1.理念上倡导“诚信”
同级之间既是天然的“合作者”，有时又是潜在的“竞争者”。这是一种微妙的人际关系，会使彼此产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。精明的员工，应设法避免诱发对方“竞争”的心理，并努力建立互相信任、互相支持的协作关系。
消除竞争心理，建立合作关系
在通常情况下，消除“心理屏障”主要不是靠语言，而是应该用行动向对方表示：
(1)积极做好本职工作，但不应有压倒同级的私心杂念；
(2)把自己取得的成绩看做是同级之间密切配合、共同努力的结果；
(3)为同级取得的成绩感到由衷地高兴。
每个员工在与同级相处时，应努力做到以下五点：
(1)以尊重为前提，以合作为导向。对需要交叉处理的事务，同级之间应当尽量通过协商去解决，不要擅自做主处理。否则，既影响同级之间的关系，也往往使下级为难，易造成工作上的困难，甚至会带来一些不必要的损失。
(2)分清职责范围，掌握处事分寸。同级相处，应当分清职责，掌握分寸，不争权利，不推责任。属于职权之外的事，决不干预；属于职权之内的事，决不推卸。
(3)谨防祸从口出。千万不要在不适宜的场合，随便议论同级分管的工作。不仅自己要做到这一点，还应教育下属做到这一点。只有这样，才能在同级之间，形成相互信任、友好的和谐气氛。
(4)顾全大局。遇事要以大局为重，谨防一时的意气之争伤了和气，而影响长远发展。即使自己站在正确的一方，也不应伤及同事的面子。但凡顾全大局的人，最终往往是主掌大局的人。
(5)保持联络，沟通情况。同级之间，只有保持经常通气，及时沟通情况，才可能进行合作，才能彼此了解，互相信任，并将一些不必要的误会和摩擦消灭在萌芽状态。因此，工作再忙，也别忘了主动向同级提供有用的资料、信息、情况和建议。只要你能够坚持下去，就一定会赢得同级的真诚回报。
进行公平竞争
同级之间应建立相互信任、相互支持的协作关系，但这并不意味着要回避“竞争”。同级之间的合作，归根结底，也是竞争的一种形式，可谓是“合作式竞争”，这一点并不矛盾。大凡能从同级间脱颖而出者，总是那些朋友更多，“敌人”更少的人。只有合作才能达到多交朋友少树敌的目的，也才能在竞争中胜出。当然，同级间的合作是曲线竞争，也免不了直接竞争。健康的竞争方式有如下五个特点：
(1)不懈努力，创造全优工作；
(2)自觉向同级中的强者看齐、学习；
(3)在和同级的“竞争”中，领先时不自满，落后时不气馁，一如既往，积极进取；
(4)无保留地帮助在竞争中暂时落后的同级；
(5)以“竞争”来激励自己，但不要让同级看出你在“竞争”。
2.技术上展示“诚信”
造成平级之间沟通困难通常有以下几个原因：
(1)员工都过高看重自己（部门）的价值，而忽视其他人（部门）的价值。无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务还是研究开发，你都会发现我们的自我评价与其他人对我们的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各部门之间、同事之间的合作却是唇齿相依、缺一不可。
(2)不能设身处地对待其他部门的工作。工作中出现问题时，马上就把责任推到与自己相关的人（部门）去，却很少想到其他人（部门）也有他们的难处。
销售部的张晓林急匆匆地找到部门经理说：“刘经理，我好不容易发展了一个新客户，人家要的货我也早就填了单子交给了厂里，让他们抓紧时间把货给人家发过去，可是，都过了一个半月了，客户还没有收到货，人家都来电话催了好几遍了。找到生产部侯部长，他们说没货。经理，您说说这不是要命吗？以后人家还怎么会购买我们的东西呀？”刘经理一听也生气：“生产部是怎么回事？我找他们去！我们的销售人员好不容易才拉到的单子，都要毁在他们的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望着单子做成了才能拿到钱啊！”
侯部长听完了刘经理的一番抱怨，他的火也一下子着了起来：“你也不能把你们完不成销售额的责任都推到我们的身上，你有怨气，冲我来，我有火冲谁发？我们也希望货赶紧到啊！可最近全国海关打击走私，供应商将价格提高了40%，老总让我们先别发货，我们的工人都歇了，我还着急呢！”
