4．2．1企业文化创新的基本思路
企业发展的关键是创新，创新的关键是观念创新和文化创新。企业文化通过创新达到自身的发展和企业的发展。那么如何实现现代企业的文化创新呢？作者认为，重点要从以下几个问题着手：
4．2．1．1 现代企业文化创新机制的建立
我们知道：企业文化创新的关键是观念创新，观念创新的依据是世界上的先进文化。企业应该建立企业文化创新的研究机构或咨询机构，定期为最高决策层提供企业文化创新的思路。现代企业应该建立企业文化办公室，针对企业的现状，以及社会发展的现状，制定仑业文化创新的方向和思路。定期和企业领导层进行沟通，推进企业文化的发展。小型企业可以将这方面的工作委托给社会上企业文化的咨询机构。
国家应该成立企业文化发展研究中心，或者委托第三方对企业文化进行调研，为企业文化的发展提供智力支持。建立现代企业文化创新的机制，可以在制度上实现企业文化和社会的先进文化的接轨，达到企业文化和社会文化的良性互动，使企业文化真正体现社会文化的先进性。建立现代企业文化创新的机构，是企业文化创新制度化的重要内容。
4．2．1．2 建立以能力为基础的企业文化体系
A 建立基于能力的企业理念
能力是创新的基础，创新是企业发展的动力。所以在企业理念中必须体现能力至上的观念。企业中的能力体现为个人能力、组织能力和管理能力。现代企业文化必须千方百计地为能力的提高提供平台。
B 建立基于能力的人才战略
这里的人才战略包括员工的招聘，人才的提拔和人才的挽留。重点要建立鼓舞人心的企业理念、创新薪酬制度、创新的福利制度、有效的奖励和表彰措施、有效的员工发展措施、职业发展计划等。人才战略是现代企业发展的基石，尤其是绝大多数现代企业，都是技术密集型企业。没有合理的人才战略，没有各方面的多层次的人才，现代企业不可能持续不断地发展。
C 建立基于能力的竞争机制
竞争是企业发展的源泉，企业内部有员工与员工之间的竞争，部门与部门之间的竞争，企业外部面临同类企业的竞争。企业要发展，必须建立公平合理的竞争机制。而这种竞争机制，必须以能力为基础。任何任人唯亲，凭关系的做法对企业的发展有百害而无一利。
4．2．1．3 建立学习型组织的企业文化体系
现代企业通过文化创新建立以人为本的学习型组织，达到个人学习到团队学习，进而形成企业的全员学习的学习型企业。学习型企业面对任何复杂的外界变化，都能灵活伸展并进行系统思考，创造无限生机，并进而使企业成为一个具有生命的有机体。
第一，鼓励个人进行学习，加强企业对员工的培训。
所谓个体学习就是成员个人完全自觉的，不依赖个体所处组织、群体的激励、帮助而进行的学习活动。个体学习具有个体性和组织性两方面的特征：一方面表现为个体的自我完善，自我提升；另一方面体现为个人所在的组织以个体学习为依托达到整体发展。企业要建立切合实际的共同远景，鼓励个体学习。企业员工可以根据企业建立的共同远景规划，建立个人远景规划，通过自我超越的行为，不断学习，不断发展。通过学习，个体可以自我完善，自我发展，自我超越。
企业培训的目的首先是改善企业成员的心智模式，为企业发展成为学习型企业奠定基础，其次才是增加企业员工的知识和技能。改善员工的心智模式培训是企业由个体学习发展为团队学习的重要环节。重点应为营造企业学习环境，实行整体性学习，价值观培训和企业文化培训。
第二，引导职工的团队学习，建立创新性学习型组织。
建立在个人远景基础上的个体学习是一种相对原始的学习。个体学习只有通过企业才能形成力量，企业的创新则以个体学习为基础。建立在共同远景基础上的团队学习则是一种高层次的学习，它把学习型个体组织起来，进行系统思考，其目的是为了进行针对企业问题的创新。这种学习活动和企业创新联系起来，能够推进企业的发展。
构建合理的企业共同远景。企业共同远景在实质上是企业文化和企业战略的结合。在共同远景的构建中必须与企业文化，特别是其中的企业理念相融为一体。建立共同的目标，并实现让目标共享。为了使组织具有效率，组织需要在其远景和目标上形成共识，形成共同的目标。共同的目标的形成，能够使团队的成员形成向心力和凝聚力，组织成员在同一目标下形成学习和知识创造的共享意识。
建立适应于学习型团队创新管理机制。以创新为目的的学习型团队的成员基于相同的兴趣，自愿结合起来，进行工作。而这种团队一般都是临时性的，一旦完成任务，就会解散。这样必然形成企业人员变动频繁，难以进行管理，所以必须采取灵活机动的管理方式，实行弹性的管理模式，进行管理创新。
第三，鼓励企业全员学习，形成学习型企业。
经济全球化的今天，企业面临的生产经营环境将更加不确定。培植学习型企业，营造“人人是学习之人，处处是学习之所"的企业文化氛围，是企业顺应变革时代的潮流，提高企业市场竞争力的创新之举。学习型企业的本质特征是全体员工都在学习。企业家个人学习，管理人员学习，职工学习，技术人员学习，四位一体，并且良性互动。根据个人的兴趣爱好参加学习，这种深层意义上的学习更具有意义。在学习型企业中，企业家站在统领全局的地位，应及时引导学习潮流朝向企业创新和发展的方向上，进行系统思考，统一安排，但必须注重职工的自主性和积极性的发挥。
第四，进行系统思考，引导组织的学习潮流流向企业发展的方向上来，从而形成有效的学习。
美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中，提出的超越自我，改善心智模式，建立共同远景，团体学习，系统思考，是一个层层深入的过程。自我超越是鼓励个人学习的重要内容，改善心智模式，建立共同远景，为团体学习奠定了基础，指出了方向，但是不管是个人学习还是团体学习都是以兴趣为基础建立起来的。要把企业中的员工学习变成企业发展的有效学习，必须进行系统思考，有效地引导员工学习。
为了体现系统思考的思想，企业应该成立企业发展的研究机构或者通过社会上的咨询机构对企业发展方向进行系统研究，提出相关课题，从而把企业发展和员工学习联系起来。
为了实现系统思考的目的，现代企业应该通过申请专利、高额物质奖励和精神奖励各种手段，强化为企业发展而进行地有效学习。学习型企业的学习是现代企业文化创新的重要内容，企业文化的功利性特点也是学习型企业学习的特征。学习型企业学习的目的只有一个，那就是企业的持续发展。要通过各种手段，引导企业的学习紧紧围绕企业发展的中心。致力于系统思维，整合企业的学习资源和组织资源，积极促进企业的发展创新。
建立学习型企业，是目前管道局企业文化创新的重要内容。管道局有鼓励个人自学成才的优良传统，许多本企业的领导干部就是自学成才的典范。现阶段，由于企业业务的不断扩展和市场的不断拓展，企业一方面积极引进人才，另一方面，鼓励企业员工的学习，倡导建立学习型组织。同时，采用灵活机动的方式，千方百计地进行人才的培训。苏丹处是管道局廊坊输油气公司的一个输油处，这个处现在已经成长为一个名副其实的学习型组织。
4．2．1．4 企业文化的核心内容要体现社会叉化的先进性
企业文化的核心部分要体现当代文化的精髓和企业发展的目标。特别是企业文化创新的内容体现人文文化、生态文化、安全思想和体现国际化潮流。
所谓企业文化的核心部分包括企业精神和经营理念，以人为本是现代企业管理的发展方向。管理大师麦格雷戈曾这样说过：“组织中人的活力，将决定群体的成败，小心翼翼地关照人的态度，因为态度决定了人的行为。”人文文化在企业中的建立和发展，必然能够解放生产力中的最活跃的因素——人的因素。企业文化建立和创新的过程其实也是企业人文文化的过程。管道局的企业精神和理念中把以人为本的思想放在了突出的地位。“创造新优势，创造新商机，创造新活力”是管道局的经营理念。这个经营理念就是以人才为基础的，没有人才的支撑，很难创造出新优势、新商机和新活力。管道局这几年的文化创新，正是通过创造性思维和创造性的实践活动，对企业的信息、人才、技术、资金等生产要素进行合理的组合，不断形成能够促进企业与员工需求的互动，激发企业创造财富、员工创造自身价值这种欲望的机制，不断提高企业的核心竞争力，以保持企业在市场竞争中的领先地位。
4．2．1．5要进行企业文化手段的创新
如何将信息技术应用到企业文化的发展过程中，是企业文化手段创新的重要课题。所谓信息技术是指有关信息的收集、识别、提取、传递、处理、检索、检测、分析和利用的技术，主要包括通信技术、计算机技术、多媒体技术和网络技术等。
现代企业文化创新的过程就是不断吸取世界上先进的社会文化的过程，也是将先进文化提炼为企业理念并且融人企业员工的行为中的过程，这个过程其实就是信息的转化过程。所以企业文化创新必须以信息技术为重要手段。
企业文化手段的创新主要表现为企业文化的网络化，企业文化的网络化不但是企业文化创新的重要手段，也是企业文化创新的重要内容。现代企业必须站在历史的高度，努力发展企业的网络，实现企业文化的网络化。
4．2．2企业文化创新的方向与基本方法
企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。
4．2．2．1 企业文化创新方向的关键点把握
企业文化的创新到底怎么搞？有人强调引进国外先进的企业文化，有人重视继承和发扬祖国传统企业文化。前者在比较国内外的企业文化中发现了祖国传统企业文化的缺点和弊端，认为应该对其坚决否定和彻底抛弃。后者认为，民族文化是企业文化的根基，必须“洋为中用，中西结合”，作者认为都对。
综观企业文化发展史，企业文化是在20世纪80年代由美国学者提出的。但究其根源，美国的企业文化深受日本的影响。20世纪中后期日本经济的奇迹，使得美国特别关注日本，这当然也包括企业文化。．美国的企业文化就是在吸收日本先进的企业文化的基础上改造、加工和发展而产生的。而日本企业文化的源头在哪呢？在中国的传统文化。他们非常重视中国的《论语》和《道德经》，把这些融入他们的企业文化，取得了了不起的成就。从中国到日本再到以美国为代表的西方国家，我国的传统企业文化经历了一个大的循环。因此，国内很多企业努力引进发达国家先进的企业文化，实质是我国传统企业文化的回归。因此，创新我国企业文化必须以我国的传统企业文化为基础，这是根。
我们知道企业文化创新的过程，是一个复杂的系统工程，其根本的趋势是使企业文化由概念化、形式化，向贯穿于企业制度创新、管理创新、产品创新等的转变。创新企业文化，必须不断探索企业文化建设的新途径，倡导思路创新，力求管理创新，强化方法创新，抓好形象创新，实施组织创新，使之在更高、更新的层面上运行。我国企业文化创新，一方面要注重企业价值观和人才观的充分体现；另一方面，应充分尊重和利用两种资源：我国传统文化和国外现代企业文化。我国传统文化重点关注的是天地自然规律、人类自身本质规律的探讨和应用，这有助于企业在理性有限的现实下，遵从天地自然规律；而国外现代企业文化则体现着现代经济发展的趋势与要求，可使企业尽快适应在全球经济一体化环境下的竞争。
在企业文化创新的方向上，我们应把握如下几个关键点：
(1)企业领导者是企业文化创新的舵手。在企业文化的建设和创新过程中，企业领导的观念和行为起着至关重要的作用。思想观念的解放也首先是领导思想观念的解放。我们不是要搞个人崇拜，而是强调企业领导是全体职工的代表，是企业创新、发展的责任者，是企业经营理念的开拓者，是职工成长的培育者，是规划制度的创立者和执行者。因此，每一位企业领导尤其是企业最高层的领导，是否把握自我、以身作则、并实现自我的超越，将关系到企业文化建设和创新的成败。
(2)以人为本是企业文化创新的立足点。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，应该还包括企业的全体员工。企业文化建设创新中要强调关心人、理解人、尊重人、培育人，提倡在满足必要物质需要的基础上尽量满足人的精神需求。增强员工的认同感，通过不断创新，使企业文化建设得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为；加强员工的培训，不断创新培训方法，建立起学习的文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，提高员工的知识和技能，采取有效措施吸引员工，留住员工，培养和开发员工的综合素质，从而提升企业的整体竞争力；建立适当的激励机制，创新人力资源管理，正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身需要，增加其满意度，保持其积极性和创造性，实现“人尽其用”；增强凝聚力，创新沟通渠道，消除管理层与员工的沟通障碍，充分发挥员工的创造性和积极性，增强凝聚力和创造力。
(3)品牌文化是企业文化创新的外在体现。品牌文化是企业文化的重要组成部分。品牌文化中主要是产品品牌文化和服务品牌文化。在优秀的企业中非常重视产品品牌文化建设，并卓有成效，而服务品牌文化建设显得较弱。在激烈竞争的市场经济中，服务质量已成为产品、商品质量的重要组成部分，在产品、商品质量相同的情况下，服务质量的多少和优劣，已经成为竞争成败的关键因素，服务制胜的时代已经到来，创新服务品牌文化就是对企业文化创新的有力支持。
(4)共同价值观是企业文化创新的根基。随着跨国经营，跨地区经营的不断发展，随着通讯手段的现代化，分权管理的趋势更加明显。靠什么形成员工的整体感、目标感，只有靠共同的价值观。价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同生存、同成长、同发展，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”，从而正确处理好国家、企业、员工的利益关系，企业文化创新必须牢牢把握住这个根基，才能把握创新的方向。
