竞聘上岗测评的核心技术指的是针对三种测评要素的信息收集工具，它们分别是评价中心技术、绩效测评数据处理技术和民主评议的技术。其中，评价中心针对的是岗位胜任力的测评技术，是本书的重点内容。
一、什么是评价中心
1.评价中心简介
评价中心技术是二战后迅速发展起来的一种新型人才素质测评方法，主要用于测评较高层次的管理人员。评价中心技术综合运用了各种测评技术，其主要特点是使用情境性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将受测者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价受测者在这种模拟工作情境中的心理和行为，故此方法有时被称为情境模拟测评。具体测验形式包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、案例分析、模拟面谈等。
2.评价中心的发展历史
任何事物的兴起，都会经历一个从孕育到形成、到发展，或者到成熟的历程。而在今天可称为方兴未艾的评价中心，亦不例外。
（1）源头
在第一次世界大战后，德国决定建立一支比以往都要强大的军队。在这个过程中，军队进行了大规模的重新组织，同时，也引入了许多筛选和训练的计划。评价中心就起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的多项评价程序（Byham，1982）。德国军事心理学家建立管理评价中心的主要任务是挑选未来的军官。他们确定的建立评价程序的指导原则为整体性和自然性。整体性是指要评价未来军官的整体个性，而不是单项的能力；自然性则指评价工作必须在自然、日常的环境中进行行为观察。在他们的评价程序中，评价员可以自由地使用许多不同的方法，对行为样本做出定性的评价，并强调：为了结论的有效性，应该把几个评价员的判断进行汇总。在评价过程中，军事心理学家首先给军官的个性和领导才能给予明确的概念界定，并通过调查把这些特质细化为明确的目标、信心、有效的想法、精神上的适应性、数学头脑和诚实等性格特征。为了评价这些个性和领导才能，军事心理学家设计了许多独特的评价方法，其中包括：①采用书面测验评估智力；②任务演练，要求参加者按照详尽的指令，在一条复杂的、紧张的障碍道路上，完成一系列任务，观察他们的创新精神、毅力和体力表现等；③指挥系列练习，让参加者指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题，在此基础上，评价员对他的面部表情、讲话的形式进行观察；④深入面谈，了解候选人的经历、教育情况和观念等；⑤一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验等。评价过程会持续两到三天，由两名军官、一名内科医生和三名心理学家主持进行。
德国军事心理学家的领导才能多项评价程序是最先采用多种，评价方法和多名评价员来评价复杂行为的，以后的评价中心工作事实上都建立在这两条原则之上，并成为今天普遍应用的评价中心技术的主要特点。其创设的情境模拟测评形式更是成为现代评价中心的核心思想。
（2）评价中心在西方
20世纪初期，评价中心方法仅被当作一种选拔技术来使用，但是，到了20世纪70年代，它已经得到了全面的发展。
受德国的评价程序的影响，英国和美国也先后开始开展评价中心计划。例如，英国陆军部评选委员会就曾使用了德军的选拔方法。几乎在同一时间，美国中央战略情报局也开始在自己的选拔程序中应用德国的方法来挑选情报人员和机要秘书。
在工业世界中，首先使用评价中心方法的是美国电报电话公司（AT＆T）。1956年，AT＆T就开始了一个称为管理过程研究（The？Management？Progress？Study）的项目，这个项目代表了评价中心发展最重要的一段历史。在AT＆T开发的这套评估程序中，候选者需要参加团队活动，需要进行模拟操作，接受访谈和心理测验。每个候选人都要在25个标准上接受评定。评估的结果用于预测候选者在未来的十年内被提拔到中层管理职位上的机会。AT＆T的评估结果从未透露给候选者（或与之直接相关的领导），每年候选者都要接受访谈，而且他们的发展也同时在被评估。8年后他们继续参加第二次评价中心；二十年后是第三次。直到三十年后，这项评估仍然在继续。
标准石油（Standard？Oil）是继AT＆T之后使用评价中心的又一个企业，这之后IBM和通用电气（GE）也很快使用了评价中心。在1969年，已经有13个组织使用着类似AT＆T的评价中心技术。最初使用评价中心的目的就是为了选拔，后来评价中心方法也被用于管理发展、职业发展以及培训当中。
