孙子曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼、不知己，每战必殆。”兵法又云：“用师之本，在知敌情。未知敌情，则军不可举。”可见，古人一早就道出了作战的真谛——在了解我方实力的基础上，更要探明对方的真实底细，避实就虚，方能运筹帷幄，决胜“谈”场。
谈判作为战争中的一种——舌战，也是如此。在谈判中，充分了解对方的如实情况，是开展谈判、实现谈判预期目标的必要前提。
著名哲学家培根如是说：“与人谋事，则须知其习性，以引导之；明其目的，以劝诱之；知其弱点，以威吓之；察其优势，以钳制之。与奸猾之人谋事，唯时刻不忘其所图，方能知其所言；说话宜少，且须出其最不当意之际。于一切艰难的谈判之中，不可存一蹴而就之想，唯利而图之，以待瓜熟蒂落。”培根之说与《孙子兵法》的论点可谓异曲同工，无不指出谈判前摸清对手底细的重要性。谈判前只有对自己和对方了解得越具体越深入，才能准备得越充分越到位，在谈判中才能越有力地掌握谈判的主动权，才能更有效地达成谈判目标。
欧文公司和奈尔公司曾就某个项目的合作进行过一次谈判。谈判席上，双方都想先获知对方的心理价位，于是都想方设法让对方先开口报价。
僵持之下，欧文公司的谈判员终于忍不住率先打破僵局：“请说说你们所能接受的最低价格，然后我方可以考虑是否合适，能否让步，以求一个大家都能接受的价格。”
奈尔公司的谈判员也不笨，一下子就看穿了对方是在试探自己最关键性的保留价，于是又把皮球踢了回去：“不妨说说你们能出的最高价，然后我方可以考虑能否让步？”
于是，双方的谈判再一次陷入了僵局。
最终，欧文公司的谈判员不得不先开金口：“我们可以考虑出100万美元，这个价格贵公司应该很满意吧？”
显然，欧文公司的谈判员也没那么傻，100万美元当然是个可回旋的价格。然而，看到奈尔公司谈判员脸上不经意间露出的微笑，欧文公司的谈判员也猜到了对方能接受的大概价格。
可见，知己知彼是占得谈判先机的不二法宝。当然，在谈判桌上的知彼更多带有灵活应变的因素，而在谈判前对于对方根底的探查则可以更从容、更翔实。
我国一军备工厂曾与美国某公司谈判一项设备购买订单。美商率先报价200万美元，由于我方已经事先探取情报——半年前，美商曾以108万美元将同样设备卖给日本工厂，因此，听闻美商的报价我方坚决表示不同意。美商表示为了促成生意，可以再降10万美元，我方仍然不为所动。美商顿时恼羞成怒，当场表示再降5万美元，如果不能成交就取消这笔订单。我方对于美商的伎俩无动于衷，坚持要再降。
美商诈怒之下扬长而去，我方的谈判代表则不慌不忙地表示：美商绝对不会真的取消订单，肯定还会回来继续谈判。
果然不出我方所料，两天之后，美商代表主动找到我方军备公司的谈判代表，表示价格还可以商量。
就这样，由于我方事先掌握了美商相对真实的销售价格，占据了主动权，最终迫使美商将价格降至合理后，欣然成交。
一般来说，了解对方谈判人员的身份地位、性格爱好，以及能力权限、谈判经验是知彼的基础。之后，不妨再深入搜集些对方谈判队伍的内部信息，比如对方谈判者之间的相互关系如何？是否存在矛盾？谁是主谈人员，他的意见倾向是什么？谈判者之间是否存在和主谈人员意见相左的观点等。若更进一步挖掘，可以从第三方探取对方曾经就类似项目的谈判情况、真实需求、心理预期、谈判风格等。这些信息的获取对于谈判方案的准备至关重要。
那么，如何更充分地知彼、更全面地获取更多对方的信息呢？
如果内部团队中有与对方熟识的人员，亲自探询自然是最省事、最直接的办法。如果没有这种便利条件，不妨运用“六度空间理论”，委托和对方熟识或打过交道的第三方，间接探询对方的信息。另外，我们还可以通过调查市场上类似项目的情况，通过比较来预测对方的信息。
当然，这些信息的获取难免存在一定的主观性或误差，需要谈判人员在实际谈判中根据现实情况随时灵活调整。聪明的谈判人员还会通过迂回的提问方式来探取对方的底盘。比如“看您这风度、这气质，一定不是个普通人。您在公司肯定很受领导赏识吧？”看似轻松调侃的一个问题，很容易让对方掉入你的思维陷阱，从而不经意间将自己的底牌脱口说出。
总之，谈判是一场需要综合调动五官的事情，而不仅仅是耍耍嘴皮子。只有亲力亲为地实地探测，用眼睛仔细捕捉对方的蛛丝马迹，用耳朵仔细聆听对方的每一句话甚至笑声、叹息，用心深入分析对方的真实想法，才能在谈判时胸有成竹。
谈判点睛
谈判说到底就是一个讨价还价的过程。要想谈得于己合理、于人合适的“价格”，除了掂量清楚项目本身有几斤几两之外，更需探得对方的预计“价位”。
