2.1.契约法则
1999年，美国硅谷的不少精英都在忙“跳槽”。甲骨文公司的雷·莱恩辞掉了任职8年的执行副总裁，到一家风险投资公司当“一把手”；惠普公司副总裁尼克·厄尔告别了为之奋斗18年的公司，到阿里巴巴公司当总裁兼总经理；思科公司副总裁唐·利斯温特到电话网络公司当总裁。这些“职业经理人”跳槽，没带走一兵一卒，也没有出书“揭秘”和互相辱骂。原因是大家都在默契地遵守着经理人任用的契约法则。
中国企业建立和健全职业经理人制度必须从以下几点入手：
1.强化董事会的日常决策和监督作用
许多企业错误地认为董事会是有什么事情才召集起来解决问题的机构。实际上，董事会应当发挥其常设机构的决策和监督作用，及时发现问题，督促经营班子解决问题。
加强独立董事的作用。通过外聘行业专家或管理机构作为独立董事，帮助董事会制定专业性决策和协助经营班子解决经营难题。独立董事是董事会和经营班子之间良好的沟通渠道和缓冲地带。
期权激励。对经营者进行期权激励，让他成为未来的股东，使经营者真正关心企业价值的增长。
2.严谨的有法律效力的聘任合同
新浪网CEO王志东的聘任合同有300页，而且都是通过律师起草的，除了正式的聘用合同还有三份附加文件：专有知识协议、商业保密协议、不竞争协议。不竞争协议中有一条就是王志东如果离开新浪，不管什么理由，他和他的直系亲属均不得从事同类业务，如果从事和新浪同类的业务，所有收入归新浪。
3.身正不怕影子歪
企业所有者与职业经理人之间发生争执、矛盾，如果老板和经理人都是奉公守法的，都是合乎规章的，无论谁走都不怕别人说。正是我们企业有太多的黑幕，职业经理人在其中受到太多的苦难，如果出来不一吐为快，很容易被新东家当作庸才。
职业经理人制度的建设，对于中国的企业任重而道远。
2.2.效能法则
1.树立效能新观念
通常而言，我们总是强调高效率地做事，但要保证不做无用功，计划的正确性是前提。如果计划本身就有问题，高效率做事只能是错得更多。在市场经济环境下，我们必须提出注重效能，放弃效率。效能就是高效率地做有价值的事。我们不但要埋头干活，更重要的是抬头看路。
所谓效率，即单位时间的产量。它强调的是速度，却忽视了产出和产能的平衡，从而最终毁坏了持续发展的基础。效能则追求在保持产能基础上的产出效率，着眼于长期发展。另一方面，效率更多地关注短时间的效益，往往容易导致“杀鸡取卵”的短视行为。效能则着意维护并开发资源，确保持续不断取得预期的结果。因此，它具有更远视的眼光和理性的思考。
在众多的企业中，追求效率而忽视效能的案例并不少见，家电业的价格战就是一个极其典型的例子。一些家电企业为了快速夺得市场份额，追求销售效率，不惜采取低价竞争策略，发起价格战。殊不知，这种短视行为大大削减了企业利润，从而牺牲了企业产能的培养，如削减研发投入、发展基金和员工培训支出等。长期来说，对效能的忽视无论对企业本身，还是对消费者及整个社会只能带来消极的作用。还有许多企业没有明确各个部门的共同目标，就在各自的领域埋头苦干，他们把目标沟通认为是浪费时间，实际上他们很有可能在艰苦地作无用功。
因此，经理人必须对效率和效能进行认真的思考，尽量在企业内树立起追求效能的新理念。
首先，由于效能是建立在产出和产能的平衡基础之上的，企业应该对自己的产能进行评估，并不断维护和开发资源以发展自己的产能。许多新兴企业正是因为只看到了巨大的市场潜力，不顾产能，而只追求快速发展的效率，从而走进困境。
其次，效能观念的建立必须有一个长远发展的目标和使命。只顾短期利益的得失，只能使经理人把眼光放在效率的提高上。用一句形象的话来比喻，企业就像大海中的船舰，如果没有了目标和使命，再高的效率也只能是浪费资源，永远不可能达到目的地。
第三，效能来源于信任。要追求高效优质，除了严格的管理制度以外，还必须消除工作关系中的不信任障碍。效能的高低是通过信任达到的，只有大家相信所采取的行动符合共同的利益，并相互信任，各自的动机、速度和质量均可以得到有机的体现，这才是真正的效率。
最后，追求效能必须成为每一位员工的工作习惯，自己的每一项工作都应当遵循效能原则，而不应当成为事后诸葛亮。
2.经理人的效能
任何工作都要问四个“能不能”。美国威斯汀豪斯电器公司前任董事长唐纳德·伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家，他提出了提高效能的四条原则，也就是当你在处理任何工作时，必须自问：
[1]能不能取消它？
[2]能不能与别的工作合并？
[3]能不能用更简便的方法代替？
[4]能不能产生更大的效益？
这就是说，可做可不做的坚决不做。
领导者的效能受到包括组织原因、领导原因和环境原因等的影响：
[1]组织原因，包括：组织机构不健全，分工不明确，上下沟通不灵敏，内外信息传递不准确，不可靠，以至造成工作拖拉，互相扯皮。工作无规则、无计划、无预见、缺乏制度、责任不清，以致重复出现的错误甚多，无中生有的是非层出不穷。
[2]领导原因，包括：上级领导的时间意识不强，任意侵占各级管理者的时间，造成会议多、报表多、指令多、千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级管理者作驯服工具，不重视下级的特长。
[3]环境因素，包括：突发性、冲击性的事件太多，以致件件事受阻，终致一事无成。
[4]造成效能低下的原因还有：缺乏居安思危、更缺乏居危思危的精神，形成了惰性心理，因循守旧，求稳怕乱；做事形式化、表面化，不讲实事求是的精神；讲形式不讲内容，讲过程不讲结果，讲规模不讲效益，讲数量不讲质量；做事不讲规划、不讲协调，凭自己的主观意志办事。
