以人为本是管理的宗旨，管理人的工作，就是要在充分了解人的情绪、情感、心中所思所想的基础上，综合运用各种手段激励员工，沟通感情，交流思想，以激发他们的工作热情，以增强员工对组织的忠诚。这是当代管理中成功的管理艺术和管理智慧。
1.学会在管理中运用心理效应
在企业管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。
（1）贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。
管理者应该向贝尔学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。
（2）鲶鱼效应
以前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口，因为活鱼比死鱼的价格高好几倍，然而只有一艘渔船能成功地带活鱼回港。人们纷纷探访，想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后，人们打开他船上的鱼槽，发现和别人的没有什么不同，只不过里面多了一条鲶鱼。
百思之后终于明白，原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己而紧张不已，四处逃窜，把整槽鱼搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。
这就是所谓的“鲶鱼效应”。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
（3）罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验：他考察某所学校，随意从每班选出三名学生，共十八人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：经过科学测定，这十八名学生都是高智商人才。半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那十八名学生全部脱颖而出。这十八人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。
人们把这种现象反映的心理效应称为“罗森塔尔效应”。
一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说：“我相信你一定能办好”、“你们能够胜任这项工作”，等等。如此一来，下属就会积极向你的期待迈进，自身的能力也会很快有所进步。
（4）奖勤罚懒效应
有本书讲述了这样一个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千两、两千两和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖，又赚了五千两；领两千两的也赚了二千两；唯独那个领一千两的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。
对于企业管理，此种效应包含以下启示：
要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位上。量才施用是企业用人应遵循的黄金法则，要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。要运用目标激励机制，奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中，要掌握分寸。
（5）海潮效应
天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为“海潮效应”。
海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展，管理者必须通过调节人才的待遇等措施，实现人才的合理配置，加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。”
（6）酒与污水效应
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。这就是“酒与污水效应”。
几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”，喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果，如果处理不及时，会迅速传染，把果箱里的其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作为管理者，应该注意寻找组织内部的“污水”、“烂苹果”或“驴”，并马上把它清除掉。
（7）首因效应
一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。
这就是心理学中讲的“首因效应”。
管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌，又察其行、考其绩，进行综合评价。
（8）奥卡姆剃刀效应
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。
这就是常说的“奥卡姆剃刀”。
奥卡姆剃刀告诉我们：每个人做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。
（9）晕轮效应
晕轮效应，和首因效应一样，也容易使人发生以点盖面、以偏概全的评价错误。比如，某位干部一次表现好，就认为他一切皆优；犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和人才评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。
