为大商者还必须具备一个非常重要的品质：善识人、善用人。要能敏锐的察觉他人的个性——独特的性格，优缺点，长短处，从而安排他合适的位置。当然，要做到“善识人、善用人”远不是这么简单，它还要求我们心胸要足够的广阔，要有海纳百川的气度，才能抛弃成见、偏见，我们的眼睛才能够更明亮。
智莫大乎知人
古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础，深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。
上世纪七十年代，身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长实公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚，这次偶然的接触，彼此相见恨晚留下了的深刻印象。后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的Davenham工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。
以五万港元开始创业的李嘉诚先生，何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富？这种善于发现人才的慧眼是其中的原因之一。
李嘉诚为邀得袁天凡的加盟，经历“峰回路转”到“柳暗花明”的曲折历程。袁天凡的才华在香港金融界尽人皆知。尽管两人过往甚密，但袁天凡却多次谢绝了李嘉诚邀其加入长实的好意。李嘉诚并不言弃，仍一如既往地支持袁天凡：荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行行政总裁一职；袁天凡与他人合伙创办天丰投资公司，李嘉诚主动认购了天丰公司9.6%的股份。李嘉诚多年来的真诚相待，终于打动了孤傲不羁而又才华出众的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。在袁天凡的鼎力协助下，李嘉诚孕育出了叫响香港的腾飞“神话”。
古有“千里马常有，而伯乐不常有”的感叹，然而，港人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。李嘉诚正是凭借这种极为高明地辨识和使用众多“千里马”的本领，他指挥的高速前进的商业巨舰，驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。
招贤纳士，不拘一格
李嘉诚由一个打工仔，一步步发展成了香港首屈一指的富商；长江也由一个很不起眼的小作坊，发展成为庞大的跨国集团公司。他的巨大成功，除了靠他自己的勤奋和能力外，还凭借他的“选人、用人之道”。
李嘉诚招贤纳士的方法，概括起来，无非有这样几条：其一是以身作则，其二是利益共享，其三是以情感人，其四是知人善任。这几条，看起来比较简单，但真正用起来，还要有博大的胸怀。对下属若是抱着还像过去地主使唤“长工”的心理，不可能聚集到一群同心同德的追随者。
刚刚开始创业的时候，忠心苦干的左右手，对企业的起步发家有很大的推动力，但当企业发展到一定规模后，元老重臣们不一定都能跟得上新的形势。如果一家企业要扩大规模，就必须向外招揽新的人才进来，这一方面可以减少老臣们胸襟见识上的不足，另一方面也可以利用专业人才，推动企业进一步发展。因此，一个企业家在不同的发展阶段，就需要任用不同的人才。
李嘉诚深明此理，他虽然一直很看重那些刚开始的创业伙伴，但并不一味倚赖元老重臣。必须承认，元老重臣们劳苦功高，且工作经验十分丰富，但他们必然会拙于开拓，缺乏闯劲，作风易流于保守。为此，在事业稍有进步之后，李嘉诚便决定起用新人。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的脱颖而出，并非因为他经常抛头露面，实际上，他从事的是幕后工作。他擅长理财，负责长江全系的财务策划，他为人处事较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是一个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港大学，随后赴美深造。上世纪80年代初学成回港，被李嘉诚招至旗下，曾出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）。李嘉诚对他的才学很是赏识，四年后委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。
此时，霍建宁只有35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。霍建宁不仅担任着长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有股份）的董事。
有传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”，即他的经商头脑异常发达。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。长实之所以能长实有今天的成就，与霍建宁有很大的关系。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏少。
霍建宁不仅充当着长江的心腹人员，而且还为李嘉诚担当着“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽钜的职责。从这一点看来，李嘉诚非常重视对专业管理人才的任用，把它看做事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的效益，以增强其对企业归属感，这不能不说是李嘉诚的高明之处。