(5)思想政治工作是中国特色企业文化创新的有力工具。企业文化属于企业管理的范畴，而企业的思想政治工作则带有很浓的政治色彩，但是，二者之间又有着不可分割的联系，企业文化和企业思想政治工作的价值都在于不断激励职工的生产积极性、创造性，提高生产率，使企业获得更多更好的经济效益，在我国，思想政治工作是国有企业的优势和传统，在现在企业文化创新过程中，它是可以借助的传统有力工具。发挥思想宣传的优势，发挥党员队伍的优势，发挥工会、共青团群众组织的优势，借助企业文化将思想政治工作融人到企业管理中，使思想政治工作更有生命力。创新工作思路，提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感，增强对广大员工的吸引力、渗透力和影响力，为企业改革发展稳定不断提供积极的思想保证，精神动力和智力支持。
(6)传统文化是企业文化创新的突破口。企业文化创新，必须继承和发展传统文化的精华，学习和借鉴国外的先进文化，立足创新、突出个性。传统文化的精华是我国企业文化创新不可或缺的重要内涵。我们应当对传统文化进行借鉴，取其精华，使之更符合我国现代企业文化发展的需要，使传统文化与企业的优良传统以及现代新文化有机地融合在一起，形成具有时代特色的企业文化。加强与外国企业文化的交流和融合，强调全球范围内的合作精神，通过沟通，传递中国特色企业文化。
在21世纪，创新是推动企业进步的内在要求和不竭动力，对企业的生存发展至关重要。以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力，这就是企业文化创新的方向。不断解决企业文化建设中所面临的现实问题并进行持久的创新，才能塑造卓越的企业文化：使企业具有凝聚力和创造力，赢得文化竞争的优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4．2．2．2 企业文化创新的基本方法
A 企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人
从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。
企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。首先，要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解。要彻底从过去那种认为搞企业文化就是组织唱唱歌、跳跳舞、举办书法、摄影比赛等的思维定势中走出来，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。其次，要积极进行思想观念的转变。要从原来的自我封闭、行政命令、平均主义和粗放经营中走出来，牢固树立适应市场经济要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等等。第三，要认真学习掌握现代化的管理知识、方法和技能，同时要积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融人世界。第四，要有强烈的创新精神，思维活动和心理状态要保持一种非凡的活力，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。
B 企业文化创新与人力资源开发相结合
人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。即采取诱致性变迁的方式，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其他各种舆论工具，如企业内部刊物、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。
相应的激励和约束机制是企业文化创新的不竭动力。强制性制度变迁过程往往会在下级组织招致变相的扭曲或其他阻力，况且价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。因而新的企业文化的建立和运行过程必须通过相应的激励和约束机制予以强化和保障，使之形成习惯稳定下来。比如分配机制的变革就可以作为一个切人点，因为分配机制同时体现了激励和约束机制的有机结合。另外，也要注意精神激励的重要性，按照马斯洛的需求理论，在物质的满足达到一定程度后，对自我实现的评价将压倒其他因素。企业应该增强管理过程的透明度，对员工实行公正对待。
现代企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。
C 建立学习型组织
企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。
企业文化的创新与发展是一个大课题，需要有一个逐步探索，逐步深入的过程，要下很大的工夫，才能实现质的突破，才能在现代企业制度的环境下，实现真正意义上的企业文化创新与发展，这是时代的要求，是企业追求的永恒主题。
4．2．3企业文化创新之路如何走
我国加人WTO后，学术界和企业界为了迎接人世对我国企业的挑战，提出了企业文化创新的概念，即要重建我国企业文化，以此作为塑造企业品牌形象的基础。
着手企业文化重建，一方面要注重企业使命观和人才观的充分体现；另一方面，应充分尊重和利用两方面的资源：一是我国传统文化，二是外国现代企业文化。
我国传统文化中道家的决策哲学、法家的领导哲学、兵家的权变哲学、墨家的创造哲学以及生、变、和、敬、群、无的管理哲学原则，对于丰富我国现代企业文化内涵，凸显其人性与科学性均有重要的现实意义。
现代工业化、信息化经济均源于西方国家，因此现代企业文化不能不带有西方国家开放式、技术或资本集约式生产方法的特色。现代企业文化不囿于西方文化，事实上它已经是世界各国优秀企业文化的有机结合体。这当中既有西方文明的底蕴，也有东方文明的内核。20世纪中后期日本经济的奇迹，使得美国特别关注日本，这当然也包括企业文化。美国的企业文化就是在吸收日本先进的企业文化的基础上改造、加工和发展而产生的。探索日本企业文化首先看到的日本人在读中国的《论语》、《道德经》等，在研究中国的经济发展史。这些都说明一个事实：日本现代企业文化深受我国传统文化影响。从中国到日本再到以美国为代表的西方国家，其先进的企业文化中蕴藏着对东方文化的觉悟与汲取，国内很多企业努力引进西方先进的企业文化，实质是对我国传统企业文化的回归。
因此，对于已步人全球化发展的中国企业来说，着力中西企业文化的整合，加速企业制度的改革和以我国的传统文化为基础的企业文化的重建，在目前品牌制胜的竞争中是至关重要的。
4．2．4 以科学发展观引领企业文化创新
坚持以人为本，全面、协调、可持续发展的科学发展观，科学发展观深刻揭示了经济社会发展的客观规律，是引领我国经济社会发展全局的重要指导思想，更是引领文化建设尤其是企业文化建设和创新的重要指导思想。进入新世纪新阶段，随着经济全球化和科技进步的迅猛发展，企业的外部环境和内部管理正发生着深刻而巨大的变化，企业的发展正面临着新的形势和挑战，对企业文化建设和创新提出了新的更高的要求。以科学发展观引领企业文化创新，推动企业文化建设与时俱进，使企业文化成为企业可持续发展的文化力支撑，对于提高企业的经营管理水平、增强企业的凝聚力和竞争力、促进企业发展壮大具有十分重要的意义，是企业文化建设的新任务和新课题。
4．2．2．1 企业文化建设的发展过程中存在的问题
现代企业文化理论认为，企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成并为全体员工所遵循的共同意志、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。企业文化在20世纪80年代初兴起于发达国家，是发达国家管理理论在经历了“经济人”→“社会人”→“自我实现人”→“复杂人”的种种假设之后，对企业的文化价值、经营理念、管理过程与企业长期业绩关系的又一次重新审视和归纳整合，是社会文化与企业管理实践相融合的产物。20世纪50、60年代，我国一些大型国营企业形成了“鞍钢变法”、“大庆铁人精神”等独具特色的管理理念，实际上发挥着企业文化的价值功能。20世纪80年代末90年代初，随着我国改革开放的深入发展，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式被引入我国企业，企业文化建设自此起步并掀起高潮，企业文化逐渐成为推动企业发展的继物质资本、自然资本、人力资本之后的第四种资本——文化资本。
从实践来看，首先应当肯定的是，企业文化建设尤其是优秀的企业文化，推动企业经营管理从粗放走向精细，从传统走向现代，既与企业的经济效益形成了良性循环关系，也与企业的社会效益形成了良性互动关系，已成为企业提升整体实力、核心竞争力和可持续发展能力的精神支撑。同时，企业文化建设存在着以下三个方面的缺陷和不足：
(1)过于注重企业文化形式。企业文化理论学者艾德加·沙因认为：企业文化的核心是基本假设，之外是价值观层面，再外是行为规范和行为层面，最表层是各种符号、形象、楷模、活动等表现方式。纵观企业文化建设实践，最受推崇的就是开展文体活动、口号标语展示、统一服装标志、CI形象设计等表象化形式，而对企业文化内在价值和理念的研究、整合、创新和体现则往往受到忽视。这样只有表层形式的企业文化建设形式，既无意义也难以持续，更难以形成对企业发展产生深远影响的文化推动力。
(2)企业文化游离于经营管理之外。专家学者指出，企业文化就是以文化为手段、以管理为目的。企业作为实体性组织和市场经济主体，企业文化是渗透于企业的管理体制、经营模式、激励机制、发展战略之中，贯穿于企业经营管理的各个环节和整个过程，并协同发挥作用，不能游离于企业经营管理之外。在一些企业，一方面企业文化建设轰轰烈烈，一方面企业经营行为浮躁不规范。有的企业对技术创新的快速发展和市场竞争的急剧变化反应迟钝、判断失误，造成企业经营发展战略出现重大偏差；有的企业过高设计发展目标，急功近利，盲目扩张，导致负债累累，生存难以为继，从企业明星变为坠落星辰。在这些企业里，企业文化没有真正地融人经营管理之中并实现良性互动，也难以真正发挥文化推动力的有效功能。
(3)企业文化与社会文化相脱节。从系统工程理论和社会组织理论的观点出发，企业文化是社会文化大系统的重要组成部分；企业文化的发展受社会文化的影响、推动和制约，又通过新技术、新产品所倡导的新理念为社会文化的发展注入新的内涵和活力；企业文化与社会文化的协调相容和良性互动，不仅有利于企业文化的创新发展，也有利于社会文化的创新发展。从企业文化建设的实践看，在企业文化与社会文化相衔接方面存在的主要问题，是企业文化对社会文化的变革进步而主动调适不到位；其突出表现是在企业文化结构中对社会文化中的人本、和谐、创新、责任、荣辱等新的文化精神和文化理念有效吸纳不够，企业文化内涵和外延中的社会责任意识尤为落后。有的企业在“以人为本"的口号下，实行权威主义，压制民主管理，忽视安全生产和劳动保障，延长劳动时间，依靠压榨员工的收入、福利和健康来获取利润，侵犯员工的合法权益；有的企业过度追求利润最大化，只谋求自身利益，忽视甚至牺牲公众和社会利益，浪费资源，污染环境；有的企业热衷于不正当竞争，唯利是图欺诈消费者，不考虑扩大社会就业而将负担甩向社会；有的企业诚信缺失，逃避债务，损毁社会信用基石，破坏法律和规则的尊严，提升社会经济运行成本；有的企业不提供公共服务，不热心慈善事业，对公益事业不管不问。尽管这样的企业是少数，但在这些企业中，这种与社会文化进步新理念相脱节的企业文化实质上是表面文章，或者说，这些企业的文化建设走人了误区，企业实质上并没有真正的企业文化。
4．2．2．2 按照科学发展观的要求创新企业文化内涵
面对新世纪新阶段企业成长发展的新形势和企业文化建设的新课题，必须以科学发展观为指导，推动企业文化建设创新并向深层次发展，进一步强化企业文化对企业发展的促进作用。首先，应当着力推动企业文化内涵创新，不断丰富和拓展企业文化的价值观层面，培育和塑造人本、和谐、创新、责任、荣辱等新的精神理念。
A 突出人本特征，培育人本文化
科学发展观明确指出，要“以人为本”。企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化建设的根本任务，是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。因此，创新企业文化内涵，必须塑造和培育企业人本文化，建立起一种新型的以人为本的管理结构和激励模式，促进企业管理水平的提高和员工的自我发展完善，使员工的民主权利和合法权益在以人为本的管理过程中得以实现，使企业更加富有生机和活力。
B 突出和谐特征，培育和谐文化
构建社会主义和谐社会是科学发展观的重要体现，企业是构建和谐社会的重要力量，构建和谐企业是企业文化建设和创新的应有之义。因此，创新企业文化内涵，必须塑造和培育企业和谐文化。既要促进企业内部的和谐，维护员工权益，增加员工福利，做好安全生产和劳动保障工作，增强员工的安全感和稳定感，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工智慧与个性的充分发挥提供平台，实现员工个人价值与企业的和谐发展；又要发展循环经济，降低对资源的消耗和浪费，治理环境污染，保护生态环境，积极参与社会公益和慈善事业，建立资源节约型、环境友好型和回报社会型企业，在创造财富的同时，为社会进步作出贡献。
