4.1.授予决策权的原则
组织中的每个人都应当有决策权。只有每个人都有决策权才能使员工高效率地做有价值的事。
决不可以将决策的制定权和执行权分开。在市场飞速变化的前提下，用昨天的决策，今天机械地执行，想获取明天的胜利，只是美好的意愿，决不可能成功。因此，必须注意决策过程和决策执行过程中的互动修正关系。
把握决策的时机。进行决策的时候，没有最佳和不良时机之分。如果我们等待最佳时机，我们可能不得不放弃效率。
决策根据其解决问题的重要程度、重复程度、可靠程序，可以分成三类。管理者需要从不同层次上侧重把握各类决策的特点，以便根据决策问题的特征，按不同的决策类型，采取相应的授权方法。
4.2授予决策权的分类
1.根据决策的重要程度分类
（1）战略决策
战略决策指事关企业未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。对于一个企业来说，企业的目标和方针、企业的产品开发和市场开发、企业的投资、企业主要领导人选、企业组织结构的调整等方面的决策，都属于战略决策。它决定着企业的兴衰存亡，关系到企业的发展方向、发展规模和发展速度。战略决策主要由企业内最高管理层负责进行。
（2）管理决策
是执行战略决策过程中的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题，如企业的营销计划、生产计划、资金筹措、设备更新等方面的决策，旨在提高经济效益和管理效率，一般由企业的中间管理层负责进行。
（3）业务决策
是日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程而进行的决策。这类决策是作业性决策，技术性强，时间紧，一般由初级管理层负责进行。
2.按决策的重复程序分类
（1）程序性决策
程序性决策是在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。这类决策问题产生的背景、特点及内部与外部的有关因素已全部或基本上被决策人所掌握，决策者可依靠长期处理此类问题的经验或惯例来完成此类决策。这类决策问题已经有先例可循，只要收集需要的信息即可得出准确的答案和方案选择。
（2）非程序性决策
也称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循且具有大量不确定因素的决策活动。这类决策往往缺乏准确可靠的统计数据与情报资料，决策者大多对处理这类问题经验不足。解决这类决策问题往往依靠决策者本人所具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。
3.按决策的可靠程度分类
（1）确定型决策
各种可行方案所需的条件是已知的和肯定的，一个方案只有一种结果，因而能预先准确地了解决策的必然结果。
（2）风险型决策
决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行性方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果。各种后果的出现是随机的，但决策者可以根据相似事件的历史统计资料计算出各种自然状态的概率。决策的结果只能按客观的概率来确定，决策存在着风险。
（3）不确定型决策
客观上存在两种以上的自然状态，它们出现的概率是未知的，各种可行性方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。
4.3.应向经理者授予哪些权力
为了使授权的过程更有效并从中受益，管理者必须清楚什么职权可以授予和什么职权不能授予。
4.4.授权的手段与技巧
1.各取所需
要具体的明确你想要什么，这将免得让你在任务结束时收到一个你不想要的结果。别以为他人与你的想法会一样。将你的想法写成文字是个好提议，与你有权委派的人互相交换备忘录是确保达成共识的一条途径。要订立明确的限期，不要说：“到……时候这件事要完成。”试试说：“你能在什么时候完成呢？”这让受委派人拥有与任务有关的权力和选择，如果受委派人定的限期的确不够快，你可以提出：“可不可以快点完成？”让受委派人继续有权选择。这样的询问取得的期限也可能比你定的更早。
2.选择合适的人
成功的授权在于选择正确的人去做所分配的工作。在选择适合该工作的人员时，发展的需要和个人的能力必须相互吻合。当一项工作授予给了错误的人后，不仅工作遭到损害，而且该下级也会因承担了太大压力而灰心丧气。管理者必须经常评估其下级的能力。由于工作环境经常变化，所以不能对他们保持固定不变的看法。一旦已经选定了人，工作就必须清楚地分配给所选定的下级，并给予他充足的时间去完成该任务。管理者必须记住，被授权者也还有其它日常的职责需要履行。为了确保授权过程的成功，管理者必须信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。另外，管理者还必须不时地从其下级那里得到反馈。