(3)没有权力的强制性。在指挥链中，同级的员工处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，难以用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能像对待不听话的下属，拿着“大棒子”来对待同事。
(4)职权划分的问题。平级之间出现问题的时候，很多员工不认为是沟通的问题，而认为是诸如部门划分、权限划分、职责划分的问题。其实往往就是沟通问题，而不是职权划分等其他问题。
(5)人性的弱点——尽可能把责任推给别人。一项简单的工作，大家却经常“踢皮球”，缺乏整体的观念，都不愿担责任，最后使得工作缺乏效率，工作气氛也变得非常不愉快。
(6)员工间利益冲突——唯恐其他人比自己强。这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，员工相互保密、攀比。
3.服务上反映“诚信”
同事之间难免会有闲聊或吹牛的时候，这作为一种休闲方式，也未尝不可，但应注意的是，不要因一点小事或一个观点的不同，就争论不休，甚至面红脖粗。这是没有必要的。工作之余，聊点轻松的话题，可以愉悦身心，增进友谊；但若漫无边际，不知深浅，就可能惹来祸端。“言多必失”，“祸从口出”的万世警训不能说没有它的道理。
发生在台北县萧崇烈一家三口灭门血案，在警方锲而不舍地调查之后，已宣告侦破。犯罪嫌疑人邓笑文被捕后，坦承因受经营起重机生意的萧崇烈“讥讽”而萌生杀机，并在行凶后担心事情败露，而再杀其妻女灭口。
邓笑文表示：两个月前，死者萧崇烈用话刺激他、耻笑他，并用手指指他胸前，笑他“没什么用”，开起重机那么久了，仍然是“给人请（聘雇）”，不像他自己开起重机没多久就当了领导。对这样的“讥讽”，邓笑文怀恨在心，后来萧某只要和他碰面，就不断嘲笑他，以致使他萌生杀人泄恨之心。
据警方表示，犯罪嫌疑人邓笑文心智健全，但因受到对方不断的讥讽和嘲笑而杀人，这成为历年来灭门血案的特殊案例，虽然属于极端事件，但颇值得社会大众警惕。
古人早有明训：“言语伤人，胜于刀枪。”许多人常以“嘲弄”他人或者与他人“抬杠”为乐子，也有部分综艺节目的主持人，戏称未能在比赛中过关的来宾“笨”，或嘲笑比赛者的长相“丑”。有些虽然是属玩笑性质，但总让人觉得不妥，毕竟“尖酸刻薄”、“有失厚道”的大肆批评，会使听者产生不悦；严重的，正如灭门血案的被害人一般，遭到杀身之祸，后悔莫及。因此，古人说：“丧家亡身，言语占八分”，似有其道理，真是叫人不得不谨慎。
事实上，不管是谁，只要被一些不中听的话激怒，都可能会因情绪状态失控，而出口狂言，大打出手。
宜兰县头城镇有两家相邻的家具行，因同行竞争而相忌，又因轿车被刮而引起言语冲突，于是两家除了动口怒骂、动手互殴外，又用口“互咬”。结果，41岁的林先生鼻子被咬落于地，他忍着疼痛拾起半截鼻子，赶至罗东博爱医院求救缝合，另一方是53岁的许先生，也在“口齿互咬大战”中。下巴被咬了一块肉，鲜血溅满脸孔和家具，也痛苦万分地赶赴医院缝了十多针。
上述因说话而遭到杀身之祸及打得鼻青脸肿、咬掉下巴的实例，似乎叫人觉得不可思议，有些好笑，不过，他让人再次想到丧家亡身，言语占八分。
“大礼不辞小让”，做大事的人哪顾得了那些鸡毛蒜皮的小事？这种看法是不对的。
不拘小节常被人看做是大度潇洒的表现，其实大事全部是由不起眼的小事组成的，唯有把每件小事做好，才有可能做成大事业。更何况，许多生活社交上的所谓小事也许不会给你带来明显的财富收入，但却是一个人修养素质的全部体现，是一个人潜在的形象及人际资源方面的投资。
给我触动很大的是一位同学的话，他说他不会同我们另一位同学合作。我很惊讶：大家都是同学，生意上又可互惠互利，为什么呀？他说：“这么多年了还是一点长进都没有，我听着他嚼口香糖的声音就想吐。还有我拉他去跟人家谈判，出来后我真为有这样的同学而丢人，他的形体语言太夸张了，总是喜欢跟别人唱反调，一直到双方都十分尴尬的时候才住嘴。让对方觉着我们跟人家不在一个层面上，怎么做生意啊！”
这位同学人不错，也有不少其他优点，但修养、个性上的这些小问题竟然给他带来如此大的负面影响，真是出人意料啊！