C 突出创新特征，培育创新文化
建设创新型国家，是党和国家提出的重大战略任务，企业是技术创新的主体，构建创新型企业是企业文化建设和创新的重要内容。创新无处不在，不应仅仅局限于科学研究和技术开发领域，它更是一种思维方式和文化形式。因此，创新企业文化内涵，应努力塑造和培育企业创新文化。既要在理念上进一步树立创新意识，更要在企业经营管理和文化建设过程中形成创新氛围；既要增加研发投入扶持技术开发，又要激励各种发明创造；既要做好技术引进、消化和吸收，更要提升自主创新能力；既要促进科技成果向现实生产力转化，更要培育知识产权尤其是自主知识产权；既要重视企业经营管理人才队伍建设，更要大力培养各类创新型人才。让创新根植于企业文化的价值观，融人企业经营管理的各个环节和方方面面，成为企业健康成长和发展壮大的不竭动力。
D 突出责任特征，培育责任文化
企业文化的辩证法，是来源于社会，奉献于社会。企业社会责任理念起源于20世纪20年代的西方国家。随着经济全球化的不断发展，现代企业社会责任活动进一步兴起和发展。目前，国际上普遍认同的企业社会责任理念是：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还应承担对员工、对社会和环境的责任，包括遵守商业道德、安全生产、职业健康、保护劳动者合法权益及资源等。从积极意义上讲，结合我国国情，在我国基本经济制度条件下强调企业社会责任，使企业自觉履行社会责任，有利于使企业的生产、经营、管理活动建立在可持续发展的基础之上，既能够实现企业自身的和谐发展，又能够促进社会的和谐发展，这与贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的要求和目标是相一致的。因此，创新企业文化内涵，应当把责任意识和理念纳入企业文化的价值观，培育企业责任文化，使企业根据科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，把自己视为社会的“企业公民”，在重视社会责任上产生真正的发展觉悟和文化自觉，把重视并自觉履行社会责任作为重要任务，使履行社会责任成为企业核心竞争力尤其是文化竞争力的重要内容。
4．2．2．3 加强企业文化建设的对策措施
在新世纪新阶段，面对企业文化创新和企业文化建设的新课题新挑战，需要从理论和实践两方面来探讨和把握企业文化的发展方向，加强企业文化研究和应用研究，加强对企业文化建设实践的引导，推动企业文化创新和企业文化建设的健康发展。具体需要把握好3个方面：
(1)切实加强对企业文化发展趋势的研究探讨。要在我国经济、政治、社会和文化的大背景下，以科学发展观为指导，以与时俱进、吐故纳新的精神和理念。深入研究探讨企业文化发展的历史、现状和发展趋势，研究探讨企业文化与传统文化、当代文化的关系，研究探讨企业文化创新与企业创新、企业文化建设与企业发展的相互影响，加强企业文化的跟踪研究和应用研究，探索企业文化随着企业的发展、经济的发展和社会的进步、文化的进步而及时调整优化的机制，推动企业文化实践活动的健康发展。
(2)把倡导和开展企业社会责任活动作为企业文化创新和建设的突破口。随着经济全球化和我国市场经济发展的不断深入，国际、国内社会对企业的社会责任要求越来越高、越来越全面。把企业社会责任活动作为企业文化创新和建设的突破口，积极倡导企业履行社会责任，既有助于企业在市场活动、社会活动和文化活动中集中体现和实践人本、和谐、创新、责任、荣辱等文化理念，为构建和谐企业、和谐社会贡献力量，也有助于企业在市场行为、社会行为和文化行为上与全球化接轨，进一步增强企业的核心竞争力、市场竞争力和国际竞争力。政府及有关方面应当以科学发展观为指导，从政策法规引导、社会公众监督等方面共同采取措施，倡导、引导企业社会责任活动，使企业以对消费者、员工、投资人、社会高度负责的精神，既为投资人创造利润和财富，营造安全生产和劳动保障条件，提高员工的收入水平和福利待遇，依法保护投资人、员工的合法权益，又树立诚信、守法的企业形象，依法纳税，维护消费者的合法权益，合理利用和节约资源，治理生产污染，保护生态环境，消除就业和职业歧视，为扩大社会就业贡献力量，支持赞助社会公益和慈善事业，帮助社会弱势群体。企业要把自身的经营管理实践与实现企业文化价值观和企业社会基本价值有机统一起来，自觉、主动地履行社会责任，真正形成长久不衰的文化竞争力和市场竞争力。
(3)把企业家队伍素质建设作为企业文化创新和建设的切人点。优秀企业文化的形成，对社会高度负责任企业的形成，与企业家队伍尤其是企业家的素质密切相关。企业文化的创新和建设，要求企业家群体不断地提高自身素质和整体素质，以适应企业和经济发展、社会和文化进步的新形势。企业家应当树立使命意识和责任意识，身体力行科学发展观、构建社会主义和谐社会、建设创新型组织和社会主义荣辱观的总要求，以社会公德、职业道德和诚信品格为思想理念基础，致力于企业文化竞争力建设，致力于共创财富、促进和谐和创新发展，致力于回报社会、服务社会和公益社会。政府及有关方面应当不断引导和加强企业家队伍建设，形成正确的企业文化建设、企业社会责任评价机制和鼓励企业加强文化建设、自觉履行社会责任的社会氛围，推动广大企业成为对社会负责任的市场经济的经营主体、文化主体和社会的“公民企业”。
4．2．5高科技企业文化创新战略的实施
企业文化对企业长期经营业绩有着重要的作用，特别是高科技企业，实施企业文化创新战略，能够更好地指导企业经营管理和运作、提高企业经营管理的有效性、提高技术和资金的利用率、促进科学技术向现实生产力转化。
创新是高科技企业发展的直接动力，也是其主要特征。企业创新与企业文化创新有着密切的关系。企业创新的原始推动、企业创新的初始设计，都与企业文化所能提供和创造的企业文化环境有关。同时，创新意味着一定的风险。高新技术企业只有通过企业文化创新，才能够对企业创新起激励和支持作用，推动企业创新行为的进行并延续。
企业文化创新能够起到推进高科技企业战略计划制定与实施的作用。首先，通过企业文化创新，就能以文化的力量约束并统一人们的思想和行为，保证战略计划的制定朝着有利于企业的方向发展。其次，通过文化创新，能够发挥企业文化的导向功能，保持信息沟通的及时性和公开性。再次，通过企业文化建设与创新，可以激励广大员工，并协调其思想和行动，保证战略计划的实施。
由于高科技企业具有知识密集和技术密集的特点，决定了其经营管理行为必须是规范化的。有些高科技企业的企业文化相对滞后，缺乏良好的企业文化氛围，严重影响经营管理行为的规范。因此，需要通过企业文化创新，在企业中形成一种良好文化氛围，以一种无形的文化力量整合和引导企业经营管理行为朝着与企业经营目标相一致的方向进行。
企业文化对高科技企业领导者的领导行为和领导艺术有重要影响。首先，通过企业文化的力量，更新领导者的观念，促使领导者在要求员工实现企业目标的同时，帮助员工实现自我目标。其次，通过集体决策和共同参与管理的过程，使领导者树立平等观念，从而赢得员工的理解和支持。再次，领导者的权威不仅要建立在行政组织赋予他的地位和权力基础上，而且更重要的是要通过人格的力量建立在赢得员工拥戴的人心支持基础上。
实践证明，每一个成功的高科技企业都有其独特而牢固的企业文化。高科技企业文化的建设与创新应把握的主要方向包括五个方面：
一是建立高科技企业的人本文化。目前，我国不少高科技企业经营管理者已经逐步树立起以人为本的管理思想。高新技术企业人本文化的创新，一方面是要形成独特的人力资源开发和利用机制，培养人才、善用人才、吸引人才和留住人才。另一方面是要正确评价企业员工，充分发挥人的积极性和创造精神。
二是建立高科技企业的创新文化。高新技术企业创新力的大小，有赖于与不断创新的高新技术企业相适应的文化环境，以及企业员工的文化素质、心理素质、思想观念和思想方法。以变革与创新的价值观指导企业经营战略、组织结构、技术创新、市场营销等方面的创新，应成为高科技企业文化创新的重要内容。
三是建立高科技企业的学习文化。高科技企业要成为学习型组织，必须形成学习文化氛围，营造鼓励学习、善于学习、不断学习的企业文化，构建有利于学习、交流的学习环境，引导和激励员工学习，而且要突出组织的学习能力。
四是建立高科技企业的风险文化。高科技企业在某种程度上也是高风险企业，风险意识是其企业精神和企业文化的重要表现。高新技术企业的风险意识体现在企业文化中就是：要想取得巨大的成功，就必须敢冒风险，勇于拼搏，奋力进取。
五是建立高科技企业的团队文化。高科技企业应努力创建具有高科技企业特色的团队文化。团队文化的核心在于团队协作，要形成普遍认同的共识性的团队协作理念，关键在于引导员工树立起团队精神，并以此指导其行为方式。
4．3．1．6 企业文化与技术创新的关系
A 企业文化与技术创新是企业发展的两大驱动力
企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，用一种无形的文化力量形成一种价值观念，行为准则和道德规范，凝聚企业职工的归属感、积极性和创造性，引导员工为企业取得竞争优势，开拓发展而团结奋斗，不断创新。
企业文化成为企业经营与创新活动效率和效益的动力源泉。现代企业围绕着市场和经营目标，通过人力资源开发和管理，将从事经营和技术创新活动的人的价值观统一起来，产生强大的精神动力，从而保证充分应用各种生产要素，实现资源的合理配置，优化组合，提高效率、降低成本，产生新的生产力。我国著名的海尔公司，先进的企业文化以“创新、敬业、报国、追求卓越”的价值理念，打动了员工的心灵，构筑理念体系，成为整体意识和精神动力，进而由理念规范行为，激发员工的劳动积极性和创造精神，在强大的员工凝聚力和向心力的作用下，朝着共同的战略目标，奋发图强，不断创新，经过l 8年艰苦努力，发展成为大型国际化的企业集团。
企业文化决定着企业经营与创新活动的价值取向。在科技日新月异，市场瞬息多变的经济全球化背景下，现代企业追求“卓越、领先，创新"的价值理念决定着企业发展的规模、水平、重点和方式，通过研发创新，以其新工艺、新技术，开发、生产出满足用户需求的具有独特性能的新、优、廉、特的新产品走向市场，取得竞争优势。如日本索尼公司一直“以技术领先”为其企业文化的技术发展导向，故其在电视机、数字音响和通讯产品等领域取得丰硕的创新成果，获得电子产品领域“艾米奖"的数量在全球所有电器公司中位居第一。
企业文化能营造企业经营与创新活动赖以形成高效率运转动力机制的环境。现代企业经营、管理和发展方式总是受特定时代背景和社会环境的制约。正如美国管理史学家丹尼尔·A·霍恩所说：“管理思想是多种学科的综合和多种力量的产物”，“管理既是环境的产物，又是环境中的一个过程。”现代企业经营与创新活动的动力机制受社会创新文化和企业文化的影响。企业文化也是根源于当代经济社会发展对企业经营管理模式的变革和创新的要求而形成高效运营的动力机制。企业通过对人员在共同价值观、行为理念作用下，进行制度变革和技术创新，实施激励和约束等动力机制，形成高效运转的良好环境，使企业在竞争中不断发展。
技术创新是经济增长的动力源泉，是企业生存发展的必由之路。企业是技术创新的主体。面对全球化的严峻的竞争态势，企业只有把握时代潮流，通过技术创新，技术进步，提高资源配置效率，挖掘生产潜力，对生产设备和工具进行脱胎换骨地技术改造，采用新的生产方式，开发和生产绿色产品，进行绿色经营，才能取得竞争优势和可持续发展。
技术创新使企业获取产品竞争优势。企业市场竞争，集中表现在产品上。美国哈佛大学教授迈克尔·波特认为，竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。这两种优势都要求采用新技术、新工艺、新材料、新设备、新经营理念的技术创新来研发生产深受用户青睐、适销对路、又别具一格的有竞争力的产品。
技术创新使企业取得总体发展的竞争优势。在信息时代，随着技术扩散和技术更新速度加快，知识更新周期加快，企业技术、产品在市场上生命周期缩短，技术创新成为企业保持竞争优势，实现可持续发展的唯一选择。技术创新是一种技术经济活动，是一种能力整合。从机会识别、探索、利用新产品、新技术研发，到工艺和生产方式、企业制度、组织结构的变革，通过人力资源的开发、培养和优化配置，对生产要素进行重新整合。这样，由技术创新带动了企业一系列技术经济活动的系统变革，提高了人的素质，增强了竞争力，为企业注入活力，取得总体发展的竞争优势。
以上分析可知，企业文化是企业发展的灵魂。技术创新是企业发展的不竭动力。
B 企业文化推动技术创新
企业文化是企业员工在生产和经营活动中共有的理想信念、价值观和行为准则，现代企业文化是以人为本，以价值体系为主要内容的群体精神支柱、思维方式与行为准则等聚集的合力表现。一般来说，现代企业的技术创新行为及其效率决定于技术创新的动力机制。这主要包括诱导、激励、压迫和驱动等子机制，其中诱导机制来源于创新收益和创新环境；激励机制来源于市场需求和竞争优势；压迫机制来源于竞争压力和创新制度；驱动机制则来源于企业制度和企业战略等因素。而这些因素大都受社会创新文化和企业创新文化的影响。优秀的企业文化将有力地推动着企业持续、全面的技术创新。
