2．4．1企业文化前沿问题探索
以企业文化为导向的营销变革战略研究把企业文化创新研究带到了一个新的视点，新的领域，新的层次。在此，我想就以企业文化为导向的营销变革战略对企业文化做出明确的界定：企业思想文化与战略的结合，我们可以称之为企业文化。企业文化是企业在一定的发展历史和企业文化传统的基础上所形成的战略思想和战略创新，并以这种企业文化思想和发展战略指导营销变革战略行动和影响企业文化与思潮。它具有观念形态、历史继承性、企业体制与区域特征等属性。它是制定营销变革战略的潜在意识和企业文化情结。
遵循这一思路去寻找企业文化的脉络，不难发现，营销变革战略是企业文化最具体、最精辟、系统化的体现。也只有把营销变革战略置于企业文化的大背景中去进行综合考察，才能真正凸显出营销变革战略的历史价值和现实变革的意义。企业文化这个概念在中国历经近三十年的探讨和研究，企业文化研究取得了一批又一批新的成果。
从企业文化的高度和视角研究营销变革战略无疑会有助于我们准确把握它的本质特征，正确分析它的理论意义，真正了解它的现实价值，以及切实掌握一种新的研究原则，抛弃乃至唾弃某些陈旧过时的研究方法。
以企业文化来统领企业营销变革战略研究，它所带来的积极意义和影响是深刻的、多方面的、系统化的。这里，着重从当前营销变革战略研究三个值得关注的前沿问题，谈谈如何从企业品牌文化的高度去审视它、认识它、研究它。
2．4．1．1 倡导营销变革战略系统能力、动态的竞争性企业文化
营销变革战略研究可以从以下两种途径人手：一种是对不同企业营销变革战略进行古今中外企业的比较研究；另一种是最能够显现出它在企业文化层面上的思想及其永恒的竞争意识。
企业文化战略应明确指出营销变革战略是企业存亡的大事，必须建立在企业“知识系统”、“能力系统”的基础上；强调在国际化竞争的形势下企业面临多重竞争对手的威胁，企业营销变革战略之间的竞争是一种以人与人的组合为基础的经营活动主体系统能力之间的竞争，企业营销变革战略的行为是以知识性、系统性、竞争性、创新性为前提的，也就是说，企业营销变革战略是人格化与知识化的企业行为，企业的所有活动最终都要靠人来执行。任何企业都会倡导自己所信奉的企业文化价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业变革战略及其员工的灵魂。因此，企业文化实际上是指导企业营销变革战略及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工在营销变革战略决策、领导、执行的意识上，当然最终就成为指导员工在营销变革战略行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业变革的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及营销变革战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求员工在价值理念上能够认同企业创新制度安排及企业变革战略选择，并以符合企业创新制度安排及营销变革战略选择的价值理念指导企业系统能力的行为，因而企业文化实际上是作为企业变革战略的灵魂而存在。而企业文化的创新要与社会文化进化同步。现代企业管理中营销变革战略管理就是跨地域、跨文化的管理。不同的文化相渗透，就会引出新的观念。
站在企业文化属性的知识性、系统性、竞争性、创新性的角度上，营销变革战略在系统能力竞争上充分的反映出企业文化的属性，企业文化的本质是有一定的民族性特征的，中国企业文化的底蕴深深根植于中华民族悠久的历史之中，因此，在中国这片土地上所形成的企业文化将会有它的根源性；但在国际营销视野的竞争环境条件下，这种根源性将会得到新的血液与改良。
2．4．1．2 营销变革战略的文化属性必须从企业思想文化上寻求解答
一个企业营销变革战略的国际化是由不同国家、不同区域、不同民族的社会文化与不同的历史因素、地缘因素、经济因素、社会制度、政治形态等诸多因素联系在一起的，具有一定的传承性，但受经济全球化的影响又不是不可改变的。
由于企业营销变革战略理论诞生的时间周期较短，要判断营销变革战略的文化属性是我们值得讨论的一个问题，在对这一问题的研究过程中，也出现了一些值得我们关注的动向，其主要有以下几种观点：
其一，营销变革战略是建立在企业“知识系统”、“企业变革需求”基础上的企业改造、企业重组的。企业的改造与重组是企业发展到一定层面时企业经营战略的需求而产生的企业行为；
其二，营销变革战略是市场竞争环境条件下“系统能力”在社会信息化不断变化和深化下的企业一体化协同战略思维，是“单一”与“多重”竞争对手系统与系统之间的对抗的一种企业行为；
其三，营销变革战略是通过判断营销体系中不同市场营销环境、不同区域市场分析、不同消费者市场购买行为、不同竞争对手环境、不同系统能力比较、宏观环境下在企业发展过程中的企业决策行为。