如果你抬杠、辩论、反驳，有时或许会取得胜利，但这种胜利是最为空洞的，因为这意味着你再也得不到对方的好感了。
4.行动上表现“诚信”
大家在一起工作，都是同事，应该一视同仁，一般远近。同事之间，有太多的微妙关系存在，而且大部分是亦敌亦友的。特别是人事方面的问题，无论私交如何好，在领导面前，在竞争之下必然有数不完的斗争。在权力倾轧游戏泛滥的环境，更应注意，自己是否被人利用，不要卷入他人是非当中。要特别注意自己的立场，不参与他人的纷争。只有如此，你才是职场中的赢家。
例如，两位领导斗法，你是中间人物，应该如何应付呢？最大的可能性是，两人都希望拉拢你，却又不能太露骨，在言词上表达，或在工作上给甜头，聪明的你当然明白其用意。但同时，你不可能一直装蒜下去，必然要表明立场，否则会被视为两面派，那就更不妙了。
那么应如何抉择呢？要顺利地踏上青云路，你当然也得选择自己要走什么路，例如决定了朝业务发展的方向走，自然是倚向业务领导那一边了，他把你当心腹，自然对你好好的。但你的难处就是，要让另一位领导不至于把你视做眼中钉，给自己树大敌，埋下定时炸弹。所以，你在业务领导眼前，最好只着重听他的指示，不随便提意见，尤其是不要讲另一位领导的坏话。同时，在后者面前，要有意无意间表现你只是人在江湖，并非针对他本人。如此，那位领导知道你并非针对他本人，所以也就不会对你怀恨在心了。
职场中的事大多如此。只要你有一个清醒的头脑，不搞“小圈子”，不卷入他人的派系斗争，相反地极力与人为善，团结大多数，知道哪些事可为哪些不可为，你便会在同事们中间有一个良好的印象，并充分赢得他们的尊重，形成好的口碑。
5.承诺上铸造“诚信”
不要批评责骂下属
下属犯了错误，确实应该批评，但你如果尝试用其他办法使下属改正错误，说不定会收到更好的效果。
鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”
相信胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。那么，你是否还认为，对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢？错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此成了对立面，他最终选择离职……所以你应当尽量去了解和理解他们，而不是用责骂的方式。
真心赞美下属
对待你的属下，仅仅是少用或不用批评、责骂，其实还远远不够。试想一想，如果你的下属第一次做错了，他马上听到了指责的声音；而第二次他做对了，却没有听到赞美声。如果你是他，你会有什么样的感想？
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他得到了100万美元的年薪。钢铁大王卡耐基为什么肯给他如此高薪？史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励”。他说，再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。
我们若能找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美，他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属，欣赏下属。
鼓励下属成功
成功的主管总是将这样一个概念深入人心：组织的事就是大家的事。责任感的形成会为自信心的树立起到推波助澜的作用。也使下属更明确自己在组织中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩。从而增加了成功的决心，有了成功的机会。
作为顶头领导。你还不妨给下属压上“重担子”。“人的工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司总裁土光敏夫的一句名言。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼，使他更加能干，并感激领导对他的信任。