企业文化培育员工创新能力和创新思维。21世纪的企业竞争是综合性的持续竞争，这要求企业进行持续的技术创新。而技术创新决定于创新能力，创新能力的造就又首先必须具备创新思维。企业文化的存在和发展是一个独具形态、别具自身规律和特点的能动的过程。这一能动的过程，就包括通过企业文化的熏陶，在企业内形成良好的学习风气和创新传统，以鼓励员工采取各种有益的方式，不断改善自身的知识结构，同时建立源于员工个人意愿，又高于个人意愿的共同创新意愿，从而不断激发员工创新学习和实践的愿望，在学习和实践中提高创新能力，并且在企业原有的理想信念、价值观、行为准则基础上集聚出更长远的谋略，形成并确立能够把握和创造未来市场热点的创新思维。
企业文化增强企业凝聚力。企业技术创新活动是一项复杂的系统工程，涉及多个部门，需要各类专业技术人员的分工与密切协作。但是，由于部门利益的存在和员工个人信念、情感、动机和意愿的不同，往往形成企业内部部门之间、员工之间复杂而微妙的关系，从而会影响技术创新的组织和运行。尽管企业可以通过严格的制度和措施来维护企业的团结和统一，但是却难以持久。而企业文化就像一种强有力的“黏合剂"，通过共同的价值观和经营理念，使员工自觉地形成对企业的认同感，并有意识地调整自己的认识和行为，产生对企业的主人翁意识和责任感，从而建立起企业内部和谐的人际关系，产生并增强企业的凝聚力。这种凝聚力又将激发企业活力和员工的创造性，形成一种推进创新的合力。
企业文化激励员工的意志力。随着世界科技水平及其成果日新月异的提高和发展，企业技术创新难度不断增大，创新过程也往往困难重重而持久漫长。这就需要企业员工在创新的过程中，具有坚强的意志力，不怕困难、顽强拼搏，直到创新的成功。企业文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心任务。它对员工的激励不是一种外在的推动，而是内在的引导，是通过企业文化的塑造，在员工心目中树立起创新的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生出为企业技术创新而拼搏的献身精神，形成对于企业创新发展的强烈使命感和持久驱动力量，从而激励员工不断追求技术创新。这种献身精神就是一种意志力，是一种高昂的情绪和奋发进取的精神。
C 技术创新培育新企业文化
企业技术创新是以人为本的科学发展过程。技术创新是由构想、研究、开发、新产品试制、生产、销售、服务以及调研市场对产品使用反映等组成的系统链。其间每一个环节都要人参与活动，都对企业价值观、企业精神、企业形象产生潜移默化的深刻作用。一般来说，技术创新的实施不仅直接影响着企业的物质生产过程和结果，而且必然会带来企业内部利益格局的调整以及制度规范、行为方式和价值观念等企业文化的变革和发展。
技术创新促成企业价值观。企业价值观是指导企业研发、生产、经营管理获取成功的企业全体成员所拥有的共同信念和价值的根本观点，体现着现代企业的宗旨、根本追求和精神归宿。技术创新正是从创新的价值取向、战略目标、发展方向上来促成企业价值观的。在技术创新中追求“先进”、“最新”的技术是企业必然的价值选择。高起点、高质量、追求卓越便是技术创新的方向、需求和重要特点，往往在技术创新中对方案的技术经济指标参数和工艺方法不断修改完善。这种“争创一流”的意识，铸就了我国企业为社会为用户精益求精、勇攀高峰、敢于向竞争对手挑战的价值观和奋斗精神。可见，技术创新有力地推动着企业价值观的形成，并不断升华。
技术创新培育企业精神。企业精神是企业在长期生产经营及发展过程中，在继承企业优良传统的基础上，适应时代需求，由企业家积极倡导，全体职工自觉实践而形成的先进群体意识。它具有鲜明的企业个性、时代特色和民族特点，犹如一面旗帜激励和引导职工的意志和行为，是企业技术创新的精神动力和力量源泉。技术创新正是从创新的复杂性、艰难性、曲折性和团结奋斗的长期过程中锻炼、培育了企业精神。技术创新能取得成功的重要因素是人力、资源的合理配置。在创新实施中必然会培育员工团结合作、互相帮助的精神，推动着技术创新的成功。
技术创新的过程存在着种种困难和矛盾，需要员工以坚韧不拔的意志和顽强的战斗精神去克服困难，化解矛盾，创造条件，及时调整创新战略，力求走在市场变化的前面，夺取创新的成功。因此，在创新过程中培养了员工不怕困难、励精图治、艰苦奋斗的企业精神，造就了一支特别能战斗、锐意进取、果敢行动的高素质员工队伍。
技术创新塑造企业形象。企业形象是企业文化得到员工和社会认同的各种行为和外部表现的总体反映。它由企业的产品质量、工作质量、服务水平、员工素质、厂风厂容和经营作风等在用户心目中的地位，及其在企业员工和社会上所产生的影响和印象组成。在创新产品中树立企业形象，就是产品创新设计时要从产品的功能、材质、结构、形态、装饰以及文化品位等各种因素，从社会的、技术的、经济的、美学的角度进行精心设计，并通过精良制造，真正达到性能优良、造型新颖、赏心悦目，把科技要素、文化要素融为一体，从而塑造良好的企业形象。这同时也要求企业提高产品质量、降低生产成本，生产出名牌产品。为此，企业就要创新工艺流程，优化现场管理，使生产现场整洁卫生、文明、有序生产。这对企业员工的整体素质，提出了更高的要求，为塑造良好的企业形象打下了坚实的基础。
用户的需求是技术创新的出发点和归宿。因此，企业极为重视“服务增值”，通过良好的售后服务，技术指导，市场调研、收集用户意见，跟踪反馈，改进提高等方式进行服务创新，从而形成了企业独特的服务文化、服务风格和服务气质。在广大用户和社会公众中塑造良好的企业形象和信誉。
结论：企业文化与技术创新是现代企业开拓发展的两大驱动力，是科技迅猛发展，竞争激烈的市场经济条件下，现代企业取得竞争优势，保持可持续发展的不竭动力。优秀企业文化对技术创新有着深刻的影响和推动作用，成功的技术创新又将促成企业文化的健康发展。在构建优秀企业文化过程中促进技术创新开展，在技术创新活动中培育新企业文化，这两者相辅相成，密不可分。
4．3．2现代企业文化与管理创新
4．3．2．1 现代企业文化的传承与创新
近年来企业文化受到众多学者和企业家的关注，在我国掀起了一股企业文化热，不仅国有大型企业喜欢企业文化，而且很多民营企业也很重视企业文化，纷纷请教授、专业人士、咨询公司协助其进行企业文化建设。无论谁，在企业文化建设过程中，都会面临这样的问题：在要不要对企业文化进行继承和创新？如何完成继承和创新？
我们知道文化具有延绵性，一个企业的文化总是在不断适应环境中，自发地吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种自觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中走弯路，加速传承与创新的过程。
企业文化传承是必须的，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产，无疑是一种犯罪行为。但企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于自己葬送自己，终究会把企业推向死亡的深渊。因此，企业文化传承与创新，相辅相成，不可顾此失彼。但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前，深受旧体制旧传统深刻影响的我国企业，处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。在这种情况下，我国企业，尤其是国有企业，在处理企业文化传承与创新的关系上，我的总体判断应该是“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新应是文化建设的主流。
讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神、以义取利的思想以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。这些是民族文化和工商企业文化中的精华，也是铸造中国特色企业文化的根基，是必须传承的。
讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现了创新，可以用四个标志加以衡量：一是看企业有没有危机意识；二是看企业是否具备一定的冒险精神；三是看企业能否宽容失败行为；四是看企业有没有快速反应、迅速行动的执行力。有了这四条，说明企业有了创新文化，企业应该在产业创新、市场创新、产品创新、经营方式创新、管理创新、组织创新等方面有较好的表现。
A 企业文化建设需要继承，更需要创新
对于文化建设“是否需要继承，是否需要创新"的问题，不同的专业人士和企业看法是不完全相同的：有的更强调继承，不太注重创新；有的强调创新，不太注重继承；有的既强调继承，又强调创新。到底企业文化建设过程中，如何正确对待这个问题呢？作者认为，对于我国企业来讲，在文化建设过程中需要继承，更需要创新。
a这是由我国的国情和企业所处的历史背景所决定的
目前，我国正处在由计划经济向市场经济转变的过程中，虽然，我国市场经济的特点已经表现得越来越明显，但是由于时间短，当年长期计划经济体制下形成的各种思想、观念和意识仍然大量存在。我国大部分企业是在计划经济体制向市场经济体制转变过程中成立和成长的，在这个过程中，计划经济体制下形成的各种思想、观念和意识自然而然就被带到企业中来，加上我国市场经济体制建设是边研究、边建设，“摸着石头过河”，在这种体制中运行的我国企业的经营管理也是这种“摸着石头过河”状态。
建立完善的市场经济体制是我国经济改革和发展的目标，我国企业最终也会被推向市场，成为“自主经营、自负盈亏"的主体，自由竞争，优胜劣汰。这样一种环境下对企业竞争力的要求和在计划经济体制下对企业竞争力的要求是完全不同的，因此，我国大部分企业都必须重塑自身竞争力，企业文化是竞争力的一个重要组成部分，为了保证我国企业在未来市场环境中更具有竞争力，我们在文化建设中，除了需要继承计划经济体制下形成的优秀文化，更需要对“与市场经济不相吻合的思想、观念和意识”进行创新，创造出具有竞争力的企业文化。
b这是由企业文化的导向作用所决定的
文化具有很强的导向作用，改革、创新与发展是我国目前大部分企业的主旋律，在这个过程中，优秀的文化可以引导改革创新，成为改革创新的号角。为了保证企业文化能够对企业的改革、创新和发展具有导向作用，企业在文化建设过程中，不仅需要注意继承，更需要讲究创新，只有创造出新的文化理念，才能发挥企业文化的导向功能，引导员工思想观念的转变，引导企业改革创新的推进。
B 如何充分继承和有效创新
a对现有企业文化进行系统调研和评估
企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和，企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。对企业文化的调研必须系统全面，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要；哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。
b充分继承优秀文化
对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承；其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。在继承过程中，必须注意理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。比如，公司倡导的理念与所制定的制度之间不相吻合，存在明显冲突，在继承的时候不能简单把这样的理念和制度同时丢掉，而是应该对两者分别进行分析，分别看是否对企业未来的发展有促进作用，只要有促进作用，就应该保留下来，没有促进作用的就丢掉。因此，最后的继承结果有四种情况：一是保留理念，废除制度；二是放弃理念，保留制度；三是修正理念，调整制度；四是放弃理念，也废除制度。
c有效改进完善文化
在充分继承的基础上，对于过时的文化必须进行有效改进创新。在创新企业文化过程中，必须以创新理念文化为核心，以创新后的理念文化为指导，对制度文化、行为文化和物质文化分别进行创新。
一是创新理念文化。理念文化的创新是最艰难的，也是企业文化创新的核心和重点。对企业理念的创新，首先必须对竞争企业进行研究和分析，充分了解竞争企业的经营思想和经营理念；其次必须对分析研究国内外各种先进的经营理念和思想，对其进行充分借鉴；最后必须充分分析企业自身的实际情况，在此基础上，对企业的经营理念、价值理念进行创新，提出更具有竞争力的理念文化体系。
二是创新制度文化。对制度文化的创新必须以理念文化为基础，对不符合企业理念的制度进行修正和完善，实现制度与理念充分匹配，理念指导制度，制度体现理念。
三是创新行为文化。对行为文化的创新必须以理念和制度为指导，以理念为最高要求，以制度为最低要求，进行系统梳理，逐项调整，最终实现行为文化与理念文化相吻合。理念指导行为，制度规范行为，行为实践理念，行为以制度为准绳。
四是创新物质文化。对物质文化的创新也必须以理念文化为指导，对各种物质文化进行系统梳理和排查，彻底消除、调整和改进，最终实现物质文化与理念文化相吻合。
在实际操作过程中，对于文化的创新更多的是对制度文化、行为文化和物质文化的创新，而对理念文化的创新会相对比较少。理念文化是文化的本质和核心，制度文化、行为文化和物质文化是文化的表现形式和表象。随着环境的发展和变化，制度文化、行为文化和物质文化更容易过时，而理念文化则比较不容易过时。创新制度文化、行为文化和物质文化更多的是创新了理念文化的表现形式，而不一定是改变理念的本质内涵。在文化创新过程中一定要谨慎分析，区别对待。
