经过二十多年的发展，浙江民营企业已开始进入追求规模效益的二次创业。一次创业与二次创业相比，其本质区别是从对市场需求的拾遗补缺、重视销售，向制度创新、规模经营和科学管理方面转变，然而浙江民营企业目前广泛存在的家族制与实现规模经济、提升企业素质之间的矛盾日益凸现。这里，让我们以一定篇幅深入认识和研究家族制，变革家族企业制度，对浙江民营企业制度创新具有重要的现实意义。
民营企业的家族化倾向是一个由来已久的现象，世界各国的私营企业在创业阶段基本上都是家族经营，目前国际上知名的企业，如福特、松下、现代等都实行过家族制。在《财富》500强中，约有三分之一以上为家族企业；美国的家族企业占美国企业总数的96%；在法国，职工人数为10至500人的企业中，有90%的企业是家族经营，其营业额占据法国企业总营业额的半壁江山；泰国五大金融家族企业其总产值达全国GDP的一半。家本位和儒家思想在东南亚华人企业的管理中也得到了深刻的体现，华人企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业，例如李嘉诚、王永庆等人的企业，无不具有强烈的家族色彩。
对于家族制企业的界定，学术界是众说纷纭。美国著名企业史学家钱德勒把家族制企业定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人？穴和家族？雪一直掌握大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看，家族制企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种基本掌握上述两种权利的企业组织形式。
一般而言，家族制企业其经营模式有以下几个特征：家族制注重血缘和同乡关系，而不注重企业所有权与经营权的分离；企业的重要事务均由家族成员或亲戚担任，有强烈的排外性；企业管理层以家族成员为主，老婆孩子、七姑八姨居多；对外员工有选择地加以录用，主要标准是视其与家族的亲疏程度；企业的经营决策权由“家长”垄断、权力集中、实行“一言堂”；企业的生产经营活动常常以伦理规范取代经济规范。作为一种企业制度的家族制，比较适合经营内容单一、技术层次低浅的中小企业，尤其是在企业的初创阶段。
家族制企业在浙江省民营企业中较为普遍。浙江省民营企业基本上都是为家族所拥有、由家族所经营的，是围绕在家族和以血缘关系为圆心的基础上创办起来的。如温州的大多数民营企业普遍是以血缘、地缘、情缘“三缘”为纽带的投资合作。“创业者就是企业，企业就是创业者”，以家族为核心形态的管理模式构成了浙江民营企业发展的一个共同特点，大多数民营企业至今也未能完全脱离家族制企业制度。
在浙江省工商联1999年对浙江私营企业的调查中，有61.3%的企业管理人员是与业主关系密切或是业主信任的人；一些重要岗位如会计、人事、供销等部门更是由一些与业主关系密切的人员担任。另据省工商局2000年调查，在民营有限责任公司中，仍有96.6%的董事长或总经理是由最大股东担任的，且董事长与总经理合一的有限责任公司占64.83%，只有3.4%的有限责任公司的董事长、总经理不是由最大股东担任的。抽样调查显示，在绍兴，有35%的民营企业在管理层中是家庭成员居多，73.5%的企业其投资者与经营者兼于一身，有35.8%的企业负责人事必躬亲，管理的家族化色彩依然相当浓厚。
不可否认，家族企业制度对初期民营企业表现出很强的适应性，有利于实现企业的低成本扩张和高效运作，是民营企业发展的必然阶段。家族制企业在创业时期，其优势是显见的，主要体现为：
（1）产权边界清晰。从产权角度来讲，家族制企业对外界而言具有清晰的产权界定，其所有者为家族成员或与家族关系密切的人员。从某种意义而言，这种“所有权与经营权不分、决策权执行权监督权三权合一”的“创业结构”，对于初创阶段的民营企业有着特别重要的意义和作用。它减少了经营上的制约因素，保证了经营方式的灵活多样性，提高了决策的机动性和敏捷度，有利于技术、工艺和财务的保密，为此阶段民营企业的高效运作提供了有力的组织保证和管理支撑。