在美国，建立于1978年的平等就业机会委员会（EEOC）是为了保证少数群体具有公平的竞争权力，它的存在也成为美国使用评价中心方法的一个积极促进因素。如今，评价中心技术已经在世界各地都得到了广泛重视和逐步使用。
（3）评价中心在中国
我国对评价中心技术进行系统研究和实践应用是20世纪80年代后期的事。最早评价中心技术主要通过两种途径进入中国：
第一，跨国公司的管理实践。例如，诺基亚、西门子、汉高等公司，或借用其母国公司总部的评价中心机构或委托国际咨询公司，运用评价中心测评他们在华投资企业的员工。
第二，学术界的介绍和商业化的尝试。80年代中后期有关人事测评或人事管理的教科书中都有或多或少的对评价中心的内容介绍；商业化的尝试主要是指一些大学心理学或管理学教师尝试应用评价中心技术为政府或企业用户选拔人才。
90年代后期，随着市场经济的发展、企业对选才工作的重视，以及众多管理咨询公司的成立，评价中心技术也逐步应用于我国企业的人力资源管理工作中，为企业选拔中高级管理与技术人才提供服务，越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、管理能力培训以及个人发展指导服务。
3.评价中心测评方法的特征
评价中心将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，由面试小组采用多种测评技术方法，观察和分析受测者在各种模拟的情境压力下的行为、表现，对受测者的各方面素质加以测评，增加了测评的客观性与有效性。其特点主要体现在以下几个方面。
（1）情景模拟性
评价中心强调具体情境，模拟特定的工作条件和环境，在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同的工作岗位设计不同的工作情境，使得测评目标与岗位对员工的素质要求更加匹配，测评结果对实际的工作能力与工作绩效的预测效度大大提高。
（2）全面性
由于测评中心综合使用多种测评技术，多方面多层次地考察受测者在不同条件下的各种行为、反应和工作绩效，使得对人才素质的测评更加全面和深入。
（3）可靠性
由于在模拟的工作情境下综合使用多种测评技术对人的素质进行全面的深入考察，并且一般都是由多位专家组成的测评小组对受测者进行评判，这样就降低了测评的误差，增加了测评结果与实际工作要求之间的匹配程度，使得测评结果的可靠性和对实际工作绩效的预测效度大大提高。
（4）测评与培训的统一性
评价中心既是一种测评技术，也是一种人事咨询机构，它将测评与培训集为一体。随着人们对评价中心技术认识的深入，评价中心不仅用于评价、甄选管理人员，还广泛用于培训，提高管理人员的管理技巧，激发研究人员和技术人员的创造性，解决人际冲突和减少组织内部的摩擦，帮助人们进行职业选择，训练管理者的工作评价能力以及为人力资源计划和组织设计提供信息。
（5）整体互动性
主考人员对受测者的测评，大多数是将受测者置于群体互动之中进行比较，进行整体性的测评。
二、评价中心技术的应用
众所周知，人力资源是企业最宝贵的资源和最关键性的因素。一个企业如果缺少核心的管理团队和优秀的人才，那明智的战略、有效的政策，以及精干的组织机构计划，统统是纸上谈兵。因此，企业只有具备了所需的优秀人才，才能发挥它的活力。如何使用科学、有效的测评手段，准确地测查应聘者各方面的素质，从而为决策者提供可靠的决策依据，已经成为企业管理者、人力资源专家和心理学家们共同关注的话题。
1.评价中心与其他技术的比较
选准人才，投入很低的成本，可以带来十倍甚至百倍的回报，但选人用人也的确不是件容易的事。有效的人才测评，必须包含多种互相补充的方法和手段，对应聘者各个方面的素质进行全方位的考察，才能使主考官对应聘者有一个全面、客观的了解。目前，通常被企业采用的测评方法有：能力测验、人格（个性）测验、结构化面试、评价中心、传记资料、工作样本测验、试用期、推荐信、学业成绩等等。
在多种测评方法中，评价中心技术无疑具有自己独特的优势：首先，Clark（1992）和Anderson等（1993）的元分析结果表明，与其他测评方法相比，评价中心具有更好的效度，见下表。
其次，Macan等（1994）所作的一项研究表明，无论被评价者、评价者还是用人单位都认为，与其他测评方法相比，评价中心技术更具有亲和力，更易被人接受。
我国现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘的面试、参考以往工作经验、推/自荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度也各有不同，从有关人事管理学会1999年4月的统计结果看来，大致呈以下比例：