（10）手表效应
所谓手表效应，是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两块表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
在管理上，手表效应给我们一种直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。
2.以心为镜，凭良好心态积极管理
管理者如果以诚意、友善的态度对待员工，则员工会回以同样的态度。相反，如果以憎恶的态度相待，则他们也会同样以憎恶的态度相待。所以，在企业中管理效果如何，全掌握在管理者自己手中。
有人把管理者的表现分为积极的管理和消极的管理两种不同的情况，并列出由这两种不同管理态度所产生的不同反应：
（1）积极管理的反应
当管理者对下属实行积极管理时，下属往往具有以下反应：
眼睛闪亮有神，工作作风表现为爽快利落；
对于工作产生兴趣，并觉得很有意义及自豪；
相互感谢、包容和鼓励；
自己的失败会自己反省、改进；
通过计划、目标去进行工作；
不会有辞职或跳槽等不安分感；
常常会提出建设性的意见；
事故会减少，出勤率会提高；
不论是管理者还是员工，都能倾听对方的意见，并能接受；
一切都以民主方式运转。
（2）消极管理的反应
当管理者对下属实行消极管理时，下属的反应往往是这样的：
老是带着睡眼惺忪的眼神，违纪违规成为家常便饭；
做事无精打采，对未来严重缺乏信心；
好攻击别人，好逃避责任，如果别人失败了，自己也跟着意志消沉；
不会承认自己的错误，做任何事均缺乏一个衡定准则；
工作不能照计划按质量进行；
离职者络绎不绝；
有很多怨言，却不会提出建设性的意见，思考没有进展反而向后退；
事故增多，迟到早退无故缺席也会增多；
对管理者产生排斥心理，对命令及警告会怀恨在心；
一切都在专制的高压下艰难运行。
因此，管理者应牢记：管理者的心态是反射员工心态的一面镜子，所以，要常常提醒自己要以身作则。以积极的态度去进行管理，才会收到员工们的积极回报。
3.从员工心理活动中识别行为反应
要想做一个成功的管理者，正确认识员工的不良心理和行为反应是必须做到的第一步。
（1）员工有以下四个心理和行为上的“疏离”
[1]工作的疏离。
一些员工，因工作表现不能受到肯定而产生怨天尤人、自暴自弃等不当行为，比如怠工、制造事端等。
[2]角色的疏离。
有的员工在工作上不能接受自己所扮演的角色，认为自己怀才不遇，甚至别人或组织对他有所亏欠，从而引发抑郁、懒散或抗争的心理反应。
[3]规范的疏离。
有的员工因为心理上或行为上的挫折，而对组织的规范时常会明显地或不明显地表露出不满，甚至出现目无法纪的行为表现。
[4]价值的疏离。
有的员工由于在工作上没有成就感，不知道自己工作的价值在哪里，有自我贬值感，渐渐丧失接受工作挑战与适应环境的勇气与信心。
（2）员工的“代沟”及其心理特征
在一个组织中，各种不同年资的员工，基于内在和外在环境的刺激，心理和行为倾向会有所不同。通常可以分为新生代、中生代和资深代三个类型。
[1]新生代心理特征。
新生代员工，大多在基层工作，处在事业发展的探索期。由于对单位的认识较浅、对组织作风的认同感尚未建立等原因，这些员工具有以下的心理和行为倾向；
工作积极，急于表现自己，有时却欠缺成就感；
倍感工作负荷重、压力大，渴望被鼓励、被尊重；
期待每位同事的工作都能像他一样有效率。
具有更明确的工作生涯进阶的期望；
期待进修、学习与辅导；
流动性高。
[2]中生代心理特征。
这一时期可以说是人生过程中的全盛期，却也是个人事业最迷茫、最危险的时期。中生代员工的迷茫通常来自以下八个方面：
工作模式逐渐定型，缺乏工作的挑战；
长期未调动工作的倦怠感；
上级“有责无权”的工作要求与压力；
下级年轻同仁的工作冲动；
资深同仁保守心态的无奈；
工作繁忙所形成的与家人之间的沟通困扰；
上级认为他们已身居不错的职位，不必要再给予赞美和鼓励；
人格渐成熟，人际接触层面渐广泛，希望自己能有展翼高飞的空间。
[3]资深代心理特征。
资深代员工，由于各人职务及境遇的不同，心理和行为表现大约可分为以下六种类型：
保守型：倾向安于现状、墨守成规，不愿也不知如何去求新求变；
执著型：对组织有深厚的感情，工作即生活，孜孜不懈，尽心尽力；
回忆型：常回想过去的种种，也常回忆个人为组织所作的贡献，虽乐天知命，却也不无对时势、命运的感叹；
得过且过型：把工作当作一般的职业，希望花最少的时间投注于工作，却能获得最多的回报，既自负却又喜欢批评，对自己的日常工作抱有得过且过的心态；
怀才不遇型：年资虽深，但由于升迁受挫，转业也有困难，以致抱有怀才不遇之感，导致心态不平衡，总觉得组织对不起他、上级对不起他，必要时还想自力更生；
媳妇熬成婆型：限于自己的学识，虽然资历深、经验丰富，但唯恐别人瞧不起他，以致对同仁较少关怀，多喜欢倚老卖老。
员工的不良心理与行为反应，可能会在任何一个单位存在与扩散。要成为一个成功的管理者，千万不能忽视这些问题的存在，并且应该重视员工在人与人的接触、人与事的调适过程中因刺激而产生的渴望实现某种期望的心理，进而采取外在的和内在的激励措施。
诸如福利、表扬、赞美、肯定和认可等属于外在激励措施；给予员工学习新知识与新技能的机会，从而让其提升工作能力、增进工作效率，获得自我超越的满足感以重建其工作的信心与人生的斗志等则属于内在激励措施。
4.沟通激励，让员工说出心里话
有这样一个寓言，对现代管理者会有不小启示：
有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解它的心。”
现在，很多企业内部存在着这样的问题：员工之间不团结，对企业没有责任感、安全感和忠诚心，与企业间矛盾日益加深。管理者们花了很大力气去解决问题，可员工的心就像是一把大锁，无法打开。
