艾德佳·沙因，生于 1928 年，美国麻省理工斯隆学院教授，著名社会心理学家，组织心理学领域的创始人之一。
沙因在组织文化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他在传统理论的许多方面都有所拓展，值得称道的是他为传统理论尤其是关于人性方面的理论在实践中的应用做了卓有成效的工作。他在“心理契约”的工作和他的“事业之锚”概念受到了人们的关注。沙因相信“我们都有一个‘事业之锚’，即潜藏的事业价值观，对此我们不会轻易放弃”。团体的动力和沙因的“洗脑知识”导致了对企业文化兴趣的不断增长。事实上，沙因是“企业文化”一词的缔造者———最起码也是创造者之一。
艾德佳·沙因的主要研究著作包括组织文化和领导、组织心理、职业动力学、咨询过程、重新思考咨询过程等，另外还有几十篇研究论文。他的主要著作有：《职业之锚：发现你的真正价值》、《过程咨询》（第三版）等。沙因写于1985年的《组织文化与领导力》一书，为尔后澎湃而起的企业文化研究铺平了道路。
《组织文化与领导力》以前人从未探及过的方式，清晰地描述了企业文化所包含的全部领域。沙因认为，文化是组织生活中一个持续改变着的力量，尽管令人困惑，但仍有价值。这使人觉得文化有自己的生命，只有超凡脱俗或是特别的行动才能影响它的势头。
一、组织文化的定义
在20世纪80年代，随着日本企业竞争的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。因此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予热情研究，综合起来主要有以下的内容：
（1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则：包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
（2）群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。
（3）主导性价值观：包括类似于产品质量，价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。
（4）正式的哲学：包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之道。
（5）游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。
（6）组织气候：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。
（7）牢固树立的技巧：包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。
（8）思维习惯、心智模式、语言模式：包括组织成员共享的思维框架。
（9）共享的意思：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
（10）一致性符号：包括创意、感觉和想像等组织发展的特征。
这些特征可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为文化是“一套基本假设———一个特定组织在学会处理适应外界和整合内部的问题时，发明、发现或发展出来的假设———这些已被实践证明行之有效，因而被认为是正确的，因此被传授给新进成员，作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法”。也就是说以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
沙因认为组织文化应由以下三个相互作用的层次组成：
———物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。
———支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
———基本的潜意识假定：潜意识的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且是深刻隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
因此沙因并没有把组织所做的每一件事都视为其文化的一部分，他的观点更偏重心理方面。沙因的基本假设在其他地方被以许多种方式重新编写和重新演绎。
二、组织文化的细分
沙因综合前人对文化比较的研究成果，对深层的处于组织根底的文化分成5个纬度。
1.自然和人的关系
指组织的中心任务如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺，愿意接受外部环境的支配。
2.现实和真实的本质
组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等进行一系列假定，同时还包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。在如何获得可被接受的组织“事实”方面，不同的组织和经理所采取的方法也大不相同———通过辩论、独裁或者就是干脆接受那些被认为能实现目标的正确方法。