在这里需要说明的是：关于营销变革战略的文化属性问题，如果从企业文化的高度，从企业思想文化的角度去探讨，就有了更大的视野，清醒的思维，有明确的方向和目标。
其实我们大家都知道，营销变革战略是在经济全球化形势下，企业面对国际化竞争，提高国际竞争力，走向国际化的发展战略的深刻变革，作为中国企业管理理论研究工作者和企业管理实践者，我们有责任为企业变革创新服务。因为企业变革创新是一个国家创新发展战略的标杆。
营销变革战略管理文化，就是以形成如何克服组织的惯性与惰性，针对持续业务与管理的变革应对国际化市场环境变化与发展的需求的企业文化思想。
2．4．1．3 借营销变革战略精神，建立企业思想文化
我们知道，营销变革战略哲学的真理性就是要广泛运用到企业文化的各系统领域(即不同层面员工的思想和行为)，这也是营销变革战略值得探讨的前沿问题；但我们也要看到营销变革战略应用的规律性问题；必须建立在适应市场环境需求的基础上；
营销变革战略首先是要运用克服竞争对手，运用不同营销系统层面的策略和手段；营销变革战略的目的是要赢得市场，赢得顾客。但必须要讲究商业道德和企业诚信，正确的区分策略与诡计的本质。
在中国传统文化的思想领域里，《孙子兵法》中的“信"甚至还可以理解为有信仰的含义，与《论语》中所主张的“主忠信”，“自古皆有死，民无信不立”的“信”的概念具有同等重要地位。这也告诫我们企业文化中的“诚信”思想，营销变革战略的思想也必须建立在诚信的基础之上。
全球经济一体化是市场经济的运行规则，而市场经济是法制经济，随着市场经济体系的逐步完善，随着市场经营活动的日益规范，诚信的重要性将愈来愈突出，诚信是营销变革战略的决策思想基础，是企业文化的思想基础。诚信在整体企业的经济活动中，在营销变革的国际化思维中已经被提到一个新的高度；诚信是危机管理的保障；危机管理系统是营销变革战略体系的重要环节。
营销变革战略思维是一种企业文化现象，要推进营销变革战略理论的深入研究，从纵向方面来讲要把它置于企业文化创新的过程之中，从横向的角度来说，我们要与不同企业文化之间(尤其是欧美企业)进行比较研究。把营销变革战略的决策、领导、执行放到企业战略文化的层面上，真正的体现营销变革战略研究的重要性。
2．4．2企业文化发展的最新动向
近年来国际、国内企业文化的创新不断丰富着企业文化的新内容，这些内容包括：新时期实施企业文化的意义究竟何在？集团公司的企业文化如何整合？企业兼并、企业重组过程中企业文化如何整合？民营企业、私营企业如何进行企业文化建设？企业文化及企业形象的群体和个体设计如何进行实际的操作？欧美的企业文化对我们的企业有何借鉴意义和如何借鉴？
第一，关于企业文化的意义，作者认为，它一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义。因此，致力于人的发展的企业文化才能锻造伟大的公司。长期以来人们认为，公司的目的是非常清晰的——就是利润、回报。新古典经济学理论认为，公司存在的目标是投资回报最大化，主流经济学都持这一理论。但现在已有很多人开始反思，做企业的目标到底是什么？是不是就是投资回报最大化？有人说，这太可怕了，是不是为此就可以不择手段？投资回报就像氧气一样，没有不行，但只注意呼吸，那就没有生命的意义，不是说利润不重要，这是不言自明的——世界上没有不想赢利的企业，重要的是在价值选择中如何进行价值排序——应当把什么放在首位。
第二，集团公司的企业文化如何整合？企业兼并、企业重组过程中企业文化如何整合？民营企业、私营企业如何进行企业文化建设？企业的价值排序问题不解决，企业迟早会陷入困境，大量的企业实践证明了这一点。这是一个层层递进的序列：第一层是企业文化，如果没有企业文化就不能保持百年不衰；第二层是企业的价值观；认识到此还远远不够——再进一步深入下去人们会发现最内在的是企业伦理即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。如果企业没有认识到这一点，它最终将失去竞争力。企业并购，是一项经常性的企业活动。企业在并购前的理由“看上去挺美”，而并购后企业的绩效能否达到预期？科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例(交易额均超过10亿美元)，指出了企业并购后整合成功的关键所在。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1 999年，并购总值就超过2．3万亿美元。许多新的并购发生在欧洲，那里的首席执行官们急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购。