李嘉诚少年时接受的教育，以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒教色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人，又绝不人云亦云，人爱我喜，对任何事都有他独到的看法。他说：“我看了很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”他又说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家进取方面是不够的。”
在家族企业里，亲与贤是个永恒的矛盾。李嘉诚采取的是以贤为主的基础之上的折中态度。李嘉诚在这里找到了平衡：让亲人变贤人，让贤人变亲信。
现代公司都把抢夺人才摆在了关系成败的重要位置上。杰克·韦尔奇就说：“人才是经营公司的一等任务。在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力和驾御能力的高度体现。”李嘉诚就是这样他总能以敏锐的眼光去发现身边的人才，并对他们委以重任，从而使他们能够发挥出自己的潜能，为公司创造巨大的业绩，这种本领也是李嘉诚能够取得今天这样雄伟事业的重要原因之一。
假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
用人也宜适时应变
一个人的能力如何，直接关系到他在公司中的地位。自然，能力强者即为尖端人才，会受到老板的青睐。李嘉诚经商的一大特点是：寻找人才！毫无疑问，他明白：得人才者，得商业大势。随着竞争的全球化，人才的重要性益显重要。
李嘉诚的人才观是开放的，做到了中西合璧，各采其长——只要是人才，他就喜欢，不计其他，这是他成功的一个重要因素。
马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。
西蒙·默里1940年生于英国，马世民是他来香港后取的中文名。马世民未读大学，他说人生就是他的大学。他有不凡的经历，19岁跑去参加法国雇佣兵团，派驻阿尔及利亚作战。他后来把他的经历写成一部名为《Legionaire》的小说，成为轰动一时的畅销书。
1966年，马世民来到英殖民地香港，进入最负盛名的怡和洋行工作。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。其中的3年，他被派驻怡和在泰国的分支机构，负责怡和地产的建筑合约，他借用一种华人独钟的药品——万金油来称谓自己。也正是他在多种领域经受过锻炼，李嘉诚在物色综合性集团和黄行政总裁时，把马世民列为首选人选。马世民在怡和服务了14年，深得怡和重视，他是多间公司的执行董事，如怡和工程、金门建筑等。上世纪70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
70年代末的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，采用怡和经销的冷气系统。他竭力要见李嘉诚，李嘉诚并不过问这一类“小事”，但还是同意会见这位倔犟的“鬼佬”经理。这次会面，彼此都留下深刻印象。马世民自我评价说：“目前来说，我的能力和经验还有待于边干边学，但香港是这样，只要你拿出真本事来做生意，你就会学得很快。”马世民还说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”李嘉诚也属龙，不过，比马世民整整大12岁。李嘉诚与马世民就好些话题交换了意见，对这位“龙老夔”颇有好感。
1980年，40岁的马世民决定告别打工生涯，自立门户创立Davenham工程顾问公司，承接新加坡地铁工程。1982年后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上分歧加深。李察信去意已定，李嘉诚积极物色接任人选，竭力拉马世民加盟。
1984年，马世民接替英籍前任李察信，坐上和黄首席行政长官交椅。李察信的辞职，是主张放弃香港，大举投资海外。这与老板李嘉诚立足香港的信念背道而驰，李嘉诚便启用看好香港前途的马世民。马世民上任，把和黄搞得风生水起！1986年，马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。谁知，种子撒出去，却不见摘回丰硕的果实——投资回报不理想。与此同期，香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮，不甘再落后，从1992年起，把港外投资轴心放到内地市场。正是这年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪。中国内地，被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。据传，亲英亦亲华的马世民，固执地要李嘉诚三思而行。李嘉诚往往行动迟人一步，但决策一定，就不易随便更改。
李嘉诚过去对收购来的英资公司，不但保留英人，还继续招聘英人，实行“以夷制夷”，港人惯称之“鬼打鬼”。1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁的职务，由长实董事副总经理与和黄执行董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班。也就是说，从霍建宁开始，以后不太可能启用洋大班。李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。收购英资公司之后，如果实行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞和瘫痪。这样，经济上势必遭受惨重的损失。相反，保持稳定，以夷制夷，可使公司正常运转。以马世民为例，他任和黄总裁达9年之久，为和黄创下了辉煌的业绩，一些投资的失利，只是白璧微瑕。