3.提供权力、途径和支持
管理者委派的不单是任务，还有执行任务的权力。告诉其他人，受委派者有权在这个项目上代表你，并要求他人给予合作和信息。被委派者有执行任务的途径或手段吗？这里是指预算、供给品、时间或专业知识，如果没有，你必须向他们提供这些工具。建议给受委派者增加调配的时间，取消其他指定的任务或提供必要的训练以取得专业知识。最后确保你已给予全力的支持，并可以随时接受咨询和提供帮助。
4.评估结果，而非过程
你仍然拥有最终的权力和对该项目的最终责任。不同的方法可以达到同一目标。他人的思路与你的不同，并不等于他人是错的。不必过于限制他人采用的方法，而是注重评估结果，看看此结果是否符合你定的目标。当然这里不是说看到错误不能提供辅助或信息，只是别因为你的太快介入而搅乱了整个过程。
5.确保你随时准备跟进
无论你委派的是简单的还是复杂的任务，若你没有对完成了的项目给予最后肯定，会浪费所有人的时间和努力。不做最后跟进表示，对你委派他人的任务态度冷漠，这会降低你的信誉和增加他人不将你的要求认真对待的机会。你的跟进方法可以简单如一个“备忘本”。何种方法并不重要，最重要的是有效。
案例评析
松下幸之助的用人艺术
日本的松下电器公司，是世界上最大的电器公司之一。这个公司是由松下幸之助这个被人誉为“经营之神”的人一手创建的。了解松下幸之助的一生，你不仅可以清楚地知道松下这个“电器王国”的成长历史，也可以深悟在松下身上充分体现出的现代企业精神，而这种精神，正是现代企业成败的关键。松下幸之助正是把这种现代企业精神注入他的企业中，注入人事管理中，使松下集团的下属公司达到700多个，而仍上下团结，工作效率在世界500强企业中首屈一指。
在这样一个庞大的王国中，各项事业都能得到有效的管理，企业内部的人事管理必须首先达到有效。在这种有效的人事管理中，松下幸之助这位创业者的用人之道得到了充分的体现。
1.大胆起用山下俊彦
松下幸之助对其家族产业的总管人选一向有一种非常保守的看法，那就是松下集团的大权必须由松下自己的人来管。所以到1961年，他便把松下的总经理权力移交给了自己的女婿松下正治，虽然松下正治是一个非常有才能的管理人才，但松下幸之助对他管理这个庞大帝国的能力还是有些不放心，所以在正治作总管的时候，幸之助总是作着明显的幕后指挥工作。这样，在他的监督下，使自己的女婿得到真正的锻炼。
但是到了1977年，松下幸之助觉得自己必须有更大的举动，来保证松下集团的旺盛的活力。于是作出了一项令人震惊的人事变动，任命在董事中处于第二十五位的山下俊彦来作总经理，让自己的女婿退居二线，来作会长。
山下俊彦原来只是松下公司的一名普通雇员，但他有着幸之助相当赞同的管理才能。于是他39岁时便被提拔为松下一分公司的部长。后来又历任要职，并当了公司董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧的弊端看得很准，又力主锐意改革。松下幸之助认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司中也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。
山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层的力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的势态。1983年，该公司的利润总额达到1991.1亿日元，比他刚上任的1977年的利润额976.8亿日元增加了一倍。
松下幸之助之所以选择山下俊彦，他自己解释说有两个条件：首先这个人适合担任总经理，其次，希望他能担任10年。幸之助认为，对政府机构来说，二三年更换一次主要领导也是可以的，但对于松下这样的电器公司来说，这样做却是不可能的。正是依据这样的条件，山下俊彦成了最合适的人选。因为山下只有58岁。
幸之助认为山下俊彦是一个决策迅速的人。他能在极为棘手的状况下，非常冷静、稳妥地解决问题，并稳定局势，而且幸之助发现他是一个从不发牢骚的人，这是由他的工作态度所决定的。在经营方面，发他人的牢骚是很难避免的。但山下却没有说过一句报怨的话，而是默默地解决了许多问题。这种实干精神，无论公司规模大小都是同样重要的。
正因为山下俊彦是一个“伟大的实干家”，松下幸之助才选择他这个“外人”来当松下集团的总经理。对于企业来说，选人重视实干的才能，应该说是一条经典式的经验。
中国古兵书中说：“使之而观其无隐，危之而观其无怨，事之而观其无穷”，松下幸之助对山下俊彦的任用，非常符合这一选择人的方式。