当两家企业决定踏上并购的“红地毯”时，往往是受提高股价的愿望所驱使。但是到底有多少并购真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42％的并购为股东带来了实际回报，而58％的并购损害了股东的利益。在并购的3年后，新企业的利润率平均降低了1O个百分点。在并购后的4年内，有50％的企业联盟(在美国)被认为是失败的。
不过，对于一些企业来说，并购是创造股价的强大工具，有时股东的财富平均增长25％。高额的回报属于那些能够进行几乎完美的并购整合的机构。这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过并购经历，被并购的企业规模较小而且业务与它们相同或相近；这些企业的首席执行官们行动迅速，很早就做出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的计划直接而灵活，目标清晰，眼光远大。
企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论并购伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。
要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。经理必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两者之间寻求平衡。
第三，把企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容，已成为国际企业文化发展的趋势。“企业社会责任”的概念起源于欧洲，现在发达国家在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。企业的社会责任要解决的一个主要问题是资本与公众的矛盾和企业与消费者的矛盾。要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就要减少利润。生产优质产品，不欺骗顾客，也存在着与消费者争利的问题。企业是否诚实地为顾客服务，是否提供优质的服务产品，这都关系到企业的精神和文化。打假不仅要依靠政府的力量，更要依靠企业自身的努力，发挥商会的作用。
当前世界企业的文化正从反映性文化向预防性文化转变。新的战略伙伴关系的建立和相互利益群体的形成，大大超过了先前的公司慈善事业的范围。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了财务报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。各国都在不断提供企业履行社会责任的成功案例。
第四，国内企业如何借鉴欧美等发达国家的企业文化？建立心理契约是创造基于能力的企业文化的基础，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
2．4．3现代企业文化建设的进展与走向
2．4．3．1 对企业文化的存在形态有了广泛的共识
企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。企业文化的形态和现象是有企业就有的，只要企业一经诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等，这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业文化有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？你就不会自觉地去审计你的企业文化，就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。企业文化的存在是客观的，不以人的意志为转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。
2．4．3．2 企业文化和制度改革结合得更加紧密
企业制度的改革、企业体制的变化必须要有文化的及时跟进，文化跟进以后，它能起两个作用：一方面是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革性质的科学性。另一方面它能够保证新制度条件下职工执行制度的自觉性。文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话：一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理、粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨；再一句话是制度绝不是唯一的，而且也不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。