4．3．2．2 现代企业文化与自主创新
现代企业的生存和发展，要靠质量、服务和宣传营销；要使企业获得可持续发展，就需要不断提升企业文化。有人说：“十年企业靠经营，百年企业靠文化”，说得不无道理。因为企业的产品质量和服务都是企业思想和企业人员品格的表现，产品体现人品。因此，任何时候，任何情况下，都不能忽视企业文化的建设。
企业要成为创新型企业，要自主创新，更要在建设企业文化上下工夫。因为，企业文化是自主创新的基础。
为此，作为企业，要把企业文化和自主创新结合起来。怎样才能结合起来呢？
第一，要做好自主创新发展途径的战略选择，正确决策。“十一·五”规划提出要提高三类自主创新能力，即提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新的能力。就企业目前的状况而言，重点还是提高集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。一方面，企业不能走企业“空洞化”的道路，即看起来产能很大，但却是靠引进设备和元器件在国内组装，形成“高投入、高增长、低就业、低增值”的格局，像我国2005年生产600万辆汽车，其中轿车的80％是靠组装生产的，电子行业也有类似情况。这都是缺乏自主创新能力的表现；另一方面，我们也不能要求过高，创新不能一味就高，要从“低端”做起，逐步提高。这种战略选择和决策能力，主要体现在企业领导者身上。只有具有远见卓识而又实事求是、励精图治的领导，才能带出富有创新精神的、不盲目“跟着别人跑”的优秀员工队伍。
第二，企业文化要在培养企业精神上下工夫。要把企业变成学习型组织、鼓励员工养成积极创新、顽强拼搏的精神。创新是一种探索性的实践，是一个艰苦奋斗的过程。2005年6月，海信集团推出了中国第一块具有自主知识产权的高清晰度图像处理芯片——“信芯”。这项工程开始时参加者只有24岁(平均年龄)，就是这十多个年轻人历经1600个日日夜夜的艰苦奋斗，终于获得成功。另外，从领导者方面来说，必须平等待人，爱人敬人，创造宽松的民主的环境，积极鼓励探索，激励成功，善待挫折，宽容失败。这是自主创新必要的精神支撑，是创新成功的必要条件。
第三，要制定一定的规章制度。要完善用人机制、工资制度、奖励制度和约束机制，建立和完善技术创新体系。海信集团给研发人员最高的工资，把最好的新员工送上研发岗位，创造了独立于管理岗位之外的研发专家升迁通道，建立了科技奖励制度和评选科技标兵制度。每个技术开发选题来自市场和技术发展前沿，从设计方案开始就明确产品的质量指标，确定课题的难度系数，从而确定报酬基数，再用进度确定报酬系数。这种制度体现了公平与效率的统一，就能激励一个创新团队共同努力。
总之，只有加强企业文化建设，才能解决创新决策、人才、技术等关键问题，使企业逐步走上创新型企业的康庄大道。因此，怎样把企业文化与自主创新结合起来，是一个值得大家继续研讨的一个重要课题。
4．3．2．3 现代企业文化与管理变革
在企业管理提升的过程中，无论从粗放式的管理到精细式的管理，还是从经验式的管理到职业化的管理，企业制度与体系的建设，都离不开国家、地域、企业的文化背景。在不同的文化背景下，相同的企业管理制度所产生效果是不一样的。
A 企业的持续发展需要企业文化
企业在发展过程中不断有问题出现，管理者需要不断地发现问题、解决问题。通常，企业发展的阶段存在比较明显的文化危机，企业的持续发展需要企业文化的支撑。
第一，从企业生命周期的研究角度来看，可以把中国企业的发展分为四个阶段：资本积累阶段、二次创业阶段、规模扩展阶段与持续发展阶段。通常，每一个阶段都有其不同的危机：第一阶段最突出的是生存危机，企业能否保持稳定的现金流而继续生存；第二阶段是领导危机，企业完成基本的积累后，各个成员间的信任感下降以及管理方式的调整有可能导致企业的分立；第三阶段是典型的竞争危机，企业规模做大以后能否保持好的竞争格局位置与竞争势态成为企业发展的关键；第四阶段是文化危机，当企业度过规模发展的时候，所面临的就是持续发展的问题，此时企业文化起到关键作用，企业要实现可持续发展，必须要有好的、深人人心的文化。
第二，从品牌与文化角度来看，品牌是企业国际化的门票，企业在面临国际化时应当如何进行文化整合关系着企业的可持续发展。
第三，在经济全球化背景下，中外企业间的差距主要是文化的差距。世界上优秀的企业用制度和文化去管理员工，而用文化来凝聚员工，促使员工为企业的发展而努力。
第四，从管理的发展趋势来看，管理经过了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，从仁治到法治到逐步走向文治，从强调外部控制逐步走向内部控制，从外部激励转为强调内部激励，从管理人的行为走向管理人的思想，这些差异都表明了企业进入文化管理阶段。
第五，从企业的可持续发展经营价值链来看，企业的发展需要有比较竞争优势，而企业的持续发展需要有核心竞争优势。比较竞争优势依靠技术的转移、渠道的变革等来实现，而核心竞争优势却只能来源于制度与文化。
管理变革的成败在于文化变革企业经营的目的是追求价值的最大化，其具体体现是业绩的持续增长，这需要管理的不断提升，而管理的不断提升是靠策略、结构、规范来改变原来的依靠感性与经验，是系统设计与人的执行的有机结合。因此，管理变革的实质是文化的问题。
从执行的角度来看，影响企业生存与发展三大核心问题之一是人与执行的问题。唯有执行才能将目标和结果连接起来，但是执行能否落到实处很大程度上取决于企业文化。因此，要推动企业的变革和长期发展，管理者必须基于文化的视角来看问题。
从企业变革的角度来看，仍然需要从企业文化的角度人手，企业需要形成强大的变革力量，以减少由于裙带关系、人情管理、管理技能不到位等带来的变革阻力，争取绝大多数人对变革的支持和认同。
B 企业文化推动管理变革
管理变革的过程中，最重要的是使高层团队达成共识，以及取得价值观的认同。其中，形成强大变革势能的关键是确立变革远景和策略，这需要通过培训、舆论、活动等多种方式，来引导员工“形成紧迫感，产生变革愿望，发生行为方式变化”，直至完成转变过程。除了高层的共识之外，中层干部既是变革的中坚力量，也是变革阻力的重要来源，因此观念转变和技能提高的切人点和重点在于中层干部，通过中层干部的杠杆作用及咨询过程中的活动组织与舆论引导，最终将变革氛围营造扩展至全体员工。
如何将共同的价值观念真正落到实处，推动管理的变革呢？企业的价值观在不同的企业中各不相同，需要演变成用人标准，用这一标准去筛选与淘汰人才，不断地形成一个集聚效应，即优化各个领域、各个象限的人，使之形成一个统一的整体，这是变革过程中的必然过程。因此，企业管理的变革离不开人事的调整。企业整体系统从业务层面来看是人、财、物、产、供、销的管理，但由系统建设来讲，中间是人，然后是文化、战略、规则。文化是一个非常关键的因素。
总之，企业管理变革的成败在于文化的变革，需要管理系统和人的同步提升，而文化的落地生根和管理变革的成功离不开用人，将用人管理加以提炼，之后不断地去优化德才兼备的人才队伍，促使企业文化逐步形成，管理最终将走向提升。
4．3．2．4 现代企业文化与管理创新
A 企业为什么要管理创新
在知识经济时代，人力资源经理的角色正在发生根本性的改变，其职责从原来的以行政工作为主转变和上升为以员工发展与管理为主。这种变革首先是源于企业业务战略的变革而改变的。因为我们正处在一个不断变革的时代。这就是知识经济时代的重要特征。看看近年来科技的进步特别是因特网带来的变化就会使我们每个人强烈地感受到这一点。有一句话说得好：“今天你如果不生活在未来，那么，明天你将生活在过去。”企业为了生活在将来，需要勇于和善于不断变革以适应时代的变化。
回顾一下管理模式的变革，我们不难发现它也是不断变化的。这是由于时代的不断变化，企业的经营战略会为市场的变化和客户需求之改变而做出调整。在管理上对原有模式所进行的战略性和结构性调整，就是管理创新。因为这种调整是以“突变”为特征的。具体说来有企业核心价值观的重新设计、人力资源体系重组、企业文化的变革等。
企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理文化成为我们的共识。实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支撑；企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。企业文化建设是名牌之魂，是企业面临的共同课题。说起树立企业形象，人们很容易理解为就是做一些广告、宣传工作，或者搞一些专项活动，这些无疑是企业形象工作的重要内容；但更为重要的是，企业形象工作首先是一项科学的、系统的管理工作。企业形象管理思想就是在市场经济条件下产生和发展起来的，以全面提高企业内在素质与外在表现为目标的最新一代管理思想。企业形象管理是企业开展一项综合性的现代管理工作。它以企业的总体形象设计为总纲，以全面质量管理为核心，以产品及服务形象管理为基础，以员工形象管理为龙头，通过强化企业的内在素质和规范企业的外在表现，全面提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。
B 创新的过程
创新的两个方向是简单明了的，即拆开、解构、重组与重构。但创新本身却难度极大。因为在创造性的解决问题的六个过程中：寻求目标、寻求事实、寻求问题、寻求认可、寻求解决和寻求创意中每个阶段都需要以突破思维范式为前提的。当一只野鸭子被关进笼子后不久即失去了飞翔的本领是个很好的例子。在企业渐渐认识到创新重要性的今天，我们时常看到这样的悲剧，一个急需创新的企业将一名能够创新的人才招进企业后并不注意创新氛围，则该人才的出路只有两条：一是被很快“同化”从而失去创新的意念，二是离开企业重新追寻能够适合自己创新的“土地”。
C 企业文化与管理创新
根据前述，企业文化从广义上讲就是企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。狭义上讲是企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化可以看做是VMV，即企业愿景、使命和核心价值观。企业VMV从根本上影响到企业的发展轨迹和发展生命。以HP的核心价值观为例，即对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识，我们略加观察就会发现其核心价值观是HP公司长寿的秘诀。
由此我们得出三个结论：第一，管理创新的动因是知识经济时代的必然特征与要求；第二，企业文化对管理创新能否落实影响巨大；第三，企业应不断检讨和提升自身企业文化的建设，以适应企业变革与发展的要求。
作者认为，从长远看，尤其是在知识经济时代到来的今天，一个企业如果没有自己独立的品牌，不注重无形资产的经营，不注重对知识进行管理，就不能在知识经济时代获得持续稳定的发展。因此，企业不能只像过去那样单纯经营产品，获取饿不死也吃不饱的平均利润，必须着意经营企业形象这一无形资产，取得超额利润作回报。全面的企业形象管理能使企业具有强大的凝聚力和社会形象扩散力，拥有良好的产品和服务信誉，拥有较高的顾客满意度和市场占有率，这本身就是一笔巨大的无形资产。从经营有形资产到同时经营无形资产是经营理念上的一个飞跃。
4．3．2．5 现代企业文化与管理实践
组织的效力受企业文化的影响，企业文化影响着企业的计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。
假设环境A表示以个人独断方式制定目标、集中决策、权力集中、对权力做严密规定，根据与人的交情选择人员，按严格规定的专业进行培训，管理人员行使指令性领导方式，交流方式是自上而下，上级形式严格管理，重点在财务标准上进行控制。假设环境B是由许多人参与制定目标、分散决策、权力分散、对权力做大致规定，根据业绩标准选择人员，按许多职能领域进行培训，管理人员实行参与性领导方式，交流方式有自上而下，自下而上横向和对角线式的交流，个人形式自我管理，重点在许多标准上实施控制。如果可以任意选择A环境或B环境，人们大都愿意在B环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以在各方面公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。
企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。可从人们在一组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的企业文化和组织文化。企业文化和组织文化涉及在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。这也就是说，企业文化、组织文化是相当稳定、变化不快的。它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。它也反映了企业的主张。
企业领导人对企业文化的影响是巨大的。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业发展的方向。价值观指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动。价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想、工作方法之中。