（2）组织结构简单。从组织结构角度而言，当市场不完善、规则不健全、信息不充分时，以家族血缘关系为基础所建立的企业组织，其组织结构较为简单、管理层级较少、成员间具有高度的信任感与合作力，企业也具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御度，因而与其他组织形式相比，家族血缘关系网络是一种具有明显比较优势的廉价组织资源。
（3）管理成本低廉。从管理成本角度来说，家族制不仅满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性，而且由于家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神，家族制较之依靠法律约束的资本“民主制”，更能给企业带来合作博弈的利益。采取家族制的企业，毋需建立各种制度规章，而是依靠成员之间的信任和认同，这种基于血缘、亲缘关系基础上所形成的亲和力，是凝聚企业成员重要的精神力量，是家族企业坚实的伦理信念，这样在内部经营管理中就会大大节约交易费用。
在民营经济发展的初期，由于规模较小、产品单一、机制灵活、组织层级扁平、企业以市场为中心进行运作，创办者和员工吃苦精神强，自身具有产权明晰、权责明确、利益直接、经营灵活等内在特点，有着强烈的激励机制和硬性的约束机制，与市场经济有着天然的适应性。民营企业凭借这些独特的经营优势，把企业发展与投资者利益紧密融合为一体，所以得到了快速发展。美国布鲁金斯研究所的首席经济学家马格丽特·布莱尔在深入研究了美国公司的治理机制问题后，认为只有家族制企业的所有者才是真正意义上的“有血有肉”的所有者，由于产权高度集中于少数几个人，客观上使得所有者渗透于企业生产经营活动，有足够的动机和条件去确保企业为自身的最大利益而运作，产权刺激对诸如家族制之类的中小型企业是最为有效的。
当然家族企业制度的弊病是明显的，一旦生产规模扩大、经营领域拓宽、技术层次提高、市场竞争加剧，这种家族管理制度就很难适应。在当前制约民营企业发展的诸多障碍性因素中，家族制是一个重要方面。具体而言，家族企业制度主要有以下六大局限性。
（1）“家族情结”困扰。在家族制企业中，企业目标与家族目标是矛盾的，前者奉行公平效率，后者重视长幼尊卑。而家族最深层的基础在于血缘，血缘关系无论如何是无法割断的，所以民营企业在其经营决策时，血缘亲缘关系是其关注的主要内容，家族成员利益是其考虑的重要因素。在民营企业内部，并非依靠严格的规章制度对员工进行约束，而是凭借人情、亲情基础上的信任实施管理，所以企业制度和管理模式上的“家族情结”始终困扰着绝大多数民营企业，马克斯·韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出：中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强的家族牵制，在这种情况下，现代化企业组织所需要的共通价值和对事不对人的社会联系，便难以顺利发展起来。
（2）决策易于失误。家族制企业在经营中是家长个人决策，许多业主仅仅是靠自己的感性认识和传统经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽论证和综合分析，然而其经验未必都是财富，很有可能就是“包袱”；完全凭藉个人经验，一旦投资决策失误，整个家族企业就会一蹶不振。另外家族式集权管理，缺乏有效的监督、反馈和制约，这也是决策容易失误的根源所在。
（3）“内耗”效应彰显。在家族制企业中，亲情和事业经常纠缠在一起，一旦家族成员间关系紧张，亲情疏远和感情淡漠，就可能导致企业无法正常经营，甚至走向衰败乃至破产。家族制企业选拔接班人也很难，子女未必适合经营企业，而多个子女又难免为争夺接班人位置而互相倾轧。由于家族成员之间的关系没有真正明晰，职责含混不清，财务收支很不规范，内部产权混浊模糊，在企业壮大后就容易形成“内耗”，严重影响了企业的效率。家族制企业中的家长权威制度、遗产继承制度、亲情规则纠缠所形成的“内耗”，是使企业难以持续成长的重要原因。