美国心理学家威廉·詹姆士说：“通常的与应有的成就相比，我们只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是称赞和激励部下，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。
找出双方和谐的共识
身为领导，与下属交谈当然是必不可少的，很多时候这种交谈都是因为双方对某些事情的看法不一致。切忌以讨论意见作为开始，要以强调——而且不断强调双方都同意的事作为开始。必须不断强调：你们都是为相同的目标而努力，唯一的差异在于方法而非目的。
古希腊哲学家苏格拉底的口才卓越，他的整个方法被称为“苏格拉底妙法”。他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使对方发现自己所得到的结论，恰恰是几分钟之前自己所反对的问题。
如果你想让下属同意你的观点，把这种方法应用于你与下属的交谈，你一定会受益无穷的。当然，这样做的目的，一定是为了达成集体的共同目标。
错了，坦然承认
领导也是凡人，不可能不犯错，我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了企业都可以改变自己。其他人有什么理由不效仿呢？
戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情，感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果员工说是，那就是。认错要认员工眼中的错，不是认自己脑中的错”。
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。
戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用。
营造和谐宽松的环境
在一个企业中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，美国著名企业家玛丽。凯的《用人之道》教给我们很多知识：
(1)希望别人怎样对待自己就那样去对待别人：管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该怎样去对待别人。”
(2)相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。
(3)把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。
现代办公室好比一个大家庭，是蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，主管与员工的关系问题至关重要。作为主管，你需要营造这样一个环境，使你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。相信如果你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。
6.作风上体现“诚信”
上下级之间的关系应该是鱼水相依式地互相共存与促进，但由于种种复杂的原因，上级与下级之间总是有着或短或长的心理距离，往往产生种种不适应，甚至矛盾冲突。
作为下级，总希望能够与领导相处得好，以得到赏识和重用。而作为上级、领导，也总希望与下级处好关系，使工作能够顺利开展。
那么要把上下级关系处理得当，就必须消除他们之间的不适应关系，建立起互相适应的和谐情感状态。
情感是人的一种复杂的心理现象。上级和下级之间，只要有接触，总是会伴随着产生情感的体验的。
上下级之间，如果情感状态和谐一致，或基本适应，他们就能共同发挥更大或应有的效率。相反，则会大大降低工作效率，甚至把自己的才华和精力都淹没到无穷无尽的不适应或对抗的情感中去。
上下级间的不适应，要进行调节和控制。作为领导人的上级，有一些自我控制是必须积极做好的。例如与人为善、不伤害下级的自尊心、不搞两面派、欢迎新事物、听有错人的申诉、放手让人干、乐于致谢、多担责任少受表扬等等。作为领导人，不妨从以下几点要求自己：
不要迷醉于你的权力