想真正解决这些问题，首先要做的就是转变观念。有一个最基本的问题，就是管理者将员工看作什么？是成本、资源，还是财富？如果看作成本，就会千方百计地贬低他；看作资源，就会更好地开发、利用他；看作财富，才会尽你所能地创造他、拥有他。管理者只有转变观念，将员工当作财富，才能找回员工的责任感和忠诚心。
“千军易得，一将难求。”如何得到并留住最需要的人才，是管理者最关心的问题。他们尝试了很多途径，如改变公司内部的管理制度、改善工作环境、建立新的绩效考核系统等等，可效果不佳，为什么？就是因为他们忽略了一个环节——激励。建立有保障的激励制度，创建一个公平、公正的竞争环境，才是得到并留住人才的上策。
可仅有激励是不够的，还必须和员工进行沟通。这也是许多管理者常常忽略的。沟通，首先应该尊重员工，这是基础和核心；沟通，不应仅局限于工作上的事，还可以对公司的企业文化、管理制度进行交流。这样同时可以了解员工的需求、兴趣和爱好。沟通，可以让我们知道怎样建立和运用激励制度，知道如何打造开员工心锁的“钥匙”。
在与员工沟通的同时，薪酬激励也不可少。此外，管理者还应针对不同的人、不同的环境，采用不同的非薪酬激励机制。非薪酬激励机制归纳起来可分为三种形式：
[1]情感式。在沟通过程中，了解员工的实际情况，帮助员工解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大。
[2]肯定式。留意员工的工作情况，并在公共场合对员工的成绩或者贡献表示肯定或者表扬。
[3]授权式。充分挖掘员工的潜力，根据员工的能力，合理地分配工作，让员工可以参与公司的不同层次的决策工作，这样不但满足了员工的管理愿望，也会让员工找到归属感。
在保证灵活使用激励制度的同时，管理者更应该尽量站在客观的立场，真正做到唯才适用、一视同仁。强调沟通、激励，并不是说企业事事都要迁就员工、讨好员工，而是说应该科学管理，充分发挥沟通的作用，找到打开员工心锁的钥匙。如此，才是解决企业内部矛盾问题的最佳方法。
5.掌握使用员工的心理高招
管理者要想达到管理的目的，必须把握被管理者的心理。只有懂得员工心理的管理者，才会掌握使用员工的高招。下面就是有关专家提出的高招：
（1）调动员工积极性的高招
[1]做个“懒惰”、“简单”的管理者。
你一定不喜欢一个“懒惰”、“简单”的管理者，但此类的特殊“素质”对于培养下属却很有必要。当然，这里的“懒惰”具有一点特殊的含义，是指管理者不必凡事躬亲，而要懂得分权，让大家各司其职、各负其责；太勤快的管理者很容易让下属懒惰。这里的“简单”，是指管理者在部署工作时只需告知做什么，无需教之怎么做，给下属发挥创造才能的机会，这样可以激发其积极性和创造性；考虑太多的管理者很容易让下属头脑简单。
[2]让B级人做A级事。
让低职者高就，压担子促成长，是开发人才的一种成功策略，与传统的量才使用、人事相宜等管理思想不同。这种策略不是人才高消费，也非人才超负荷，即使员工感到有轻微的压力，又不致感到压力过大，恰到好处，可以有效激发员工的奋发进取精神。
[3]走动管理。
美国前总统克林顿，经常采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，或在别人开会时偷偷溜进去旁听，这其实就是走动管理。走动管理是当前在西方比较流行的一种新管理方法。它有两大好处：
可以掌握下属的第一手材料；
可以增强下属们的责任感和自豪感。
[4]业绩最佳时立即调整。
人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。在业绩最佳时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处。这是造就复合型人才的有效方法。
[5]遂员工所愿。
你可能会说：“还不乱了套？人人都想当经理、书记、县长、市长，谁来当下属和群众？谁管得了谁呢？”这里的“遂员工所愿”意思是，人才资源开发要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向。这样他们才能心情舒畅、施展其长，充分释放自身的能量。
（2）让下属听话的心理高招
[1]评价要清楚明白。
管理者描述问题要力求精确，不可泛泛而谈，否则，下属可能不明白自己到底干的是好还是坏，找不到自己的方向和动力，而且难以臣服于你。例如，作为管理者，批评下属工作马虎的时候，如果你说：“你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受。”下属不知道到底马虎在什么地方，不知道如何修改，又不敢询问，必然会耽误工作。如果这样说：“你的报告中数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样下属有了改进方向，也会口服心服。
[2]夸奖要基于事实。
不诚实的夸奖无异于批评。主管对下属的夸奖，必须有事实根据，有真诚的态度。否则，下属可能心里犯嘀咕：“我没怎么样啊，他这么夸奖我，葫芦里卖的什么药？是不是在挖苦我啊……”
[3]批评要恰如其分。
管理者批评下属，不宜一步到位，一开口就骂，骂了就走。否则易使下属心生怨恨，更加不好好工作。正确的批评应该分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。如此一来，批评加好评，巧妙而委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子，从而更心甘情愿地工作。
[4]期望要态度诚恳。
对下属提出期望，要有根有据、态度诚恳，方可起到激励斗志的作用；否则，只会让下属心生厌恶，或者心理压力太大，而工作消极。
[5]“恩威并施”要得当。
“恩”就是温和、奖励，“威”就是严格、责备。下属做的有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处更不可抹杀，要给予适当奖励。这样下属的内心才能平衡，才能认真地反省失误，发挥所长。