（4）人才壁垒高筑。在家族制企业中，家族成员具有天然的优越性，容易导致企业外来人员缺乏成就感。外来员工为老板打工的心理十分强烈，不会把企业的发展作为自己的事业。优秀人才难以进入，从而导致企业人才渠道不畅。家族制企业往往用人惟亲，而非用人惟贤，特殊人物把持关键岗位，让家族以外的能人感到前途渺茫、信心失落，难以培植家族以外新的动力主体。
（5）管理瓶颈制约。企业规模的扩大总是与日益深入的专业化分工协作相伴随的，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理阶层势必取代不能胜任的家族成员。然而在家族文化影响下，人们对家族的高度认同，形成了一种“低信任度”的社会结构，在家族制企业中，任人惟亲、排外倾向是其内在固有的，这就势必加剧日益迫切的专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶预制约。
（6）融资渠道狭窄。家族制企业产权封闭，为了肥水不流外人田，股份不向外流，股权流动性差，“三缘”关系阻碍了股权的优化组合，而仅靠自身积累来发展却又相当艰难。一般而言，家族制企业较难进入资本市场，其扩大规模所需的资本难以保证，在经营困难时就难以分散和化解危机。
在民营企业发展到相当规模后，以上所述的各种弊病就会日益显露出来。此时家族成员对自身的贡献相对看重，待遇多寡成了非常重要的联结纽带，如果处理不当，将使整个企业的管理发生混乱；由于没有形成合理的权力运作机制，导致管理成本加大，企业边际效益下降，最终影响到企业的制度创新和技术进步，进而逐步丧失活力直至倒闭。现在世界上尚存的原先以家族化经营发展起来的企业，以后基本上均实现了制度创新；反之一些继续沿用家族化管理的企业则大多陷入了困境。这在浙江有些家族制企业的兴衰中也得到了佐证，如台州市的一些水产冷冻、服装、食品等企业囿于传统家族式管理，摆脱不了“三缘”关系，现在大部分已关停或倒闭。大量的案例表明，家族制规则有利于创业而不利于发展。
根据美国哈佛大学著名企业史学家钱德勒教授的研究表明，美国工商界从早期家族制企业到今日之巨型公司，其间都经历了深刻的企业理念、企业制度的变革，在美国各主要产业部门居于扛鼎之作的企业，普遍都存在着经理主义取代家族控制权的趋向；钱德勒认为这个过程是通过两条途径实现的。一是家族制小企业在各种压力下，自身的财务资本不足，不得不通过兼并、合并的方式扩展企业规模；二是引入非家族的专业经理人员进入企业，逐步使他们掌握经营控制权，使企业成为现代意义上的经理式企业。因此，这种转变的实质内容主要就是家族企业与社会财务资本、社会人力资本等因素融合的过程。
可以认为，如果一种制度安排业已成为企业进一步发展的障碍，那么就亟需对这种企业制度进行改造和变革，否则只能是裹足不前。对此著名经济学家厉以宁先生曾深刻指出：“家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡。”民营企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。作为富有远见的企业家应该深刻认识家族制的制约束缚作用，未雨绸缪，从家族化经营的桎梏中解放出来，按照现代企业制度的要求，把优化体制战略纳入议事日程，对企业进行公司制改造，从根本上解决民营企业约束不力和激励不足的缺陷，保证民营企业有一个适应新经济发展要求的现代企业制度。突破治理结构，克服家族藩篱。在具体操作中，已具规模的家族企业其组织形式要过渡为有限责任公司，在治理结构上打破家族垄断，严格按照《公司法》的要求，采用现代公司治理结构的科学管理模式，实行董事会领导下的总经理负责制，形成股东会、董事会、监事会和经营者的制约关系；业主只任董事长，把握企业长远规划和从事战略设计，而把经理的职能让位给企业家和经营者行使；对那些在企业发展初期有功但已不能适应企业发展的家族成员，可以支付其应得的利益使其离开岗位；要聘请一些高级管理人员，并按公司章程的规定授以职权；家族成员不能越过董事会或总经理而对企业经营活动横加干涉，企业聘请的总经理向董事会负责，而不是对业主或家族成员负责。
