因此，必须通过敌我双方五个方面的分析，七种情况的比较，得到详情，来预测战争胜负的可能性：一是道，二是天，三是地，四是将，五是法。
孙武说：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”意思是说，应该以五个方面的实情为纲，通过具体比较双方的基本条件来探讨战争胜负的情形：一是道，二是天，三是地，四是将，五是法。也就是要注重调查。
没有调查就没有发言权。一名优秀的管理者，在组织决策前，最紧要的工作就是事先调查。没有充分地调查，就没有正确的决策；没有正确的决策，企业便难以成功。
一位患得患失的管理者曾向经管大师威廉·詹姆斯请教成功之道。大师并没有直接告诉他答案，只是叫他去拉斯维加斯的赌场玩玩轮盘赌博。
一星期后，这位管理者像孩子似地冲进大师的房里，同时还兴奋地大叫：“我想通了！在赌桌边，我豁然开朗啦……”
“你想通什么了？”大师望着眉飞色舞的管理者。
“我注意到那些十赌九输的人都有两个特点，下注前，他们毫不在意，可是当轮盘一开始转动，他们却都七上八下，个个开始心跳气喘起来。”
管理者停了一下，又说道：“我突然觉得这些人好傻，因为他们如果要担心，也应该在下注之前，在那时候多动动脑筋还管用些。之后，赌注既然已经下了，赌盘也已经旋转，就不妨以轻松的心情静待结果。假如此时再伤脑筋，就只有徒增惊怕的份儿，一点用处都没有！”
大师频频点头。那位管理者继续说道：“经营企业又何尝不是如此呢？在策划方案时，就应该多方面思虑利弊得失；不过一旦下决心并付诸实施后，就无须挂心，也不必患得患失。”
决策前摸清事实，多方求证，选择最佳方案；一旦付诸行动，就要把精力放在决策的实施上，这时再患得患失的话，再好的决策，结果也会大打折扣。
在杰克·施瓦格的《金融怪杰》（Market Wizazds）一书中，它向读者讲述了有这样一家公司，管理者是一个很好的人，雇了一个才华横溢但表现不太稳定的期权交易员。有一天，这个期权交易员突然消失了，留给公司一个亏本头寸。管理者不是个交易员，于是他寻求建议。
“马丁，你认为我应该怎么做？”
马丁对他说：“放弃这个头寸。”
但他决定继续持有这个头寸。一开始，损失变大了一点，但市场随后反弹，他最后赚了一点利润。发生了这件事后，马丁对在同一家公司工作的一个朋友说：“乔治，我们得再找一份工作了。”
“为什么？”乔治问。
马丁回答说：“我们管理者刚刚发现他正站在一片雷区中，而他的做法是闭上眼睛走了过去。他现在认为不管你什么时候进了雷区，正确的方法都是闭上眼睛往前走。”
不到一年……这位管理者就将公司的所有资本赔光了。
没有科学的决策就没有正确的行动。在不同阶段，要对形势发展进行分析，确定下一步方案。将详细步骤列出来，可帮助你有效地应对因工作或环境等条件变化带来的不利影响。然而，当目标订立之后，不管目标是什么，都必须有实现的决心，都要想方设法尽快达成。
很多人看到投资大师，都会认为他们的行动是充满风险的。比如，一个曾到索罗斯办公室拜访他的人回忆说，索罗斯中断会谈作出了一个数亿美元的投资决策时，“我吓得发抖，晚上都无法入眠。他冒这么大的风险，这得有钢铁般的神经才敢这么做”。然而，这是因为他已经在多年的实战中获得了有关决策的经验和能力。
科学的决策就是在经验的基础上加上一些定量分析。决策是贯穿于企业经营和管理的各个方面，并且贯穿于企业经营和管理的全过程。长期以来，在企业的决策活动中，比较普遍采用的方法是凭企业管理者的经验、感觉和主观判断进行定性的决策。而很少用定量性决策。从决策科学化的要求来说，凡能作定量决策的都应当进行定量决策，暂时不能进行定量决策的，应积极创造条件实现定量决策。
1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口。此前，福特在报纸上登了一份声明，声称福特将把工人的工作时问从每日9小时减至8小时，同时为工人提供“每日5美元”的工资待遇，这是当时2.34美元日工资水平的两倍多。于是，上万人聚集于此，希望得到福特公司提供的这份美差。
福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为“福特主义”，《华尔街日报》指责福特“此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误”，福特却坚持他的做法。因为自从福特1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%，也就是说，公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1.4万人的劳动力规模。
福特作出每日5美元工资的决策有着多方面的考虑。首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动作出补偿；其次，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不出入酒吧，而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访，这样保证了人员的素质和稳定性，同时还激励他们为公司创造出更多的价值；另外，福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。
事实证明了福特这一伟大思想的正确性。实行这一政策后，“每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一名福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人，我是福特人！”一百年后，历史学家布林克利在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能得以实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”
管理的核心就是“决策”，而决策的制定必须建立在充分调查的基础上。如今，全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制订策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需的分析工作，再不然就是高估了不确定性，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