许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能使不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。
在组织结构中，为建立灵活性而制定的规定越多，组织结构就可能恰当的实现它的目的。在每一组织结构内，必须建立能预料变革并能做出反应的措施和方法。每一企业都是在变化的内、外部环境中向自己的目标迈进的。如果一个企业变得僵化，而这种僵化不管是否成为变革的阻力，程序过于复杂的或部门之间的界限过于固定不变，则该企业就没有能力去迎接经济、技术、政治和社会变化的挑战。
4．3．3现代企业文化与制度创新
4．3．3．1 现代企业制度文化的性质和范围
现代企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。
企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。
企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。
在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中，一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人，都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互沟通的。
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。
企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。
制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。
物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化能产生与之相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的效果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度上决定着能否及时地履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。
管理组织结构直接依赖于企业规模的大小，生产经营的复杂程度和管理职能的特点，使管理组织结构尽可能有助于实现由相应的单位和在各项制度规定中固定下来的功能是十分重要的。完全能够构造一个所有管理功能相互联系的正式模型以及与其相适应的企业制度文化，并可以大大提高管理的效率。
现代化的生产设备要求形成一套现代化的管理制度，制度文化还要随着物质文化的变化而变化。企业劳动环境和生产的产品发生了变化，企业的组织结构就必须做出相应的变化，否则就不能发挥其应有的效能。制度文化是物质文化建设的保证，没有严格的岗位责任制和科学的操作规程等一系列制度的约束，任何企业是不可能生产出优质产品的。
企业制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。
根据科学原理构建的企业组织结构具有能够保证系统高效率的发挥作用并使系统得到发展的潜力。那些在自身运动中已经落后了的，已经多少觉察到不能满足管理对象需要的组织结构则可能成为系统的严重障碍。为了保证企业运营各子系统经常保持协调一致，必须经常改变组织机构以适应之。
4．3．3．2 现代企业制度的创新过程
由于人们的偏好、技术、资本存量、产品、市场变动的永恒性质，所以不存在一成不变的制度最优状态。然而，制度的不稳定并不能证明制度效率的改进不再重要，相反，它要求人们在动态中不断追求制度最优，而这一点只能通过积极的制度创新才能达到。从这个意义上我们可以将制度创新来理解为从制度均衡到非均衡再到制度均衡的动态过程。
在制度分析中引入均衡概念有助于描述经济制度的某些特定状态，从而满足对制度作动态分析的要求。诺斯在建立他的制度变迁理论时，认为“制度均衡是这样一种状态，即在行为者的谈判力量及构成经济交换总体的一系列合约给定时，没有一个行为者会发现将资源用于在建立协约是有利可图的。要注明的是，这一状态并不意味着每个人对现有规则和合约都满意，只是由于改变合约参加者游戏的相对成本和收益使得这样做不值得。现存的制度制约确保和创立了均衡”。
制度均衡是指在交易技术结构既定的条件下，在可供选择的制度范围内，实际选择的制度能够实现制度收益最大化。当上述条件中的任何一个不能成立，制度均衡状态便要被打破。具体的说，导致制度非均衡的主要原因有以下三个。一是制度的初始选择不是最优的。在可供选择的制度形式中，仍有比现有制度效率更高的制度形式。二是从前未曾进入选择范围的更有效率的制度形式的出现。这种新制度的来源既可能是系统内部的发明，也可能由系统外部输入。三是原有交易技术结构的改变。新技术和工艺的采用，市场范围的扩大，人口和资本存量的增加，以及自然资源状况的变化都可能导致交易技术结构的改变。现代企业制度创新的一般过程可以具体分为如下五步：
第一步，形成“第一行动集团”。所谓“第一行动集团”是指能预见的潜在利益，并认识到只有进行制度创新才能够得到这种潜在利益的决策者。它对制度变迁起主要作用。
第二步，“第一行动集团"提出制度创新的方案，如果还没有可行的现行方案，就需要等待制度方面的新发明。
第三步，在有了若干可供选择的制度创新方案之后，“第一行动集团”按照最大利益原则进行比较和选择。
第四步，形成“第二行动集团”，即形成在制度创新过程中帮助“第一行动集团"获得利益的组织，它能促使“第一行动集团”的制度创新方案得以实现。
第五步，“第一行动集团”和“第二行动集团”共同努力，实现制度创新。
制度创新的过程(按照戴维斯和诺斯的观点，该过程的每一步都存在时滞)见图5—3.
4．3．3．3 企业文化管理与制度管理
有人认为，文化管理与制度管理是企业管理的两个不同阶段。作者以为，两种管理是不能割裂的。在企业不同的管理阶段确实反映不同的特征，如在管理的初级阶段，制度的特征更明显一些，比重更大一些；在管理的高级阶段，文化的特征更明显一些，比重更大一些。但制度和文化永远是并存的，相互影响、相互推动的。
如何理解文化管理与制度管理的关系，海尔的斜坡球体论给我们很大启迪。斜坡球体论大意是说企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理，主要指具有“制度管理"特征的“OEC管理模式”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的"的服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。发达国家学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1／3，呔体相当于管理组织、规范、标准、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2／3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。这个比喻形象、深刻，其中，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用，企业文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、制度严格的标准化企业；而企业文化管理可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。
在实践中，要研究“制度”与“文化”对人调节方式的差异，研究二者的共存互动关系。二者具有不同的功能，制度是规范人，文化是激励、教化、引导人。制度再周密也不可能凡事都规范到，企业可以靠卓越的制度管理，约束和命令工人每天干满8小时，但永远做不到让工人在8小时之内都尽心尽力、高效率为企业工作，只有文化管理能做到这一点。优秀的文化时时处处对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的“双重缺陷”，因此改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”，既要扎扎实实地补好“泰罗制”的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位，做到实则泻之，虚则补之，保障血脉相通，在较短时间内全方位地提高我国企业管理的水平。那种待制度管理做足了再搞文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识都有失偏颇。
4．3．3．4 现代企业文化与制度创新
现代企业文化建设包括三个层次的活动，在观念上培育企业核心价值观；在制度和行为上建立完善、科学的管理制度，形成具有特色的管理模式；在物质上构建良好的企业文化环境及文化传播网络企业形象的视觉识别系统，其中企业文化与企业管理制度之间具有何关系。
我们知道企业制度一般指企业的规章制度或管理制度，是企业组织或群体为了维护其生产、工作和生活而制定、颁布执行的书面的规划、程序、条例及法度的总和。
从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理的一个重要构成；企业在进行企业文化建设的过程中产生一定的文化成果，如质量文化、经营文化、产品文化等等，这些成果也需要以制度的方式固定下来。企业规章制度实际上是企业文化规范性的反映，所承载的本身就是企业文化内容。
企业制度文化，它强调的是在企业活动中，应该建立一种能够使广大员工的自觉性、能动性得以充分发挥的制度机制，能促使员工实施自我管理。
企业组织制度文化主要就是企业权力结构体系文化。无论是金字塔形的结构、指令链式管理，还是纵横交错的矩形管理以及网络伙伴关系，都是一种组织制度文化。企业组织制度文化作为企业制度文化中极为重要的一项，自企业制度文化出现以来，就一直在演进、变化。这种演进与企业文化的变化有关。但就其具体的形式择定和结构形成而言，它主要是和一个企业的深层文化结构、与由企业精神所决定的企业组织创新有关。比如，一个强调创新的组织，其组织结构必定是灵活的，而且是随着客观环境的变化而不断变化的。
在企业文化中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反应，又是由一定物的形式所构成。
在社会制度文明的体系中，企业的规章制度具有重要的地位。现代管理把企业管理制度的完善和科学化程度，当作衡量社会文化文明程度的一个重要尺度。
管理文化主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为标准、道德规范、风俗习惯等。管理作为一种文化现象，有一个很重要的原因，就是在管理中发挥最主要作用的，作为管理主体和管理客体的都是人。当人作为管理主体在从事管理活动时，其思想行为会反映出文化的特点。
企业文化建设是企业发展到一定阶段的必然要求，其直接目的是提升企业的核心竞争力，实现高效经营和可持续发展。如果把企业目标理解为生存目标、赢利目标、发展目标，那么企业文化建设所侧重的就是企业的发展目标和战略性追求。在企业目前的经营管理活动中，企业文化重视人的因素，强调精神文化力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德观念，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。企业文化体现为人本管理理论的崭新追求。
近几年来，许多成功的企业在企业文化建设和制度创新方面做了大量工作：
第一，把企业文化看做是企业的灵魂。企业因资本、因组织机构、因经营范围和相应的活动而存在。但更重要的，企业是作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体而存在，其经营行为最终都要人格化。也就是说，企业是人格化的企业。在这一点上，它和自然人没什么两样。因此，其行为方式、价值取向必须符合社会环境的要求。一是做到合法经营，用辛勤诚实的劳动来实现生存的目标和赢利的目标。二是在市场中发展自己，在成长中认识自己，逐步寻求有别于其他企业的最适合自己的生存方式，做到有所为有所不为。早些年，许多企业以“靠质量闯市场、靠管理创效益”赢得了口碑。近些年，随着市场分工的细化、客户要求的不断提高和行业整体水平的快速提升，他们又重新提出“专业奠定实力、实力创造辉煌"来激励自身。三是在实现企业发展的同时，逐步实现企业生存的价值和意义。企业与人一样，必须有理想、有社会责任感、有灵魂的统帅，不光为盈利而盈利。