为什么有些制度不科学，而却迟迟改革不到位呢？改革了以后为什么制度执行不到位呢？原因在于文化没有到位。制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全合约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题，这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上看，企业重组、制度改革，文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观世界来看，制度的制定、制度的执行，文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话，他说美国的管理注重的是制度逻辑，日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言，日本的管理注重制度的实质，所以日本的管理制度弹性更科学。作者认为文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识，起码制度的变革和企业的文化建设紧密结合了。
2．4．3．3 企业家文化自觉明显提高
企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的，一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大，企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。我们在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有IBM的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，GE的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态；没有柳传志，联想文化也不这样。这一点你不承认也得承认。所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。但是这个班子中的CEO即首席执行官起的作用是极其关键的。
2．4．3．4 更加重视企业文化的个性化建设
个性化是企业文化的生命力所在。因为行业不同，或同一行业处在不同的地方环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此企业文化也有不同。像IBM的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。即使现在有一些是垄断行业，像电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。
2．4．3．5 企业文化与相关学科方式的融合应用越来越明显
从纵向看，我们的企业把科学管理、行为科学、理性主义能够纵向和企业文化融合应用。取这几种管理的特长融合到现代文化管理中来。横向上来说，我们要与同时代的相关的科学方法相结合。比如学习型组织的建立，学习型组织的建立和企业文化是什么关系呢？企业文化最终是一种管理理论、管理思想、管理方式，建设企业文化的最终目的，是要实现文化型管理。学习型组织建设，是文化型管理境界所达到的手段、方式、途径；它是路、是桥、是船，是非常有效的。把学习型组织的具体方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有团队、如何建立共同愿景等，这样具体方法应用起来对文化建设能够提供一个非常有效的渠道和方式，学习型组织和学习型文化两者结合起来是非常有效的。中航一集团沈阳飞机研究所就把学习型组织与企业文化建设紧密融合在一起，他们做得相当有章法，而且步骤和做法途径都是非常具有操作性的。企业文化这种管理方式不要单独应用，结合其他的科学方式融合应用，它的作用会更大。
2．4．3．6 企业家注重理论的提炼和理性的提升
前几年，企业家不太注重理性的思考，不太注重理论的提炼。企业家要不断地提高理论水平，理论家要不断地了解企业实际。企业家如不能够不断提高理论的素养、不能提高理性自觉的话，你那个企业文化建设总是处于原始状态，或者肤浅状态，搞不好就会中途夭折、浅尝辄止了。这两年搞理论研究的企业家越来越多。大家可以看日本丰田、本田、松下等企业家，还有像美国、德国的一些企业家，他们著作丰富，并没有影响他经营企业，它是理论与实践形成一种良性互动，会使企业家经营的企业越来越大，品位越来越高。
当前企业文化建设，应该从以下几个方面着力：