浙江民营企业部分业主随着企业的发展已深感“心有余而力不足”，逐渐抛弃家族制管理形式，开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方式，“以资产换管理”，聘用社会上的专业人士担任主要管理者。
如浙江省金义集团的董事长陈金义于1999年向家族制“开刀”，率先自免总经理职务，把众多亲属或降级、或退休、或退回，与此同时，一大批“陈氏家族”以外的能人在中高层岗位任职，被称为“七级地震”。陈金义在家排行老七，其六个大哥大姐在创业时都帮助他，后来陆陆续续有30多位直系亲属在公司任职。虽然“开刀”时阻力重重，哭哭啼啼有之、拍桌子者有之，但他已深刻认识到家族制的诸多弊端及其对企业的制约作用，顶着各种压力成功实现了制度变革，为金义集团现代企业制度规范运作和持续发展奠定了制度基础。集团营销公司原来由陈金义的一位兄弟负责，尽管其非常努力，但由于专业知识缺乏，市场销售达到一定规模后再也难以突破。变革家族制后，一位具有丰富市场营销经验、曾任某企业厂长的新经理走马上任，他加强了销售人员的管理和培训，通过各种方法和途径紧密企业与经销商的联系，使大多数经销商与企业形成了“命运共同体”，从而使企业销售收入有了显著增长。
扩散股权结构，淡化家族色彩。由于企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，企业间吸引人才的竞争趋于激烈，从而产生了使管理和技术人员乃至部分职工参与资本的必然性，以强化激励机制和减少流动性。有些家族企业正是通过股权扩散淡化了家族经营色彩。如温州正泰集团成立时的股东除惟一的出资人南存辉之外，仅限于作为总经理的南存辉弟弟，以及作为副总经理的南存辉的妹夫和外甥等人。
1995年以来，正泰集团内部组建了两家股份有限公司和六家有限责任公司，股权结构开始趋于分散。特别是两家股份有限公司，股东均有几十人，股份少则数万元，多则数百万元。
“调和”改良政策，削弱家族作用。在对待家族制上，有些业主采用了一些改进管理的对策，例如把生产过程剥离出来让“外人”管理，而财务、销售等环节仍紧紧掌握手中；有的把收益权均分给子女，而把管理权完整地交给其中一人等等。这些改良之策，对于提高民营企业效益、削弱家族成员对企业盲目指挥、在某一时段保持正常发展具有较大作用。但这种“调和”政策并非长久之计，而是权宜之策，对其他民营企业没有普遍价值。
当然，要消除家族血缘关系对企业管理和发展的影响，不可能一蹴而就，需要注意以下几方面。
首先，在治理结构改造中，权力转移并非易事，例如总经理往往很难把原来担任副总但现在又跟不上企业发展步伐的妻子或弟弟调离岗位。何况这项工作需要支付相当的代价，有的甚至需要采取“非正常”的方法，所以只有具备一定胆魄和远见的业主才能实现家族制变革的目标。
其次，家族制企业在较长时期内将是浙江民营企业的一种重要模式，要针对不同规模的民营企业的具体情况进行分类指导。对于浙江绝大多数中小民营企业，家族制并未普遍不适应，尤其是对于规模不大、职工不多的夫妻老板店、小型企业，这类企业沿用家族制可能更有效率；而对一些有条件和上规模的民营企业，要鼓励他们从家族制逐步转为公司制，引导他们通过建立开放式的产权结构，克服家族制的藩篱，摈弃家族管理模式，建立现代企业制度。
第三，对于家族制变革，浙江不可忽视精神层面的家族制。必须认识到，家族制在我国既是一个经济范畴，也是一个历史文化范畴。根据钱德勒的研究结果，生产技术、市场及管理诸方面的条件具备，意味着企业制度创新的条件已经成熟。但在现实中，民营企业的家族制的变革却未能在民营企业中大范围出现，即使是少数几个企业从组织形态上已转变为股份制公司，但其家族色彩依然浓厚，家族倾向依然明显，家族意识仍然流淌、浮现、改变于其经营方式和企业生活，作为组织形态的家族制消亡了，而作为一种精神状态的家族制却依然存在，这也是亟待重视的现实问题。
