弱小的一方若死拼固守，那就会成为强大敌人的俘虏。
在孙武眼里，弱小的一方若死拼固守，那就会成为强大敌人的俘虏。同样，企业的管理制度如果不能与时俱进，企业也会像死守的弱兵一样，被竞争对手挤出竞争市场。
许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度。所以，在多变的市场竞争面前，如果企业墨守成规，管理制度一成不变，那么原本适应过去的管理制度将会成为制约企业发展的绊脚石。
因此，企业要想赢得优势，就必须学会随着企业的发展变化，迅速调整企业的管理制度。
台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为台湾唯一进入“世界500强”的企业。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却克服了家族企业管理不规范的问题。企业管理的制度化是台塑一直努力的方向，正因为有了科学的管理制度，企业才得到迅速地发展。
台塑的管理制度让员工按照设定的操作规范和工作流程去做事，同时，主管也能够主动地考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的基本原则之一。
为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，该处全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。为了有效推动管理制度的落实，于是就产生了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，这套制度基本得到实施，为企业的迅猛发展打下了坚实的基础。
因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断检讨，从中发现不合理之处，再针对这些制定出切实可行的改善措施。
上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。
台塑的管理制度，经过不断修改，已被台湾公认为是最完善的管理制度之一。王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥、成长。”
为了提高员工素质，台塑对每位员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的工作细节。
有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。
台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗？原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，因为这部“宝典”为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。
台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，更重要的是台塑集团能把眼光聚向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得适时、适用、高效。
英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会中，制度才是克敌制胜的根本之道。
需要提醒管理者的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行过程中还应根据市场需要和商业环境的变化，不断进行调整。如果在执行过程中发现问题，要及时修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，而且会起反作用，企业将会被淘汰。
管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度甚至比资金、技术乃至人才更重要，企业要想做大做强，必须用完善的制度来护航。