第一，向精细化发展。建设企业文化，很多企业家情绪高昂，有“铁肩担道义”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，在精细化上比较差。比如说企业文化怎么改变队伍的面貌，怎么对改革起保障作用，企业文化对企业整体发展和战略安排的作用，对改变思想政治工作方法的作用，对精神文明新途径的探索的作用，这些方面我们的企业文化应该说探索得比较好。但是对生产、经营、管理、产品、服务，如何同企业文化建设相结合，我们有些企业仍然不得要领，大多数企业结合得并不具体、并不深刻。比如说什么叫文化含量产品，产品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多样性；二是款式造型是否具有高审美附加值；三是色彩是否民族化与现代化相结合；四是人性化水平体现的程度。这四要素叫做产品的文化含量。
第二，强化两个属性的认识。企业文化两个基本属性还要强化。一个是“亚文化”。在诸多的亚文化当中企业文化是最重要的亚文化形态。亚文化的任务主要是两个：一个是要建立企业信仰系统，再一个任务是要完成与主流文化的对接。企业文化与主流文化的连接是三句话：一是“企业文化是先进文化的重要组成部分”；二是“企业文化是先进文化的生长点"；三是“企业文化是先进文化的落实途径和绿色通道”。
企业文化的另外一个属性就是“管理学”。管理学属性强调企业文化是管理理论、管理思想、管理方式，它要改革管理的观念和手段方式。怎么改变呢？它要把管理从单纯的物质引导转到以文化的启发与内在的引导上来。企业文化管理最适应时代的特征。我们这个时代是智慧集约化时代，它不是劳动力密集型时代，这个时代人的主体意识空前提高，人们价值实现的愿望空前强烈。因此管人必须用文化来管。文化管理是一种综合性的管理，它讲两手抓、两手硬，但是它不是讲一手抓精神文明、一手抓物质文明，它是把两手并一手，两手一起抓，始终把精神文明与物质文明、思想工作与经营工作、经济效益与社会效益多个双重效益融为一体，按照企业文化的规律抓下去，最后的结果是种瓜得瓜、种豆得豆，两个文明合着一块儿抓下去，出来必定是两个文明的成果。
第三，充分发挥企业文化在提高核心竞争力中的作用。核心竞争能力是一种比较优势，别人不能克隆和效仿。比较优势从哪来呢？比较优势只能从创新来。什么最能决定创新水平和能力？是文化，文化决定创新能力，创新能力决定比较优势的形成，比较优势决定核心竞争能力的大小。这个时代同行业之间的企业在技术、设备、财务、测量方法这些硬件指标上，同行业之间没有更多的竞争空间，相同的作业流程、相同的行业以及相同产品结构条件下不同的文化就是不同的核心竞争能力。
第四，建设集团文化与子体文化相结合。总部文化(集团文化)与基层文化要结合建设。所谓总部文化又叫集团文化。在集团文化和子文化的关系中，总部文化是关键、是核心、是主体部分。像松下、麦当劳全世界那么多的分店，但是企业总部文化永远是要保持不变的。全世界麦当劳有31OOO家分店，年产值460亿美元，但是他的“质量、服务、价格、环境”八字方针的文化全世界不能变，它可变的是基层的细节文化。在总部文化与基层文化建设的时候，其建设程序是先总后分，或者先分后总，没有统一模式，关键问题是共性与个性要对接好。
第五，在“文化规范”与“规范文化”上下工夫。所谓“文化规范”是相对于制度规范的另一种规范。制度是底线性的规范，文化是一种引领性的规范，都是规范，所以它不是软指标，文化规范也是硬指标。“规范文化”是一种文化形态，培育好“规范文化”才能形成批量优质服务和优秀企业。
第六，培养企业家的文化情怀。国有企业企业家建设企业文化的苦恼是什么？他培育起企业文化体系了，可能明年就调走，而新来的人可能立刻就改换原来的企业文化。那么怎么办呢？国有企业目前的体制是个客观现实，那就放弃企业文化不建吗？不能！还是应主动培育企业文化，尽到你应尽之力量，这是对民族对企业负责的情怀。这种情怀非常重要。日本松下幸之助接到一个眼镜公司给他写的一封信，说他的眼镜不好，在电视里我看到眼镜影响了你的形象。你到我们店来，我给你配一个眼镜。之后松下幸之助没有理他，这个公司三番五次给他写信，最后这个公司的经理来了，松下一看还是一个60多岁的老者，绝对不像是一个骗子。他说，那我就去一趟。到后一看，眼镜店特别大，实力特别雄厚。松下想，不是想靠我的眼镜发点财，因为它不是小公司，不缺我这一个客户，那是为什么呢？就问那经理。这位经理说，你的职业需要你出差到外国去，你戴的眼镜不好，外国人会误认为日本没有高级眼镜行，为了杜绝外国人对日本人看不起，我必须让你戴上好眼镜。
所以后来松下就跟职工讲，我们的企业和干部都应有这份情怀，各种情况、各种环境都能够站在这个立场上积极、主动地想办法来建设企业文化。企业家的文化情怀当前尤其重要。