只对权力津津乐道，动不动以权威压人，不体察下层，也不尊重事实，就会使下级在服从中滋长不满情绪，这样事情不可能让上下级之间的关系和谐。
对下级要用其长
一个上级试图寻找一个尽善尽美的下级，他必然会毫无所得，自己筑起一堵墙，在情感上和下级隔绝起来，整天挑剔指责下级。一个聪明的上级，在于使下级避免短处发展长处，无怨言而有积极性。
高度信任下级
“用人不疑”，这是很重要的。要使下级感到你信任他。使下级具有一种不做好工作就忐忑不安的心情，这样就更能促进工作完成。同样上级对下级的高度信任必然会获得下级对上级的高度信任。
挖掘下级自己还未发现的潜力和优势
当下级向上级说：“想不到我真完成了这件任务”的时候，就是上级应该继续发掘下级的新潜力的时候了。
培养专家，鼓励创新
上级要引导和鼓励下级成为本系统本行业的出类拔萃者，成为攀上高峰的专家，为他们创造条件，排忧解难。当他们因为创新而大放光彩时，应当真诚地祝福他们。
不要怕下级超过自己
老是以为自己高明的上级，不会去协助下级发展自我，不会去帮助他们晋升，这对整个事业来说，是一种损失。要欢迎下级超过自己，要准备交班。
上级和下级是一对矛盾的两个方面，上级处于矛盾的主要方面。但这并不意味着下级可以放任自流。作为下级，也要进行积极的自我控制。这些控制也是多方面的。例如努力增长才干、经验和知识，努力使自己做好每一件事情，不要等待上级为自己创造条件，主动采取各方面的努力，善于与他人合作等等。总之，上下级之间相互体谅，相互配合就一定能融洽关系，开展好工作。
7.生活中履行“诚信”
公道正派原则
要求领导者在处理下级关系的过程中，对下级公平合理，一视同仁，不偏不倚。要求上级公道正派，是下级的共同心理和普遍愿望。社会学理论告诉我们，当领导者公正地对待下级时，下级的心情就会舒畅，工作积极性就会增高，反之，如果领导者不能公正地对待下级，亲几个，疏几个，拉几个，打几个，就会影响下级的情绪，挫伤下级的积极性，甚至导致冲撞和抵触，此其一。
其二，人们心理是非常复杂的，微妙的，作为“群体”的下级都要求上级公正，公平而不偏心眼，而作为“个体”的下级又都希望上级对自己“多关照”，这是一对很难解决的矛盾，对一个领导处理与下级关系时，必须坚持不论亲疏，不论好恶，真正做到“一碗水端平”。在我们现实生活中，有些部门团结和谐，富有凝聚力，有些部门则矛盾重重，犹如一盘散沙。这两种不同的局面和结果，不能说与其领导者的公道与否有着直接相关的联系。
民主集中原则
遇事要与大家商量，鼓励下级发表自己的见解，善于听取下级的意见，尤其要听得进不同意见，不独断专行。更不能武断专制，搞家长专制作风，要增进上下级之间的团结，加强彼此间的沟通，缩短乃至消除由上下级的空间带来的心理上的距离。构筑一个轻松和谐的工作环境，大家都能在心情舒畅的氛围中积极向上地工作。
领导者要善于把握全局，调控整体，要有自己的主见。该吸取的吸取，该采纳的采纳，该解释的解释，不要人云亦云，公说公有理，婆说婆有理，一个问题商量来商量去，就是没有或者失去了自己的主见。无数事实告诉我们，没有民主的领导者是处理不好与下级的关系的，没有集中的领导者，也是处理不好下级关系的，下级会因为你没有主见而失去对你的信任和敬意。民主集中两者，作为一个统一体，而不是民主归民主，集中归集中。把两者割裂开来，把智慧的凝聚和行动的一致更好地运用到实践工作中。
信任与授权原则
信任和授权是联系在一起的，只有充分信任下属，才能充分授权予下属。一般来说，领导者对下属越信任，就越愿意授权予下属，而下属就越尊重和感激，上下级关系就越融洽。如果不信任下属，则必然“事必亲躬”使下属受到过度的控制和指挥，工作受阻时，就会出现上下埋怨现象，甚至把关系搞得很僵。
平等原则
上下级之间首先是一种同志式的平等关系。它既是指上下级在真理面前的平等，也包括在人格上的平等。因此坚持平等原则处理下级关系，首先要求领导者在真理面前把自己摆在与下级同等的位置上，相互之间可以平等的商讨、争论和批评。在平等中，特别要警惕权利效应，认为真理须以权利做后盾，没有权利就没有真理，各级领导既然都是一定权利的拥有者和行使者，就往往形成领导至上，而下级只能唯上是尊，唯命是从了。群众常常议论：“领导嘴大，我们嘴小”、胳膊拧不过大腿等等。这都反映了领导者确实是在真理面前强化权利效应，使真理面前人人平等流于形式。