第二，我们把企业文化看做是激发企业活力的内在源泉。企业文化的核心就是以人为本，企业文化建设只有做足“人”的文章，才是抓住了关键。项目的成功与企业的兴衰，关键就是人。因此，我们反复强调“治企在人”。企业文化的基本立场就是人本管理。我们认为，权力可以支配人，制度可以约束人，名利可以诱惑人。但如果缺乏对员工的真诚理解和尊重，那么员工就难以产生人格尊严和精神满足，积极性、创造性就会受到影响。企业不仅需要盈利，更需要发展。员工也一样，不仅需要工作、报酬和物质性的肯定，更需要尊重、成长和精神的提升。因此，我们的出发点就是要让企业的愿景与员工的愿景相一致。首先，经营管理者要有明确的人本管理意识。其次，要让员工获得合理的报酬，并为他们提供足够的培训机会和成长空间。只有这样，企业和员工才能在人本的轨道上获得共同的动力，把人才成本变成人才资源，把被动服从变为长期的主动投入。
第三，我们把企业文化当作是理念更新与认同的良好土壤。在行为与行为规范之间，承诺与结果之间，常常存在很大差距。这不是技术问题，也不是制度层面的问题，而是价值取向、行为模式和观念落差的问题。如何解决呢？我们认为，从理念更新与认同人手不啻为理性的选择。因此，我们在理念培植与更新方面下了不少工夫。
一是诚信的理念。要自始至终坚持诚信为本，要求员工诚以待人、信以敬业。努力使诚信成为一种自觉、一种理念，为此，倡导内养道德、外示信用。
二是主动性市场行为与快速应变理念。把市场作为经营活动的中心，站在市场的角度来审视企业的经营策略，用快速的应变适应行业规范的变化、客户要求的变化、竞争形态的变化以及技术、材料和工艺的变化。
三是自觉性法律理念与能动性创新理念。自觉守法经营，防范各种风险与形形色色的虚假工程。同时，鼓励经营创新，用灵活的经营措施扩大经营的成果。
四是全方位经营理念与多层次品牌理念。在拓展新业务的同时，要做好全方位的经营。在盘活资产、增加现金流量方面进行全方位谋划，促进企业经营的良性循环，提高管理效益。同时，要高度重视无形资产的增值，在树立形象、创立品牌方面不断加大投入。
五是理性化的双赢与可持续发展理念。双赢就是要变恶性竞争为理性竞争，变各求所需为互得互惠：不光考虑自己盈利，还要考虑客户及相关方的盈利；不光注意当前的利益，还要注意长远的利益。只有这样，才能从根本上克服投机与短期行为，珍惜荣誉与品牌，从而使可持续发展成为可能，使经营管理的路越走越宽。
六是团队学习与开放性拓展理念。在快速变化的态势面前，主动总比被动强。因此，不仅强调个人的培训与学习，更强调团队学习。始终提醒每一个员工，企业属于努力实现同一奋斗目标的集体，必须不断学习并发挥团队优势。
七是有效竞争与比较优势理念。竞争是市场经济永恒的法则，竞争力却只能是企业相对的优势。竞争可以是良性竞争或友好合作，但在面临竞争时，我们必须拥有优势才能有力量参与。比较优势强调的是特点与差异，这种特点与差异不可能是长久的。因此，要不时反问自己，我们的核心专长是什么？它能长期存在吗？
第四，从企业文化中获得企业制度创新的理念基础。企业文化本身就是一种全新的人本管理论，它具有鲜明的时代性与开放性。因此，它自身的新陈代谢和吐故纳新也是不断进行的。倡导企业文化及其一整套基本理念，自然而然地要为企业的制度创新带来需求与动力，正所谓“为有源头活水来"。近几年来，许多企业在创新方面的尝试主要是围绕以下几个方面进行的：
一是建立企业人格化制度。变化的快速化和复杂化给企业带来的挑战，使得核心竞争力成为企业生存和发展的最为根本的战略资源。坚持以人为本的理念，努力提高人员的整体素质。
(1)根据岗位任务和人才梯队建设的需要，加大人才引进力度，积极选聘优秀人才充实职工队伍；按照减员增效的原则，压缩人员编制，优化人员结构，提高经营效益；没有合适岗位和经考核不予聘任的人员，待聘、分流、淘汰。
(2)不拘一格用人才。在用人机制上，企业领导层要大胆创新，以竞争为法则，不论资排辈，强调能者上，把许多年轻的骨干力量充实到中层领导的队伍中去，为管理注入新鲜的血液。
(3)公司实施岗位任制度，建立符合市场经济要求的干部管理新机制。实行干部聘任制的核心是打破终身制，摆脱用人上的思维惯性和行为定势，创造有利于人才培养并发挥价值的活性酵母。
(4)实施以岗位工资为主的分配制度和以绩效考核为前提的奖励制度改革，实现人事管理和分配制度的创新，极大地改变“大锅饭”的状况，建立一套灵活的激励约束机制，稳定队伍，吸引人才。运用IS09001质量管理体系，结合内部管理评审活动，进行职务、岗位与管理效能的考核，不断优化，实现动态管理。
(5)完善员工培训机制，建立学习型组织，全面提高员工整体素质。始终把教育培训作为人力资源不断增值的一项重要工作抓紧抓实。针对不同层次职工，科学设计培训内容，灵活调整培训方式，认真抓好企业职工的岗前培训、适应性培训、专业业务知识培训和继续教育等，极大地提高员工的综合素质和业务能力。
二是内部管理制度的创新。针对国有企业常有的难题，采取一套以财务管理为中心的管理制度，既有稳健的作风，又有创新的特色，力求资源整合的最大化。
首先，在财务上形成有效的核算体系，实现成本的最小化。对资金的投入与流动，则进行统一调度与监控。促进资源的内部循环和充分利用，在制度上为企业的稳健发展、建立资信等提供保障，避免因个人决策失误给企业带来损失，大大减少经营风险。
其次，在财务集中管理的基础上，进行有效充分的授权，明确责任，预留自主拓展的空间，以项目为纽带，以责任为核心，责、权、利相结合的企业内部经营管理机制，把二级单位推向市场。
三是形成共同的价值链。
(1)内部整合。如何形成高效精悍的队伍，做出优秀项目呢？其中最大的经验就是以制度管理为基础，通过文化认同达到价值共享。用诚信对待每一个合作者、班组、工人，保障他们的利益。同时，要求他们遵守辉煌的管理，共同满足客户的价值需求。通过机构的划分、职能的分配、程序的设定等进行约束和规范，实现人本化的管理。
(2)与同行的整合。多数行业分项众多，一家企业想包打天下根本不可能。各企业各有所长，虽然众多中小企业或“游击队”在实力上无法与大企业抗衡，但其在市场中的角色也不容忽视，在现阶段，有条件的企业应向做专做强方面努力，通过优势互补，共同把蛋糕做大。同时，应带动中小企业甚至“游击队”共同进步。
(3)与社会各种力量的整合。这里有顾客、有供应商和其他相关各方。哪怕是一次性的合作机会，都应把他当作永久的伙伴加以珍惜。按照IS09001质量体系的要求，始终把顾客作为自己关注的焦点，把满足顾客的价值要求作为自己的最大收获。通过合作与共享，凭借着自信和荣誉站在行业的前沿，真正做到与时俱进。
四是借助信息化手段为经营、管理增效、提速。一个好的管理体系必须解决信息沟通的程序，包括内部各层次的交流和外部相关方面的信息交流，以使正面信息与负面信息及时传达到管理层最高管理者，必要时迅速传达到全体员工，以便最快地改进和采取相应措施。对此许多企业制定了信息沟通制度，将其以文件的形式发布，并在全企业施行。通过有效沟通，增强了员工对原有制度的认同感，使员工在制度面前由自发遵守转变为自觉遵守。企业由此达到了更加有效的管控，并且能够使相对局限的经济活动在文化经济环境中得到人本价值的提升。
4．3．4企业文化与知识管理创新
4．3．2．1 知识管理概念
知识管理是企业的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人，这样可以帮助人们共享知识，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业业绩的目的。知识管理是一个非常复杂的过程，它的支持基础包括战略和领导层支持、文化、评测和技术因素等。在支持过程中，所有的这些都必须被综合起来设计和管理，并且是一个持续改进的过程。知识管理是指运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场等手段对企业已有的或新获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。
管理的本质是对资源的合理利用，这些资源包括实体设备资源、财务资源、知识资源、人力资源等，而知识资源和人力资源都是以人为管理的核心，而以人为本的核心内涵是以能为本。知识管理的核心内涵是能力建设，而且人力资源管理与企业文化建设的相互结合是能力建设的重要内容。因此知识管理和企业文化管理是企业智力资产管理中的两个方面。
知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源，并最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营的重要策略。而运用集体智慧提高企业整体的创新能力，是知识管理的最终目的。知识管理是一项技术实践活动，它以提高决策质量为目的，协助在整个组织范围内提高知识创新和交流效率。
4．3．2．2 知识管理的类型和方法
知识管理的类型和方法如下：
(1)控制型：其特征是领导主要靠自己本领、经验、认知能力，自行其是，并不断向员工发出指示和指令，而很少听取员工的意见，知识网络也主要由他控制。
(2)专家型：其特征是领导较重视内外专家的知识和意见，支持有经验的专家对新手的传帮带，不太重视培训制度。
(3)交流型：其特征是有正规的培训制度和公共资料库，员工之间有多种形式的交流并能影响组织决策。
(4)开发型：其特征是有较完善的知识开发和共享制度，员工愿意把自己的知识和关系网络奉献出来。
(6)网络型：其特征是知识管理系统化、日常化，网络技术作为组织管理的重要手段使知识的收集、传播和利用变得十分快捷和有效。知识管理成为组织活动的主要内容。
4．3．2．3 知识管理的运作过程
知识管理涉及四个运作过程：
一是知识集约过程。知识集约过程是指对现有的知识进行收集、整理、分类和管理的过程。比如，对经营数据、客户建议书、客户信息、产品信息、工作方法、工作心得、成功与失败事例等知识进行收集和分类，并将分类结果存放在文件夹、手册、书、录像带、计算机等存储器中。知识集约过程通常包含了隐形知识显性化和显形知识综合化这两个模式的知识转化。比如，营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是显形知识综合化的过程；营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐形知识显形化的过程。
二是知识应用过程。知识应用过程是指利用集约而成的显形知识去解决实际问题的过程，也是显形知识内部化的过程。随着员工把集约而成的显形知识运用到实践中，并得出相应的体会和经验，显形知识便被内化为隐形知识。显性知识内部化的结果导致员工隐形知识储备的扩展。积极利用计算机软件技术是加速显形知识内部化的有效途径。比如，销售人员在现有的知识基础上，只要利用模拟软件和数据解析软件就能找到扩大销售额和产品组合的最佳方案，并可以由此迅速地拓宽、延伸和重建自己的隐形知识系统。
三是知识交流过程。知识交流过程是指通过交流来扩展企业整体知识储备的过程。由于前述两个过程通常以某个部门为单位进行，因此，其结果只能扩展某个部门的知识储备，而不足以提高企业整体的知识储备，这就有了通过交流将新知识内部化到每个员工的必要性。企业可以从以下几种交流方式中选择符合自身条件的交流方式。第一种方式为人与人通过直接交流进行学习的方式，比如，正式与非正式的研讨会、学习会、工作午餐、企业培训等。第二种方式为通过网络技术进行交流与学习的方式，比如，电子会议、电视会议、电子邮件、电传、虚拟团队等。第三种方式为通过网络技术与信息交流进行学习的方式，比如，利用信息库、企业主页、各类检索、解析软件进行学习。第四种方式为利用知识库进行学习的方式，比如，利用图书馆、书和文件进行学习。
四是知识创新过程。知识创新过程是指企业整体的知识储备扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程。知识创新过程是前述三个过程相互作用的结果。
知识管理的这四个过程不是相互独立的，而是相互关联的。知识创新是知识管理的目的，实现这一目的的关键在于隐形知识显形化和显形知识内部化。而知识集约促进隐形知识显形化，知识运用和知识交流促进显形知识内部化。因此，知识集约、知识运用和知识交流是实现知识创新所不可缺少的重要步骤。
知识管理的效果取决于知识集约、知识应用、知识交流和知识创新四个过程的有效运作。而这四个过程的有效运作又取决于知识管理的运作环境。知识管理的运作环境与企业高层管理者、知识管理者、企业文化、信息技术、报酬制度、业绩考核系统以及培训制度有关。
企业高层管理者在知识管理中起着引导、指导和推动知识管理的重要作用。首先，他们应该为企业以及知识管理建立起明确的发展目标，并将发展目标灌输到每个员工头脑中，使知识管理始终保持明确且正确的方向。其次，他们应该精通知识管理的操作过程和操作方法，能够具体指导员工，促进他们有效地收集、应用、交流和创造知识。其三，高层管理者必须受到员工信任，具备高度的协调能力，能够促进企业形成相互依赖的环境。
4．3．4．4 知识管理的功能
企业实施知识管理必须与其战略目标相结合才能获得最大的效益，知识管理功能，在企业运作中，主要表现在以下几个方面：
首先，知识管理的实施有助于提高企业的生产效率。现代企业特别是大型企业，常常不知道自己已经知道了什么，一个部门或车间已经有过的教训、经验或新技术，无法在其他部门得到普及和推广。知识管理将致力于把知识财富进行有效的整理、分类、传播，使知识财富可以得到充分的再利用，从而实现企业效率的提高。通过知识管理可以方便的查询和发掘已经拥有的知识，通过将已经拥有的知识用到新工艺或新流程中，企业可以对现有知识进行改进，甚至创造出新的知识。
其次，知识管理的实施有助于提高企业的适应性。现代的商业社会瞬息万变，不可预知的事件越来越多。对此传统的信息技术已经无法满足企业的要求。知识管理技术能够协助企业感知微弱的商业信号，并按要求对各种资源进行组织，对突发事件做出有效的反应，通过提高企业内部合作的密切程度使企业能够快速适应多变的环境。