3.人性的本质
包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为属于非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。组织对于人性本质的看法各不相同。有些追随麦格雷戈的 X理论，认为人们只要躲得过去，就会不做工作；另一些对于人性的看法则要更加肯定，它们努力帮助人们发掘他们的潜能，这样对双方都会有好处。
4.人类活动的本质
包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。西方传统上强调任务和完成情况，而忽略了工作中也有需要冷静接受失败的一面，认为成功就是一切。沙因建议另一种替代方法———“一直处于正在形成的过程”———强调自我实现与发展。
5.人际关系的本质
包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。企业关于人们如何彼此影响的假设也相差很大。一些鼓励社会交往，另一些则将之视为不必要的精力分散。
这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止的事物。
三、三种管理文化
沙因在文化方面的贡献是他明确指出了3种管理文化，他称之为“21世纪组织学习的关键”。这3种文化是：
（1）工作者文化（“一种经营成功基础上的内部文化”）。
（2）工程师文化（由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造）。
（3）管理者文化（由高级管理部门、管理者和其直接下属形成）。
沙因发现3种文化很少能和平共处———“我们面临的问题是，多数组织中都存在 3 种不同的主要职业文化，它们之间没有很好的、真正的相互理解而且它们经常在彼此目的相反的情况下工作”。工作者文化通常占统治地位，尽管近年来可以看到在企业缩减编制时管理者文化和在再造中工程师文化的超越。
在沙因的3 种文化之中存在着一个更能引起争论的潜台词。“公司首脑们操心的是经济方面的事而不是他们是否对员工足够关心，并且我开始思考管理者们这样做是一种注重实际的表现。他们的工作通常不带有任何情感因素，而把员工看做与个人感情无关的资源。人们在成为管理者时首先注意的是生存和金钱。他们对资本市场、股东等事务负责，经济危机总能吸引他们的注意力”；他说，“工程师们也得把数字公式变成可执行的东西。也许我们应该让工程师们把本职工作做得更好而不要过于人性化。我们从未能用一种有效的方法了解到管理者们或工程师们的思想。我们应试着去帮助他们找到把事情做得更好的方法”。这在沙因看来，是一个对企业生命事实的简单声明，而不是玩世不恭的规定。
成功与3种文化达成一致的程度有关。这是一个不稳定的平衡，极易受到干扰。例如，当管理者从一个行业进入另—个行业时，文化经常被推到队伍的外面。沙因认为约翰·沙利从百事可乐出来进入苹果电脑公司，这从一开始就注定是从一个非工程行业进入到了一个工程师文化领域。相反，罗·加斯特纳进入 IBM后，把 IBM作为一个销售者而不是单一的制造者，以此挖掘出更大的潜力。沙因继续引申道，IBM走下坡路的趋势可能要归因于其忘记了销售和市场是商业的核心。
为解决3种文化之间的分歧，沙因主张严格地采用整体文化构想；认识到过去的旧假设已经不再起作用；学习如何与交叉文化进行对话。公司需要把更多的注意力放在了解工程师和管理者的文化上。沙因提供了一个例子：“美国壳牌石油公司首席执行官着手创建了一个被我称做学习组织的机构，为了达成这一目标就要先处理棘手的问题，然后是容易的问题。他希望在组织的各个角落都能体现出价值的增值，所以他教给管理者们如何运用经济观念来增加价值。一旦他们了解了经济学，他就开始处理容易做的那部分事情了。”
四、文化的生成和领导的作用
有同样背景和经历的两个领导者的企业组织，在相同的社会环境中进行生存竞争，在经过了 5年或10 年以后，这两个企业组织的文化为什么会完全不同呢？某种文化要素在新环境中已经没有任何意义了，为什么还能存在呢？尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须改革，但是它却还是能够存在下去，原因何在呢？在解释文化形成过程之前，沙因首先提出了以上这些疑问。
沙因认为解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。
所有的文化定义都包含着诸如共有的解决方案、共有的理解、共有的共识等概念，但是，人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。沙因认为，利用群体力学理论，通过观察组织中的各种群体可以解释这个共有过程。
领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助。
学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为。利用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。为了更好地解释一个组织的文化，沙因建议利用群体面谈和群体讨论的方法。
沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等等进行了论述。在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。
如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具，我们需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构、管理系统。
五、态度决定效率
沙因指出，在一个高效的组织文化中，态度往往决定了效率。也就是说，工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。沙因认为，好好对待员工本身就是组织管理者的一项重要工作。他认为，“如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。如果每个人都不满意，一切都是空谈。”
沙因指出提高员工的满足感是提高生产效率的主要途径，那么，怎样来衡量满意程度呢？沙因提出了决定工作满意度的5个要素：
（1）报酬。薪金在决定工作满意中确实起到很重要的作用。这对白领阶层员工和蓝领阶层员工一样重要。报酬是决定工作满意的重要因素，因为它能满足人们的许多需求。此外，报酬还是成就和得到别人承认的象征，员工常常把报酬看成是管理者对他们为组织所做贡献的尊重。
然而，附加福利不像直接薪金那样对工作满意有强大的影响。员工们趋向于低估他们实际得到的间接福利。譬如，年轻工人就会对得到的人寿保险和伤残保险不屑一顾。
（2）工作本身。与报酬一样，工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起很重要的作用。一般来说，他们喜欢富于挑战性的工作，而不愿意日复一日地重复简单而乏味的工作。工作本身中影响工作满意的两个最重要方面是：工作的多样化和对工作方法及工作速度的自主权。
一般情况下，工作的适度变化能带来最大的工作满意。太少变化的工作使工人厌倦；太多变化和刺激性太强的工作使工人感到精神上紧张并觉得太费力气。给工人一些工作方法上的自主权能提供最大的工作满意。
（3）提升。工作中的提升机会在决定员工对工作满意度中有一定程度的影响。在组织中，提升到高层次工作无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。组织中高层次的工作通常也给其工作者提供了较大的自由，较多挑战性的工作任务和较高的薪金。
然而，与特定提升相联系的报酬随情况而变。一个人可能升到公司董事的职位，随之而来的是年薪增加10 万美元。而另一个人从秘书升到行政管理人员，他可能只增加1000美元的年薪。为此，企业高级管理人员与蓝领和白领办事人员比较起来，提升是高级管理者工作满意的更重要原因。
（4）管理。与提升一样，管理是员工对工作满意的一个重要的原因。具体地说，管理方式的两个方面对员工的工作满意有些影响。第一个方面是以员工为中心，从员工角度着想；另一个方面是使员工影响或参与决策。员工参与对其工作有关的决策，会对其管理者和整个工作显示出较高的满意。
（5）工作条件。工作条件也只是以一般方式影响到工作满意度。诸如工作地方的气温、湿度、通风情况、光线和噪音、工作安排等，这些都能影响到工作满意。
然而，除非工作条件特别好或特别坏，一般来说，工作条件都是能被大多数员工接受的。此外，过于经常地埋怨工作条件，则是沮丧的表现。如对办公室大小的不满常常是对管理不满和自认为得不到赏识的反映，而不是真正的工作条件中的问题。
六、如何让员工满意
沙因指出，员工的满意度是决定工作效率的关键因素，那么，作为公司的主管人员就必须防止可能造成员工不满的因素，并且积极创造能增加员工满意的条件。
1.管理者要尽可能使部属充满干劲
当管理者为部属分配工作的时候，不仅要做到把任务交待清楚，还要对部属讲明这项工作的重要意义、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来的损失等等，让部属们感到自己责任重大，这样他们自然而然会地对工作产生兴趣，并充满热情和干劲地投入进去。
2.管理者要使员工具有使命感
谈到使命感这个词，管理者可能觉得太过言重了。其实使命感才是促使员工们勤奋工作的最强的动力。如果有的员工不对公司肩负一种使命感，那么在公司面临困境的时候，能指望他们同舟共济、共渡难关吗？就目前的社会经济发展状况而言，大多数人也无需为温饱而苦恼，他们的生理需求已基本得到满足，随之对于精神方面的需求就提高了，这就为培养使命感创造了条件。作为公司的管理者，应该关心、体贴员工，尽力为他们做一些实实在在的事情，而不要仅仅做—些表面文章。
举个例子来说，当手下的某个员工过生日时，不妨以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡；当员工因病住院时，不妨送上一束鲜花。如果工作太忙脱不开身，不妨请身边的秘书代为致意。这样做的目的就是要让员工能感受到公司对他个人的关心，使他感到自己是公司这个大家庭中的一员，而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成了。
