★★★决策人会认为他们要做的决策都很重要，他们开始为琐事担忧，铅笔是不是已经削好了，窗户是不是已经打开（或关上）了，而且更倾向于使用两三只不同颜色的铅笔。
——诺斯科特·帕金森在战争中，有很多情况是随时变化的，只有以变应变，才能不受制于人。在我人民解放军中，战役授权直接到基层，前敌委员会有着很大的自主权。
1947年3月8日，东北野战军5师师长钟伟奉命率部南渡松花江，准备经靠山屯东进德惠，配合野一、六纵队在大房包围国民党军新一军一部。部队到了靠山屯时，发现了屯子内有国民党军队264团的一千多人马。
打还是不打呢？因为当时东进是整个战场的局势，而且上级的命令是铁的纪律，按理说不能因小失大。即使5师全歼了敌人，钟伟也会犯下“违抗军令”的错误。因此，政委坚决不同意打这一仗。
钟伟坚决主张打。他知道违抗上级命令是不对，但根据当时的具体情况来看，不打这一股敌人，也会因贻误战机而影响全局，所以钟伟下了决心：打！
3月10日凌晨5点开始，钟伟连着接到了林彪的3个即时东进的电报，他不为所动，只是回复道：你的命令我暂不能执行，因为我在这里打仗。最后，5师全歼了敌人一个整团，又反过身来拖住了前来增援的87师。在一、六纵队的配合下，解放军全歼了87师，取得了三下（松花）江南的全胜。
战后，钟伟不仅没有受处分，反而受到了上级的表扬：“要敢于打违抗命令的胜仗，如5师在靠山屯那样，三次违抗命令。”后来钟伟还被提升为纵队司令员，而且是整个四野惟一的一个师长直接提升为纵队司令员的。
★管而不死
敢于放权，善于放权，才能做到管而不死。
美国管理专家史蒂文·希朗在其《CEO十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理人是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂授权的人，他们即使让自己如老牛负重荷，也不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提高的机会，所以将他们判为不及格。
北欧航空公司董事长卡尔松之所以能对北欧航空公司进行迅速而彻底的改革，其靠的就是充分的放权，给部下充分的信任和权力空间。开始时为了把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，卡尔松四处物色合适的人选，看到底由哪些人来负责处理此事最适合，最后他终于找到了。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？”
几个星期后，卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花六个月时间，还可能花掉你150万美元。”并准确详细地作了汇报，卡尔松忙说：“太好了，不必汇报了，你们放手去做好了。”大约四个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然已使北欧公司成为欧洲第一。更重要的是他还节省了50万元的管理经费，总共只花了100万元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一项任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在六个月以后回来对我说：‘我们已照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需要花90天左右才能做好，而且还要100万元经费等。’他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”可见，放不放权结果大不相同。
★适时提供领导
毛泽东曾向中国大众推荐过一本小册子——《官场病——帕金森定律》。这本书虽然只有几十页，却对世界产生了深远的影响。它阐述了领导者对权力的欲望，以及不喜欢放权的原因。管理者并不是时刻握着权杖的国王，在企业里，管理者要懂得何时提供“领导”。
普飞伊珐是在康柏严重亏损状态下走马上任的。当时，康柏在全球只是一个小字辈，而且正身陷泥淖。刚一就任，他就立下了一个让康柏董事会激动不已的目标：让康柏公司在四年半的时间内成为全球最大的PC厂商。结果，他只用了两年半时间就成功地突破了既有格局，让康柏成为全世界最大的个人电脑公司，并在三年内把康柏的利润翻了5倍。
这一目标的实现，关键在于普飞伊珐是一个伟大的管理者，他懂得何时提供“领导”。照他自己的话来说：“什么时候提供‘领导’？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间搞清楚。我们康柏公司内部有很大程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人。如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”企业成功的因素首先在于领导，康柏有一个强有力的领导小组，他们都能从不同的角度去考虑问题和处理问题。因此，康柏方能迅速腾飞，创造奇迹。
在杰弗瑞·克雷默所著《杰克·韦尔奇领导艺术词典》一书中指出：“杰出的CEO不是管理者。韦尔奇并不喜欢‘管理者’这个词汇。韦尔奇1960年开始在通用电气工作，当时的通用沿用了战争时期的军队管理方式，命令、控制和独断被认为是最有效率的管理方式。韦尔奇对所有这一切提出挑战。对这位通用电气的CEO而言，管理的越少，管理的就越好，关键是提出一个目标并专注于企业的战略问题。最好的CEO激励和鼓动员工，而不是仰仗独裁的行为或者是躺在工人身上取得成绩。”
在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一位顾客对刚刚端上来的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这样的例子俯拾皆是，例如，汽车租赁商或酒店老板就经常赋予他们的员工以实时决策的权力，使其在服务客户的过程中通过给产品升级或者价格折扣的方式解决客户的问题。
摩托罗拉的前总裁罗伯特·盖维曾说：“面对顾客时，业务员具有董事长的权力。”我们都以为业务员是基层的人员，发号施令的是主管，其实既然叫业务代表，出去就要像董事长一样有决策权。这就是说，业务员作为工作在一线的人，在与客户交谈时代表的是公司。如果能得到上级的直接授权，他还有什么事情不能够解决、不能够为客户提供最满意的服务呢？