再次，知识管理的实施有助于企业的创新。在科技高速发展，产品生命周期显著缩短的现代商业社会中，创新往往是企业获得并保持竞争优势的主要因素。许多大型企业所面临的挑战就是设法将其在各国的员工组织在一起，跨越地域和时间的限制，进行讨论和研究，创造出新的产品和服务。
最后，知识管理的实施有助于提高企业员工素质。企业要保持竞争力就必须拥有具有新知识和创造力的员工。员工的培训和教育是现代企业保持竞争优势的一个重要措施。成功的知识管理将加快员工的学习过程，提高企业员工的整体素质，使员工的再教育成为企业的一种日常活动。
归纳起来，知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力。知识管理重在培养集体的创造力并推动创新。
当今市场竞争日益激烈，产品创新周期越来越短，开发时间便成为决定产品成功与否的关键因素，竞争越来越表现为一种时间的竞争，起决定作用的不再是企业的大小和成本高低，而是创造性和灵活性。现有的企业经营管理形式已无法适应知识经济的要求，这就需要新的企业模式和劳动形式。一个企业不可能储存足够多的专家，在所有新项目上都用自己的人才。未来的企业在很大程度上将是由少数固定员工组成的一个小核心，他们与供应商以及外部专家保持着密切联系，并且能够为共同生产某种产品将这些人组成一个网络，一个网络式的价值创造共同体——虚拟公司便应运而生。
4．3．2．5知识管理建设
随着知识经济时代的到来，企业如何进行知识管理，已成为迫在眉睫的重要问题。近年来国内外不少大型企业在知识管理方面进行了大量有益的尝试，取得了一定成效，这对我们乡镇企业迎接知识经济的到来，开展知识管理，具有借鉴和指导意义。
(1)盘点企业的知识。知识总是附着在某一载体之上，因此要实施知识管理，首先要盘点企业拥有的知识数量，如人才、资料库等，弄清企业已有的知识家底。知识盘点的对象是企业的全体员工和资料库，因为企业拥有的知识一部分存在于员工的头脑中，表现为员工的学历、技能等，一部分存在于企业的资料库中，如销售数据、生产成本数据、营销网络数据、经营效益数据、专有技术资料、商誉等。
根据知识盘点情况绘制企业知识盘点表(图)，企业的知识分布情况就一目了然，并能揭示企业还有什么知识的潜力可资利用，还缺什么样的知识。条件具备时，企业可建立知识的计算机信息管理系统。通过知识盘点工作更好地促进知识资源在企业各部门间共享，并据此制定企业的知识培训规划，建立企业的智囊团。
(2)建立企业的智囊团。根据绘制的知识盘点表(图)，把企业中的那些已掌握有重要知识的职工挑选出来并组成企业的智囊团。智囊团的成员不一定全是企业的在职人员，也可以是企业的退休人员、社区消费者，甚至是具有一技之长的职工家属等。将智囊团成员的个人档案登记在企业的计算机信息管理系统中，这些人作为企业的决策顾问可为企业的经营决策提供智力援助。
(3)制定企业的知识培训规划。根据绘制的知识表(图)，就容易发现企业的薄弱环节和人才不足的问题。这就需要通过从外部引进知识，或进行教育培训，把企业的员工培养成知识职工。企业在这方面的投入是极为必要而又具有深远意义的。作为知识管理组成部分的知识培训，国内外不少企业在这方面投入了多少不等的资金和时间。在知识盘点过程中，企业的职工掌握了哪方面的知识？他们希望朝什么方向发展等，显示得十分清楚；同时企业的发展需要拥有什么样知识的员工等问题也十分明了。这正是教育培训规划的努力方向。
(4)建立企业的知识市场。为提高企业的管理效率及效果，需利用企业的知识表(图)、智囊团、教育培训规划、知识库等来形成企业内的知识流通体系，这就是企业的内部知识市场。知识市场既有人与人的交流，又有物与物的交流，还有人与物的交流。在这个市场上，人的知识不断流动，包括积聚或分散，并相应产生新的知识，进而推动企业知识的更迅猛发展。为了有效地利用企业的知识，需要建立相应的管理组织，配备专(兼)职的主管人员，一般在企业人事部门设立该管理机构，并由人事管理部门的人员专(兼)任此项管理职务。
(5)建立知识库。将企业知识的变化情况在知识库中加以反映。在企业的计算机信息管理系统中，要注意随时反映其变化情况，以便企业各级管理人员共享知识资源。企业的市场营销网络和企业的营销部门据此制定营销战略，开展市场营销；企业的采购部门据此调整采购计划，生产部门据此调整生产计划等。
总之，知识经济时代到来，正在加速改变我们这个社会，包括人们的生产方式、生活方式、思维方式，让我们用创新精神拥抱知识管理，强化知识管理，来迎接人类新文明的知识社会的到来。
4．3．4．6 知识管理下企业文化的内涵
有许多的文献与研究，甚至于企业界人士，都认为企业文化是影响知识管理或知识共享成效的重大因素。企业共享知识的经验与知识管理的成功大部分跟企业文化相关，所以成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织层面上的配合。因此，我们不难理解“企业文化”在知识管理的成效上，扮演着极重要的角色。在企业推行知识管理过程中，企业文化的结合主要有两种模式，一种是企业不断调整变革自己的文化，以适应知识管理的推行；另一种是将知识管理的推行按照企业文化的现状和发展来进行调整。
企业在推行知识管理方案时，首先要关注“文化变革”，透过适当的管理制度塑造出适合企业知识管理的文化，然而，也不能忽略其他相关影响因素，如高级主管的支持、公司内部知识管理的信息基础设施、知识及成员本身的特质等，一个成功的知识管理项目是需要各因素间的相互配合。
然而究竟怎样的文化才是适合知识管理的呢？它具有怎样的特征和内涵呢？这里通过对国内外知识管理的公司案例，研究这些公司在推行知识管理时，其企业文化的特色，将适应知识管理和知识导向的文化内涵总结为一个TOTAL模型，即信任(Trust)、开放(Openness)、团队(Teamwork)、行动(Action)、学习(Leaming)。
A信任的文化
信任不仅是要求管理者信任员工为企业最大利益而工作，而且要求管理者在工作过程中获得员工的信任。随着业务的发展，员工的责任心和主动性不断得到提高，并且达到一定的自由度。
知识管理的成功是要注意到它内在的精神，若只是一味模仿、移植别人(竞争者)既有的制度，知识管理是不会成功的，学到的也只是显性知识的一部分，真正重要的哲学、价值及无形的核心能力并未学到，所以企业必须要能支持、创造出信任的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、互相学习的文化，人们喜欢合作的工作安排，可以从团队合作中获得满意。
B 开放的文化
建立在一定程度的信任基础上，开放使得员工觉得更加舒畅，人们相信他们的信任将不会被打破。不同层级的组织之间开放的沟通渠道，更进一步鼓励知识共享。信任和适当的报酬能够激励员工贡献更多的知识和经验。
C 团队协作的文化
管理者能通过作为一个团队的一员来建立信任。在团队协作的条件下，有需要时提供帮忙是必要的，这不应被视为仅仅给一个命令或强加约束。开放和信任结合，团队工作就成为企业的一个强大武器，而且不容易被竞争者模仿。这些共同利益可能非正式地已经存在，但是他们需要正式地确认成为企业文化的一部分。因此利用现存的小组或工作团队会是一个好出发点。
D 行动与创新的文化
由于多数的人都视知识为权力的来源，而且传统上，奖励大多是提供给有表现的个人，造成员工将自己的创新意见视为自己的资源，而不愿与他人共享。因此，企业必须提供知识创造与共享的奖励与诱导，支持员工从事知识创新的工作，使员工有时间去做知识管理，提供员工足够的资源，如技术工具、指导或专业的技术。另外，公司的主管们也必须愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，如此才能鼓励员工具备承担风险、当机立断的胆识，而员工也会因此而比较主动地提供工作意见及创意。
E 学习的文化
在研究知识工作者的学习时，发现企业文化会影响个人的学习，所以企业在推行知识管理时，需要创造一个鼓励学习的文化，另外，如果企业文化是不容许有多元意见的话，则会降低员工们的学习机会，反之，在一个奖励知识传播、开放且诚实的环境则学习机会较高。而如果企业想要有一个创新的文化时，则企业必须接受员工的失误，鼓励员工多尝试，不要有错就责备，须具备勇于开拓的精神，才有创新的文化。因此，如果企业可以建立起一种学习变化的文化，将变化视为是好的，可以避免未来不可预知的冲击，强调启发式的学习，而不是被动式的教育，则比较会有知识创新产生的可能。
所谓的企业文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实践，它根源于企业的核心价值，并反映在企业的许多方面，如使命(Mission)、愿景(Vision)、价值(Values)、哲学(Philos．0phy)。因此，一个有知识共享文化的企业，成员们会将共享观念和见解视为理所当然的事情，而非被迫去执行，他们也会期望及假设其他成员会去共享。因此，企业必须要建立起一种信赖共享的文化，使公司员工间都会彼此主动地共享工作经验，而且如果企业能够建立起知识共享的文化，亦可以鼓励员工学习他人的知识。
4．3．4．7 企业文化对知识管理的影响
在知识经济时代，知识管理成为全新的管理模式，知识管理不仅会改变企业的管理方式，也会改变人们的工作、思维方式。企业知识管理要求建立与之相适应的企业文化环境。知识管理与企业文化相互影响，同步发展。企业发展的实践证明：先进的企业之所以能够在竞争中获胜，就是因为他们具有更适应竞争要求的企业文化。2l世纪的经济发展，已不仅仅是一种经济行为，而往往是经济与知识文化的一体化运作。因此，基于知识管理的企业文化是企业获取竞争优势的基础，同时也是知识管理能够顺利实施的必要条件。
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的能为绝大多数员工信守的企业经营意识、经营指导思想和经营战略价值观念的综合反映。企业文化对知识管理的实施有一定的影响，而且其影响是不可被忽视的，具体表现如下：
一是企业文化决定企业知识的重要性。企业文化严重地影响着企业的管理理念，进而影响企业对知识的认识和态度。比如，影响决定哪些知识是有用的、重要的，哪些知识是必须保留在企业，从而获取核心竞争力，哪些知识可以向外界传递或与外界分享以获取战略优势。
二是企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则，它界定哪些知识属于组织，哪些知识属于员工个人；它决定在公司中谁应有什么知识，谁必须分享这些知识，谁有权保存这种知识。企业领导层如果不能准确理解企业现有的知识传播机制，不能制定相应的战略改变这种机制，那么想改变与知识相关的行为将会十分困难。如果企业很明显地认为某些部门比另一些部门重要，那么毫无疑问会挫伤知识交流的积极性，导致各业务单位尽力保卫自己的知识库。
三是企业文化决定企业知识的创造、传递和使用的行为决策。企业文化决定企业知识的创造和共享。企业文化中的行为规范和惯例同样也决定着一系列能够影响知识生产、共享与利用的行为，即会影响交流质量的行为。如果一种企业文化相对于知识而言更重视知识共享，它就会创造一种更便于利用知识的交流环境。因此，企业文化为知识管理提供了良好的发展环境。
四是企业文化影响企业对新知识的态度。企业文化决定着企业如何对待、获取和传播新知识的行为。对于今天那些面临剧烈的、甚至威胁其生存的技术与竞争形势变化的企业来说，这个过程的动力机制反映了一个特殊的问题，即如果它们希望能在这个激烈竞争的环境中生存下去，就必须尽可能快地获取、验证和传播新知识，以便及时调整企业战略与资源配置。
4．3．4．8 知识所有者文化与资本所有者文化
在传统企业，稀缺的资源是资本，其生产过程主要是资本与劳动者结合的过程，资本所有者(企业出资人)在企业权利关系中处在主导地位。因此，资本所有者决定着企业文化的方向和主脉。
随着生产力的进步，资本的极大丰富，科技水平的提高以及劳动分工的细化，知识的重要性凸现出来，稀缺资源逐渐由资本转向知识，至少知识与资本同等重要。其生产过程是资本、知识与劳动的结合过程，因此导致知识所有者和参与者(CEO及其经营团队)在企业权利关系中的地位提高，知识所有者以自己的技术创新能力、制度创新能力和管理创新能力在企业权利关系中获得自己应有的地位。随着知识所有者的这种地位越来越高，他们对企业文化的影响越来越大，甚至逐渐对企业文化主脉和方向起决定作用。
与资本所有者决定地位相适应的企业文化，核心是谋求利润最大化，这是资本的属性决定的。而在知识所有者起决定作用的企业里，随着股权的稀释和社会化，企业文化也逐渐向“社会化”方向演变，企业更加追求长远利益，力图基业长青；追求社会利益，力图增加公共价值，与社会共同成长。像有些美国企业就提出，利润已经不是企业唯一的目的，它只是企业服务社会的“副产品”。再加上经济全球化给企业带来的市场观、信息观、竞争观、盈利观、资源观、人才观等一系列挑战，传统的企业文化正在发生转型。
由此看来，随着我国企业的转型和股权的改造，以资本所有者文化为主导的企业文化正在弱化，知识所有者文化对企业文化的影响正在上升。企业文化的理论和实践工作者必须关注这种变化，打破资本所有者文化决定企业文化这种单一的文化建设模式，探索资本所有者文化与知识所有者文化互动融合的企业文化建设模式，从而实现企业文化在内容和形式上的全面创新。