马世民的政见，曾招来不少非议，但他的人品，却几近完美——他的口碑，甚至可与李嘉诚相提并论。马世民辞职后，其下属无不对“波士”（老板）交口称赞，有的还掉下眼泪，由此可见李嘉诚“以夷制夷”战略的成功。然而，李嘉诚的投资重心转向内地时，就顺应现实需要，以当地华人为重，并且要通晓普通话，这是李嘉诚适时应变的体现。
知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
选好继往开来者
李嘉诚，最富有的华的人，在他缔造的企业王国里，他居有绝对君主的地位。年逾古稀的他，是怎样考虑家族权力的交接问题呢？
望子成龙与子承父业是中国人有关父子关系最为精辟的两句话，而这两句话之间有着十分密切的联系。为了使自己的儿子能够早承父业，李嘉诚对儿子的培养，在很久以前就开始了。据说，在泽钜兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两位公子出席董事会议，接受最早的商业训练。这件事，好些年后才披露出来，不然，当时就要被传媒炒得沸沸扬扬。有人不禁纳闷，不满10岁的孩子懂得什么？其实，李嘉诚并不计较他们听懂了什么，重要的是商业氛围的熏陶，李嘉诚用心良苦，可见一斑。
为了磨炼儿子们的意志和才能，早在上世纪80年代，李泽钜获结构工程博士学位回港，即在父亲的公司里任普通职员。因为李嘉诚不想让他一步登天，曾有董事提议让泽钜进董事局，遭到李嘉诚拒绝。但李嘉诚专门安排长实集团第二把手，毕业于剑桥经济系的董事副主席麦理思充当培养大公子的“太傅”。
1986年，李嘉诚、麦理思、马世民等频频与加拿大官员商人会谈，李泽钜常参与其中。
当初硅谷巨富王安一意孤行，安排平庸的长子接班，其长子不但无才，而且无德，使王安电脑公司迅速走向没落，王安博士创下的事业没有能再继续下去，对此，李嘉诚怎会不引以为诫？李嘉诚认为自己没有中国人一贯“父业子承”观念，但他仍会在事业上给予两儿子机会，但假如他们能力不够，他的企业会交由外人打理，因为他相信只要组织正确，企业就能健全地发展下去。
当今经济社会中，特别是在市场经济相对发达的香港，子承父业、子继父位看似顺理成章，但却越来越多地会引起人们的议论和担忧。李嘉诚在确定儿子李泽钜的继承人地位之后，并没有简单地予以宣布，而是让李泽钜放手一搏，以自己的业绩来确定其在企业领导中的地位。
李泽钜的成功来自于当年他所筹划的“万博豪园”。但李嘉诚认为，要奠定李泽钜的重要地位，仅仅有这一个功绩还远远不够。因为这些成绩作为仍沿循李嘉诚的路线，一如其他创业人仍在位的企业一样，长江实业集团仍深深烙刻着李嘉诚的印迹，无论是企业文化还是经营理念、发展技巧，都有着鲜明的李嘉诚个性。
李泽钜要想最终将李嘉诚的事业继往开来，还必须推陈出新，在发扬原有的行之有效的法则之外，还要开创新的经营理念，以适应不断发展的时代。这个“新”也正是新一代受过良好教育、履历完整而不乏前沿性的公子们有别于其父辈白手起家的地方。另一方面，作为李氏王国国王的李嘉诚也要借助于儿子的手来重塑企业的声威，而这样做的结果是儿子能够获得牢固的继承人地位，而老子也能获得开明父亲的美称。一石二鸟，何乐而不为呢？
换言之，李泽钜必须将长江实业集团变得更“务虚”，以提高其适应性，并把注意力由专注地产变得更加开放、多元这是产业资产向金融资本的必然过渡，长江实业也不能例外。李泽钜是斯坦福大学的高才生，又有其父的商业理念的潜移默化，如果能够发挥其创造性，做到这点还是很有把握的。
1997年1月6日，长江实业集团宣布，将在两个星期以内，实施一项名叫“长江集团迈向基建纪元”的重组计划，目标是通过一系列让人眼花缭乱的股权置换行为，对长江系统的四家上市公司——长江实业、和记黄埔、港灯集团和长江基建进行重组。重组以前，长江实业持有45.36%的港灯集团股权和3.9%的长江基建股权，和记黄埔持有34.36%的港灯集团股权和3.93%的长江基建股权。根据重组计划，和黄发行3.49亿股新股给长实，换取长实持有的5%长基股权，长基也发行8.86亿股新股给和黄，以换取其拥有的三成半的港灯股权。重组后，长江系形成垂直的控股关系，长实持有50.17%的和黄，和黄持有84.6%的长基和24.99%的港灯，长基则持有了50.01%的港灯。
这次重组是一举多得的成功之作。首先，长实结构简化了，各上市公司业务各展所长，长实日后的业务将集中于地产和策略性投资；和黄则重点发展码头、电讯和零售业务，并且它通过长基间接投资内地；长基将继续拓展内地道路、桥梁和电力业务，但它的实力已大大加强了，它可借港灯工程技术方面和资金方面的力量，发展内地投资额更大的电力项目，同时也可能参与港灯在海外的电力项目的投资，以体现这次重组“迈向基建新纪元”的目标。其次，重组使长实与和黄获得不俗的特殊项目收益，据一些证券公司的估计，长实当年的特殊项目收益可达41亿港元，和黄则达到15亿港元。再者，重组也使长实、和黄和长基的资产值大增，增强了其借贷能力。特别值得一提的是，长实系的资产值从730亿港元猛增至1540亿港元，成为香港资产值最高的上市公司。
重组的成功，使长实等各家上市公司的股价爆升，市值大涨了数百亿港元，在这形势较好的时机下，李泽钜提出的重组计划，没动用一分钱，便使长实大赚了一把，使投资者也受惠，由此可以看出他的确有非凡的生意头脑。大型外资基金里昂基金特别出了一期大标题是《李泽钜的胜利》的特刊，高度评价了李泽钜的表现，使香港机构投资者大为看好李泽钜，这也正中了李嘉诚的下怀。
李嘉诚培养李泽钜的意义还远不止这些，外界认为，这标志着华资家族企业已开始逐渐吸收西方企业管理的精华，这种变更将随创业家族第二代的接班而加速。一个崭新的华人管理模式现在逐渐兴起，其中既包罗中国人克勤克俭、重视社会关系的传统观念，又融汇了西方人崇尚灵活创新及同化外来者的处事手法。李泽钜在李嘉诚的支持下，已完全走到了社会的前台，成为了新一代华资商人管理者的杰出代表。
对于泽钜和泽楷，我没有一般中国人一定要子孙继承事业的想法。但是，我也会给他们机会，给他们创造继续发展的好条件，如果最后他们的能力确实无法胜任，那么我认为企业可以继续发展，只是毋须李家管理。一个真正优质的企业，只有组织正确，有一套健全的制度和科学的管理，便能生存并继续向前发展。
