重要的用人谋略。随着我国政治体制改革和经济体制改革的不断深入，它在具体实践中势必显示出弹性和旺盛的生命力。
用人不要一官多职
人们常说，用人要用到“实”处，要给人才以适当的职务，给予相应的权力，以便能充分发挥其才能。被用者的最大愿望就是能得到领导者的赏识和器重，使其所怀的才技得到极大的发挥。要重用人，就必须委之以政、授之以权，要放手让被任用者大胆地工作，使他们施展其才华，这才是用人之实。可是，有些企业的领导对公司里的大事、小事，甚至一切业务都要过问，甚至对各个部门的具体业务都要包办代替。这种事必躬亲的做法是领导者用人之大忌。为什么？
第一，领导者的时间、精力和能力都是有限的。
首先是时间有限。韩非子曾经指出，领导者的时间有限，但需要做的事情却无穷无尽。如果事事都要最高决策者亲自去解决，那么，他能够解决多少问题呢？任何人在客观限定的时间内，所从事和完成的事总是有限的，领导者也不例外。
其次是精力有限。荀子在他自己的著作里说到，大到治理整个天下，小到治理一个诸侯国，非要每件事都由自己亲自去做，那就没有比这更劳苦憔悴的了。的确，个人的学识毕竟是浅薄有限的，以浅薄有限来应付广博无限，谁也没有这样的精力。在今天的企业中，每一个部门、每一个岗位都分管不同的业务，经理根本不可能对每项工作都要亲自去抓。
再次是能力有限。领导者也是凡人，即使是才能非凡的领导者，也只能是有所能而有所不能。他只能依靠全体领导成员的综合判断能力进行决策，仅仅靠自己的眼睛和头脑去决策是远远不够的。正如《吕氏春秋》里所说：每个人耳目心智所能了解和认识到的东西很有限，所能听到的东西也很肤浅。仅凭着肤浅贫乏的知识，想占有管理广博天下的地位，使国家得到治理和安定，那是根本做不到的。据《史记》记载，秦始皇勤于政事，天下大大小小的事情都要由他决断，每天阅读的文件多到用秤称，日夜都不得休息。可见，事必躬亲会给领导者带来很多麻烦，在某种情况下，这样做也说明了领导者的无能。
第二，岗位的分工不同，各部门的管理职能不同，职务的大小不同，管理的层次也不同，不能相互混淆。比如，在一个企业里，企划部、广告部、营销部、财务部都有各自的职权范围。如果领导者不明确自己的职责范围，事必躬亲，越俎代庖，什么都管，包办了下级的事务，违反了职能分工的原则，实际上是只给下属职位而并没有下放实权。这样重用人才岂不成了一句空话。
宋代的范仲淹明确地指出：领导者与下属之间要职权明确，要让各级管理者有职有权，做到各司其职。从国家的角度讲，人君只需掌握国家的最高人事权，选择合适的人为官吏，去管理各种具体事务。例如，具体处理国内外政务是宰相的职权；加强边防和训练军队是将帅的责任；执掌朝廷礼仪是御史府的职责；严惩不法行为、维护京师安全是京兆尹的职责。政府部门筹划经济；县令等地方官首要的是治理好本地的徭役与赋税。对于这些具体事务和管理的权限职责，人君不必亲身过问，只要依职授权、放权就行了。
今天，作为一个企业的领导者，所关注的应是企业的发展战略，规划企业的经营目标与经营方针，并把人才安排在掌管人、财、物的关键部门。人事部、公关部、企划部、营销部、财务部等职能部门的具体业务，应由主管部门的经理去负责。这样，各有各的管理层次和职责范围，领导者没有必要事必躬亲。
所以说，领导者应该学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，不要走入事必躬亲的误区。
一职一官，一官一职
科学管理学说的代表之一法约尔在其名著《工业管理与一般管理》中，论及“统一领导”这一管理原则时说：“这项原则表明，对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划，这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”这位20世纪管理鼻祖在用人问题上的论述是何等精辟！
我国公元前3世纪伟大的思想家韩非子对如何用人也有过精彩的论述。韩非子主张选用主要管理者应一职一官。他说，想要管理好朝廷以外的事，那就应当每个官职只设置一个官员。
首先，他认为一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。“一栖两雄”、“一家二贵”和“一职二官”多么相像。
其次，他认为下属的忧患在于不能专任一职。为什么？因为一职多官，责、职不明确，必然互相扯皮，下属就难以发挥其应有的潜力。同时，一职多官，难以考核下属的个人业绩。而且，功劳、过失都归“大家”，这样就难以激励下属建功立业的积极性。因此，下属厌恶一职多官。如果每个职位只配置一名官员，那么，他的所作所为及其功过就会暴露无遗。一职一官，责任明确，从而功过分明，而功过分明是对下属实行准确赏罚的前提。
然而，在现实的管理活动中，一栖两雄、一家二贵、一个身体有两个或多个脑袋的怪现象却经常可见。在一个工厂中，有厂长，又有若干名副厂长。厂长和副厂长之间又非上下级关系，而是同一班子的成员，一人有一票之权。这样的人事安排有百害而无一利。
首先是机构臃肿，增加管理层次，滋生官僚作风。在一个工厂中，往往是一位经营副厂长只管一个经营科，一个财务副厂长只管一个财务科，一位生产副厂长只管一个生产科，一个人事副厂长只管一个人保科，等等。
其次，同一管理层次上，官越多，扯皮也越多。官多，必然办事程序多，关卡多，这样不仅降低了办事效率，而且在这些“官员”中，只要有一人来一个“肠梗阻”，“卡”一下，即使是好事也别想办成。