第七，重视经济逻辑和文化逻辑关系的研究。短期的经济行为用经济逻辑可以解决，但是企业长期发展的经济行为用经济逻辑就解释不了，必须用文化逻辑去解决、去解释。这个文化的逻辑是什么呢？发达国家典型的经济学主张的经济增长模式就是靠4个因素：资本积累、资源禀赋、技术进步、劳动力投入4个方面。著名的经济学家保罗·萨谬尔森说，凡是优秀企业的经营都得建造在这4个轮子的基础之上。但这4个轮子在现代经济学中是有缺陷的，它缺少了一个导向轮，文化就是现代经济发展的导向轮。这是现代经济和传统经济不一样的地方，这一点企业家必须要清楚。传统的企业依靠资源，不重视人、不重视文化资源，现代经济要重视文化逻辑的研究。
第八，重视管理干涉和文化协调，解决变革对抗的问题。企业只要变革必然引起对抗，因为一变革就有人的利益、地位、职务、身份的变化，既得利益者往往不愿意变革，对变化必然会产生一种对抗。这种对变化的对抗怎么去协调呢？有两种方法：一个叫管理干涉，一个叫文化协调，这两者是缺一不可。但是要把文化的协调做引领，把管理干涉作为一种辅助的方法。如果单纯用管理干涉、强硬手段或制度强制的一些措施，往往会带来更加广泛、激烈的对抗。因此我们应更多使用文化协调、文化引导的方式。
§§3 我国民营企业文化建设发展趋势预测
3．4．1 企业家的文化变革决定了企业文化变革的关键因素
从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，民营企业文化是：优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。
3．4．2职业经理人融人的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果
一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的管理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，融人更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融人；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式管理的真正内涵吧。
3．4．3 战略导向型与应用型企业文化建设是主流
中国民营企业向来不缺乏战略思想，但缺乏战略规划。中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程人手，结合人力资源管理的企业文化建设将是民营企业文化建设的主要需求。建立战略导向型企业文化，强调企业文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营企业文化建设诉求与其他文化类型的主要差别。但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导人而得到重生，更为重要的是，对管理意识的薄弱导致民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营企业文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，这种意识下的企业文化建设毫无疑问会让民营企业文化建设道路更为艰辛。
3．4．4 品牌文化建设与企业文化建设内外兼修是文化实用主义的体现
中国民营企业文化建设实用导向主义将越来越明显，务实的文化需求不仅希望将内在文化应用到管理当中，更加需要将内在文化与外在的品牌文化相结合，因此CI式的企业文化建设与管理型的文化建设将成为中国式企业文化的主要模式之一。在这过程中，需要提醒的是民营企业文化建设要将内在文化即管理文化作为核心，以外在品牌文化为辅助，一定不能将品牌文化凌驾于管理文化之上，这样会造成文化虚化更为严重。以内定外，以外助内，内外兼修，这将是中国式企业文化的形式之一。
3．4．5 多元文化以及跨文化管理将是民营企业文化的热点
多元文化和跨文化是两个不同概念，多元文化是一个相对广泛的定义，它指的是一元文化以外的多种文化融合，包括了跨文化以及同一文化范围内的多种文化内容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之间的差异与交流问题。民营企业在多元化文化问题上可能会遇到几种情况，一种是由于企业发展需要，不同企业或者地方来的新员工与老员工之间的融合问题，一种是企业地域发展而导致的不同地方文化的融合问题，一种是家庭文化与职业文化之间的融合问题。而跨文化问题则更多是大型民营企业由于国际业务发展需要，在不同国家之间进行投资经营而形成的不同国家民族之间的文化管理问题，这本质上也是多元文化的问题。
以上是我们总结的中国民营企业文化建设未来可能的发展趋势。中国民营企业发展问题是中国未来经济发展的关键问题，民营企业文化问题是民营企业发展的核心问题。抓住民营企业的文化建设问题，就抓住了民营企业发展的核心问题，也就解决了中国经济发展的主要问题。
§§4 现代企业文化创新理论与实践