3.野鸭子就是部属的楷模
国际商业机器公司的第二任董事长小沃森先生希望他的部属都具有野鸭般的精神，他的意思是要求公司员工不要只用一种处处小心谨慎的态度，仅满足于完成上级交给的那些工作，而应该生龙活虎、敢闯敢干。
目前许多公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困难挑战，主要是由于公司的老板往往喜欢那些“在其位谋其政，不在其位不谋其政”的人。这种做法的弊病在于：造成了部属们只满足于小心翼翼地做好分内工作，毫无积极的精神状态。一旦公司有所发展，业务有所拓宽，一个个就成了只会循规蹈矩的木偶，拙于应变。这应该完全归罪于公司僵化保守的工作作风。
沙因指出要想解决上面的问题，就要求身为公司最高领导的老板不断地把公司的状况告诉给广大员工，要鼓励他们出主意、想办法，靠公司上下的齐心协力来克服困难。为使公司永远充满朝气，就应有一大批有才干、敢创新的优秀人才，而这样一批人才的获得在很大程度上取决于老板的培养，取决于公司里是否有一种鼓励冒尖、鼓励创新的气氛，也取决于员工是否具备野鸭的精神。
4.注重员工的创业精神
美国工商界十分盛行“注重内部的创业”这样一句话。这句话的本意是鼓励员工成为公司新部门的创业经理。
创业精神的真实含义就是要求每个公司都应该把不断追求发展、扩大业务作为根本目的。各个分公司的组建都有着充分的理由、明确的发展方向；鼓励每位业务员应以效益为导向，以凸显其长，去开拓市场。
当公司的财务部门在项目投资论证、资金管理、税务管理上业务精通，成绩不错，财务人员认为已经充分掌握了所从事工作的技能，公司可以成立一个项目咨询中心，来拓展国内外业务时，总经理应全力以赴，并充分利用自己的关系，介绍更多的客户来支持这个中心。IMG公司的金融服务公司就是这样建立的，曾被金融刊物称为“全行业中的佼佼者”。IMG公司向音乐界争取业务则是另一种做法的成功范例。该公司经理们认为，对体育界开拓业务所进行的管理原则、推销手段和财务方面的政策同样适用于音乐界。
5.保持与部属的良好感情
善于做员工工作的管理者，公司如果取得优异的成绩，他不会居功自得，而是全部归功于部属的勤勉；他会经常对手下的员工大加称赞，并反复表明公司的成败全依赖员工的努力进取；对于那些成绩突出的员工，他会当众表扬，必要时为其晋职加薪，以示鼓励；对于那些为私事所苦恼的员工，他总是尽力帮助他们，使他们不断感受到公司的温暖。
他在说服部属时，从不会把自己的想法强加给对方，相反，他总是尽可能地了解部属对这件事的想法，让他们有申诉的机会。如果他发现双方意见很难统一，应率先检讨自己在考虑问题上是否有欠妥之处，如果他确信自己的意见是正确的，那么他也会毫不犹豫地行使管理者的权力，但是在事成之后，会向员工解释清楚为什么做这样的选择。
6.用人所长
使用和培养人才，最重要的是找出员工的长处，并给予充分发挥的机会。一般来说，对部下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，以做到名副其实。
发现了部下的长处后，可以充分加以使用。当然，也不赞成对部下的缺点采取姑息纵容的态度，一旦发现后，也应设法使之克服。问题在于有的管理者是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处。当然，有的时候过分重视部下长处，而不计较其短处，会使公司遇到麻烦，但相比之下毕竟还是利大于弊。
7.敢用超我的人
公司人事部在录用员工时，最使人不能原谅的是不聘用那些超过自己的能人。道理是任何人都会明白的，但在实际生活中，无论是从部门主管还是到一般员工，对聘用比自己能力强的人，心里总是缺乏安全感的。
身为总经理应该明白这样的道理：如果在录用人才时不树立典范，打破陋规，去起用一流的人才，那么公司将在激烈的竞争中沦为二流公司。广告界的开山鼻祖奥格威尔在他的董事会上就讲述过这样一个道理。他在每位董事桌前放上一个玩具娃娃。“这就代表你们自己”，他说，“请打开它看看”。当董事们打开玩具娃娃时，发现里面还有一个小一号的娃娃，共套了4个，最后一个娃娃上放着奥格威尔写的字条，“如果你永远都只录用比你水平还低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你水平还高，我们的公司将会成为巨人公司”。这一实例生动地说明了录用超我的人的重要性。
既然事实表明管理方式和职工的态度与劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解员工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。企业要尝试着尽量满足员工的正当要求，因为这种态度直接影响员工对企业及领导权威的看法，同时会间接地体现到工作效率上。重视员工态度，认为这种态度对企业有决定性作用的思想是值得管理者借鉴的。
艾德佳·沙因的《组织文化和领导地位》用一种前无古人的方式对企业文化的整个领域进行了解释。由此引发了一批有关此课题的研究计划实行的和书籍的出版。它认为文化是组织生活中一个持续变化的力量的观点，现在仍有价值，虽然它使人觉得困窘———它让人觉得文化有它自己的生命，只有不同寻常的人们或特别的行动才能影响它的势头。