其次，平等原则还要求上下级之间人格上的平等。在社会主义条件下，人与人之间只有工作和分工不同，而没有人格上的高低贵贱之分。然而在有些人那里“地位效应”还在起作用。在有些人眼里，地位越高人格越高贵，地位越低人格越低贱。现实生活中，有些人仅仅是地位发生了变化，即当了“官”，挂了“长”，就引起了一系列变化，甚至某些称呼一下子也变了。举个例子，某学校有一位青年教师，姓牛，35岁，人很活泼，在学校又很得人心。年龄比他小的同事称他为“牛老师”，同龄人和比他年长者叫他“小牛”，但这位“小牛”一下子荣升了副校长，进了领导班子。随着地位的变化，称呼也马上变了，昨天还称“小牛”的那些人，一下子改口称他为“老牛”了，似乎这位小牛一下子长了十几岁，相形之下那些真正的老牛一下子缩了十几岁。
在我们政治生活字典里，“老”字有着特殊的含义。它常常是身份、地位、资历、年龄、贡献、荣誉的象征。不够资格难以称“老”。而中青年如被年长者称“老”，那一定是“地位效应”在起作用。这就不难看出“地位效应”对平等原则特别是人格平等的冲击。所以作为一个领导者，时时刻刻要铭记真理和人格是人人平等的，切不可居高人上，盛气凌人。
平衡原则
领导者处理下级关系的艺术，在于搞“平衡”。这话虽然带有某种程度的贬义，但却不乏其深刻的哲理，在人与人之间的生存集体中，无时不存在错综复杂的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突的存在和发展，就需要领导者的调节，建立和谐的平等关系。关键是迅速找到这个平衡点。平衡艺术有两点，一种是建立在公正平等基础上的平衡艺术；一种是建立在强欺弱、大欺小基础上的平衡艺术。我们需要的是前者。因为只有前者才是真正的平衡艺术。一般来说，平衡点必须满足以下条件，一是平衡空间的等距性，实现平衡空间等距性的条件是：必须以平衡点为“圆心”，以同一规则或标准为半径。这样形成的平衡空间才具等距性。二是平衡利益的可容性，在平衡利益冲突时，必须尽力寻求他们的共同点，使平衡点的利益具有最大可容性。三是平衡心理的可接受性。矛盾和冲突不仅反映在利益上，而且还反映在心理上，寻找的平衡点，必须使各方面在心理上都能接受，做到心服口服才能真心做到平衡。
引力原则
引力是存在关系的无形力量，自身的引力越大，与下级的关系越密切，要缩小自己与下级的距离，必须提高自己对下级的吸引力。有以下方面：
（1）作风的吸引性：作风越端正越民主，产生的吸引力就越大。
（2）目标的一致性：确立和坚持的奋斗目标一致。
（3）态度的相近性：态度越相近，共同语言就越多，矛盾和冲突就越小，凝聚力越大，离心力越小。
（4）利益的共同性：能最大限度在政策范围允许情况下满足“方方面面”的利益。
（5）感情的相通性：人不仅有理智，而且还有感情。人的行为既受理智的控制，又受感情的支配，对多数人而言，当理智与感情发生冲突时，常常是服从感情而不是理智。因而越是感情相通的人越会产生一致的行为。
（6）威望的征服性：威望主要不是来自于权利和地位，而是来自于品德、才能和贡献。
（7）需求的互补性：在交往过程中，获得互相满足的心理状态。这种愿望越能实现，相互之间越能产生较大的吸引力。
信息沟通原则
信息的沟通既是实施领导的基本条件，又是驾驭领导舞台，统一下级意志不可缺少的领导艺术。因此，掌握和提高信息沟通艺术，对促成巨大的组织合力具有十分重要的意义。
以上所讲的如何处理与上级的关系；如何处理与同级的关系；如何处理与下级的关系。再就是如何处理与群众的关系。我也概括地列出几个题目，请同志们去理解：
（1）一切为了群众，一切依靠群众。
（2）提高群众觉悟，主要有三个方面：一是要经常不断的深入到群众之中，做好思想工作，加强理论学习，提高理论素养。二是要为群众做出表率，领导者要具备当表率的良好素质。三是关心群众疾苦，解决实际问题。
（3）自觉接受群众监督：一是要把自己当作群众中的一员，与群众同呼吸共命运。二是要主动向群众征求意见，及时反映群众的要求和呼声。三是定期向群众报告工作，请群众检查评议。四是对群众关心的重大问题，讨论决定时，请群众代表参加。五是时刻注意自我反省，一旦发现问题，应主动向群众检讨。
事实证明：自觉接受群众监督，有利于提高领导水平，也有利于密切领导与群众的关系。