再次，官多又必然争雄。好办的事、有名有利的事谁都争着揽。相反，难办的事、无利可图的事、有风险的事，尤其是风险大的事，就互相推诿，互相踢皮球，谁也不愿沾边，更不愿负责。
多年前，深圳三九企业集团成功的经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容就是“一职一官”。他们在领导体制上，摒弃传统的领导班子集体决策制，集团只设总裁一人，不设副手；集团下属企业，也只设一名正职，没有副职。这样，权力集中，职责、功过清晰分明，没有内耗，没有扯皮，从而使企业能快速、高效地运转。三九集团初期的成功，充分说明了“一职一官”在今天的现实意义。
当然，强调一职一官，也要强调一官一职。也就是“一人一职，专职专任，不兼官，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有具体的职责范围，就不宜再去兼任其他职务。特别是领导者让下属管理者担任了一种职务后，或领导者已承担了相应的岗位后，就不宜再去兼管与本职务无关的其他事情。对一官一职，我们的理解应该是：领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其他管理职务，专司本职，这样，他们的管理才能就会与日俱增。
一人一职有利于管理者集中精力抓好本职工作，能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责，使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是，在现实生活中，有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍，有的身兼数职，甚至十数职。其结果必然是精力分散，顾此失彼。这样的组织安排势必导致若干管理环节“卡壳”。表面上看，似乎各个管理环节都有人员负责，实际上却往往是一些环节处于几乎无人负责的境地。这种组织结构使管理者超负荷运转，力不从心，疲于应付，结果往往是所兼职务的工作无一做好。这种用人之道是领导者人事安排之大忌。
用人须避开多中心与无中心
我们先读三则小故事。
故事一：某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了一位长期从事技术工作的总工程师任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。厂长和书记配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出一年，企业管理紊乱，职工牢骚满腹，书记和厂长汗没少流，觉没多睡，劲没少使，但工作却江河日下，两人犹如哑巴吃黄连，有苦难言。
故事二：某县领导班子换届选举后使人耳目一新，增加了几个新面孔，显得生机勃勃，分工时却傻了眼，不得不让一个学农业、长期从事农业工作的副县长去分管工业。一年后的民主测评显示，这位副县长不胜任票高达50%以上。
故事三：某厅配备领导班子时分两步进行，第一轮配一把手，随后配备副职。考察者发现这位作为副职人选的对象担任一把手更合适，但考虑到一把手才配备，只好委屈这位副职了，将其任命为党组副书记、副厅长，是名副其实的二把手。就这样，笼子里关进两只“叫鸡公”。起初还算合作，不到半年，双方开始拉锯战。二把手瞧不起一把手，他分管的工作一把手不能过问，更谈不上主动汇报。一把手并不示弱，决计给他个下马威，班子重新进行分工，让二把手去分管不熟悉的工作，党组会上公开开火了，从此结下更大怨仇，互相拆台。机关进人时，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不赞成。干部提拔也是如此，到任三年，连提拔一个副科级干部都不能形成一致意见。机关一潭死水，而且上至厅领导下至一般干事，都被划成是某某的人，弄得人人自危，单位成了有名的“老大难”。有人说，厅长协调能力太差，不配当一把手；有人说二把手作风不正，争权夺利。最后上级不得不采取组织措施，一把手降职安排，二把手就地免职。
上述三个故事告诉我们：忽视组合的结果，要么是多核心，要么是无核心。多核心不是形成战斗堡垒，而是堡垒里战斗，上述某厅配备班子的结局，就是多核心的形式。无核心导致整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力。
概而言之，无论是多中心还是无中心，都是人才组合的大忌，都是用人者应十分注意避免的问题。
用人应通功易事，互利共生
俗话说：“主副须相佐，钟磬当合鸣。”意指一个“领导班子”必须相佐相助，才能事业有成。其实，这个道理并非仅就“领导班子”而言，它应指一切群体。所以，作为一个领导者，在任人、用人中必须十分注意“相佐而事”的问题，尤其是在人员配备、组织设置中更应“因佐而构”，确保其整体效能。
《孟子·滕文公下》中说：“子不通功易事，以羡补不足，则农有余粟，女有余布。”朱熹注：“通人之功而交易其事也。羡，余也。”意指在分工合作中，各从一业，以其所有，易其所无。
通功易事是用人的一条重要原则。因为世间人之智能，各有所长，“件件皆能”者极少。而事业所需非一人、一技所能满足，必得众人配合才能成事。只有通功易事、互利共生，才能使能力得以互补，关系得以协调，从而同心同德，为事业的进取而团结奋斗。领导应了解以下效应并加以运用。
（1）互补效应