松下电器公司一直被日本人看作是“模仿公司”，也就是它在技术上的优秀和创新远不如索尼以及一些美国和欧洲的电器公司。但它一方面依靠自己高超的生产技术和无与伦比的销售手段，另一方面依靠公司的团结精神而成为世界上最大的电器公司。正因为如此，松下幸之助总结认为：公司的存亡，并不取决于技术上的先进，而是取决于销售和有效的管理。
2.危机管理
松下幸之助不仅在日本被誉为“经营之神”，而且也被誉为“危机管理的经营之神”。这是因为他以他独立的创业精神，对企业的危机有着一种洞见，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握企业管理方向，调整管理的方式，安排重要的人事变动。因为在松下幸之助看来，预测危机并消灭危机，化险为夷，正是现代企业精神的精髓。
有一件小事，即可看出松下幸之助的精明、他对危机的预感，也可以看出他作为企业家的多谋和冷酷。一天，他在报纸上读到一条消息，说有一个缝纫机销售公司在全日本拥有六百家销售分店。松下幸之助立即给这位公司总经理写了封赞扬的信。在信中说，依他对销售经营的经验，专营某一种商品比搞多种经营更能成功，不应该把手伸得过长，他说他极愿意与贵公司分享这种经验，并热诚邀请这位总经理来他招待贵宾的家里作客。这个总经理收到松下幸之助的信以后，一方面感到极为高兴和荣幸，但另一方面又感到莫名其妙。因为他并不认识松下幸之助，过去从未交往，也没有任何业务上的往来。当他受到松下幸之助的热情接待之后，他才弄明白，松下之所以邀请他，并在信中巧妙地暗示关于经营方式的话，都是针对他本人和他的公司的。松下对他拥有六百个分销店感到担心，怕他的销售公司转营电器，那将对松下公司的销售网是一个极为严重的威胁。因为当时缝纫机行业已经全面萎缩，已经有许多过去专营缝纫机的公司转移到兼营电器了。松下幸之助正是看到了这一潜在的危机，才给这家公司的经理写信，并邀请他来作客。在作客时，松下幸之助又以他的经验和资历来说服这家公司的老板还是应该坚守自己的老本行。这件事对这位缝纫机公司的老板是一次极大的震动。当然他很荣幸地收藏了松下幸之助给他的亲笔信，同时也接受了他的劝告。但他也同时体会到了这块老姜到底是怎样的一种辣法。
这里面就渗透着松下幸之助“危机管理”的精妙之处。在这种“危机管理”中既有商人的天才，也有商人的冷酷。
二战结束后，日本作为战败国，国内的公司发展受到了美国的限制，这种限制主要目的在于限制家族财团的势力而发展自由经济。鉴于这样的情况，1949年，松下幸之助在关于公司经营方针的大会上，发表了紧急状态经营基本方针。这最明显地显示了松下“危险管理”的思路。他说：“战后，自由主义的呼声将再次高涨。如果自由主义加强了，产品生产的自由度也会加大，可以随心所欲地进行发明创造。但是，绝对不能忘记适者生存的原则将支配我们的事业。人们将能在适合于自己的行业中站住脚，充分地进行活动，不适者将不可避免地被淘汰。总之是人尽其材，物尽其用。就像日本的相扑运动一样，根据选手的成绩，将选手排在不同的等级和位置上……我们必须培养自己的适应能力。适者生存的原则无时无刻不起作用。所以不允许我们对自己的工作有丝毫的怠慢。”
在这种危机意识的促使下，松下幸之助访问美国，考察那里的电器行业。正是在这次访问中，松下了解到了一项新的电器行业——电视。并立刻着手与荷兰的菲力蒲公司进行技术合作。正是这一着棋，使松下公司由一个极为简单的电器公司变成了以高技术为核心的国际性电器公司，在逐渐火爆起来的电视机、洗衣机、电冰箱、录像机等发展中，每一步都踏在了点子上。
3.以亲情笼络人
与西方的个人主义的独立、平等不同，东方人既使是在自由经济中也喜欢讲点亲情。松下幸之助非常懂得东方人的这一特点，所以，他在用人之道中非常精妙的使用了这一技巧。
松下幸之助对公司的销售部门进行了改革，这种改革不仅包括经营方式，还包括了意识方面的内容。原来分公司和总公司的各处都悬挂的是松下幸之助的画像，但这次改革时给取掉了，换成了“共存共荣”的横匾。这无疑是想以类似于家族“亲情”观念来感化每一个人。
松下幸之助是身体比较弱的人，他的精力也不是特别的充沛。但是他在管理那样大的公司时，却从来不忘记关心员工的生日。朋友、员工的生日、婚礼，他都亲自参加或送转贺卡。他的亲笔书写使他的贺卡渗透着一种浓浓的人情味。
每年松下自己的生日，他都能收到许许多多的贺卡和贺电，而他对这些贺电和贺卡一般都要亲自写信表示感谢。他本可以叫秘书打印。但打字的机械味有一种冰冷和拒人于千里之外的感觉。这是他绝不会采取的。他的亲笔信无论长短，都会增加亲切感，使本有的友好得到增进。这是保持良好人际关系和保持个人形象的有效方式。
松下电器公司的最初，只不过是松下夫妇两人的私人作坊，制作电绝缘板。后来有一两个雇员。但是在将近七十年的历史中，它却像是由蛹幻化蝴蝶一样，神奇地变成了世界上最大的电器王国之一。这种成功是每个有事业心的人都应该深刻总结的。
§§第六章 股票期权与人才激励