群体互补效应是人的群体功能之一。它是指在结构合理的人员群体中，不同的年龄阶段、专业类别、智能水平、气质类型的人有机地结合到一起，知识互用、能力互补，配套成“龙”，使只有“专能”的人员个体变成“多能”的群体。
群体互补效应的发生建立在两个条件的基础上，一是个体智力有限性，二是人员的群体效应。
（2）协调效应
群体协调效应也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体中，逐步形成了群体每个成员共同遵守的良好的道德规范、传统作风和组织制度，以此调节和协调群体中个体与个体、个体与群体、群体与社会的关系，并影响和控制整个群体，使群体的力量和功能得到维护和加强。这恰如自然界中的“群落效应”。在自然界中，生物和环境之间有一个不断协调进化的过程，而进化协调得最完善的是热带雨林。在那里，遍布各个层次空间的动、植物对太阳能和土壤资源各取所需，互利共生，使得整个群落得到各自最大的效应。人类各个群体也是一个个“群落”，每个群体都应该学会利用“群落效应”这种规律，使每个个体成员的特长都在群落中得到充分发挥，并相互取长补短，从而使整个“群落”获得最高的效应。
（3）感应效应
群体感应效应也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体内，成员之间在目标上志同道合，在作风上互相感染，在学术上相互影响，同心同德，紧密团结，创新意识和创造性思维不断强化，形成对人的工作尤其是创造性工作特别有利的“微型气候”。
上述三类效应作为放大器而大大提高人员的效率。因此，在用人的时候，一定要记住“通功易事，互利共生”的道理。
根据人的能力特点用人
人的能力既然有能质和能级的分别，那么在安排使用人才时，就要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力，有的则“茶壶煮饺子——肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始有了这方面的试验。如我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定几十名技工学校毕业生，按照成绩将他们分为敏捷型（手臂运动灵活性高者）、灵巧型（手眼配合灵巧者）、注意型（注意力分配和动作稳定性测验优秀者）、创造型（创造性思维能力高者）和综合型（各方面测验都较优秀者）。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效应验证，以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，有的甚至在短时间内就对技术有了新的小改小革，效果很好。
小才不宜大用
人才的个性差异不仅表现在能力的类型特点上，而且还表现在能力的水平上，也就是能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能与他的职位相称，是用人之道的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人的自身价值。作为企业的人才来说，企业的各种岗位只有让能胜任该职的人员去充任，才能充分发挥企业人才的作用。
要做到职能相称，既要防止大才小用，又要避免小才大用。富于形象思维的古代人曾以生动的比喻说明了这个道理。如《淮南子》曾记载：让老虎去捕老鼠，如大才小用；以小口袋装大东西，则如小才大用。李觏在《强兵策》中将这一意思阐述得尤为精辟，他说：小才大用，就如同雏鸡不能力举千钧；大才小用，就如同尧舜去放羊，让高层次的人去干低层次的活。所以，小才应小用，大才应大用，量才施用最为恰当。
使用鲶鱼效应
生活中的近亲繁殖会造成大批先天不足的残疾人问世，干部使用中的“近亲繁殖”也同样会给社会、企业带来危害。它不仅造成编制膨胀、人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正气下降、邪气上升，是非无标准、亲疏定界限，赏罚失当，群众有怨气，单位有惰性。更为严重的是，在少数单位，它还成了营私舞弊、权钱交易、裙带关系等腐败现象滋生的温床。对此，我们各级领导决不能掉以轻心，必须引起足够的重视。
据说，挪威人喜食新鲜沙丁鱼，而渔民们每次从海上归来时，沙丁鱼在途中就死了，唯有一艘船总能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而四处游动，避免了窒息而死，称之为“鲶鱼效应”。可见，要想避免干部队伍“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆地调入一些“鲶鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”。也就是说要加强干部队伍交流，引进竞争机制，使干部队伍真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，劣者下”的局面。因此，领导者在选配干部时，一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链；二是打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的用人机制，使干部选拔使用更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从根本制度上解决干部队伍素质退化的问题。