如果以最传统最常见的方法对现有的人才测评技术分类，那么测评工具无外乎三种：①以情境模拟（job？simulation）为核心，综合多种测评工具的评价中心（assessment？center）；②结构化访谈（structured？interviews）；③传统的纸笔测验或心理测验（psychometrical？tests）。
评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、文件筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，使得各种测评技术之间互相弥补，扬长避短，从而可以在静、动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息，使得测评结果比较客观有效。
情境模拟是评价中心方法的特色之一。情境模拟提供了观察测评对象复杂行为的机会：他们如何与其他人打交道，如何解决问题，如何根据他们对问题的分析而行动。这些演练不一定是真实的工作内容样本（所谓工作样本就是真实工作情境的一个片断的高仿真副本。例如，打字是秘书工作的一个副本）。一个评价中心的演练可以是工作样本（例如，公司正面临的问题），但是它不必完全复制工作内容，而可以只复制工作内容的一部分。评价中心的演练需要体现目标岗位和组织的实质性特征。
评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力手段，同时也是一种很有价值的培训方法。一方面，受评者可以从评价结果得到有关自身优点和不足的反馈信息；另一方面，评价者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。
2.评价中心在人力资源管理决策中的应用
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对候选人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。因此，评价中心为一个组织内人力资源管理系统的众多职能提供了有价值的信息。这些职能确保一个组织的人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估更为科学和有效。
下面介绍评价中心在人力资源管理决策中的应用。
（1）人员招聘
不成功的招聘会导致公司在财务、经营管理和发展规划上遭受巨大的损失，同时传统的、经验性的招聘又难保其高效，因此，在招聘活动中引入人才测评手段势在必行。评价中心技术作为一种综合的心理测评方法，使用了多种测评技术。能够根据岗位要求设计一套评价方案：包括目标岗位分析；设定测评要素及权重；实施测评，并结合其他考核因素对应聘者做出综合的分析。当然，这种评价中心更适用于招聘管理者，通过评价中心技术实现优胜劣汰，人职匹配。
（2）人员选拔、晋升
当公司的一个重要岗位有了空缺，必须选拔一位接替者时，采用评价中心技术更有利于考察候选人在该岗位上的潜能。例如，科罗拉多州福特科林斯市的警察局曾设计了一套情境测验，向申请当警察的人提出其在未来岗位上可能遇到的与人打交道的难题；当与愤怒的市民对峙时，看他们是否能够保持镇静而不做出过激反应（Gavin＆Hamilton，1975）。由于评价中心的情境性极强，可以依据该岗位设计活动，选择合适人选。有了这个客观、翔实的资料作为参考，公司就可以成功地找到最佳候选人。
（3）任用
通常对于一个新员工有不止一个岗位可以安置。理想的情况是，岗位要求与个人优势相匹配。西尔斯公司（Bents，1980）在招聘信息管理人员的时候所使用的评价中心，不仅能选拔，而且能寻求最佳人岗匹配。例如，演讲能力强的人被分配去做需要经常演讲的工作，而那些计划能力差的人被安排到计划能力强的人手下工作。
（4）现有人员素质考核
人力资源管理的目的就是充分开发和利用组织系统中的人力资源，因此就需要对公司内部员工的发展潜能、职业倾向、专业素质等有一个具体的了解。多数情况下，公司是让直接上级一年一度地评估下属，有时也使用评价中心来评估员工完成工作所必需的才能。这种情况下，往往使用工作样本进行情境模拟。例如，美国职业心理学委员会就利用评价中心来评估临床心理学家诊断心理症状的能力。
（5）人员培训
所谓培训，就是传授在组织内发挥作用所必需的个人知识、技能、能力和其他特征，培训是挖掘人才潜能的必要手段。评价中心曾经被用于诊断员工的缺陷，先对人员的综合素质进行分析，根据具体情况设计有针对性的培训计划；然后开展培训活动；培训后做出成绩评价。例如，美国陆军战争学院设计了一系列主要靠自我评价的评价中心活动，通过自我评价，高级军官们意识到自己的发展需求，并且以此为依据设计了一个学年的学习安排。采用评价中心方法开展培训，要重视受训人员的主动参与，锻炼他们的思维能力和实际工作能力。培训可以包括敏感性训练、管理角色训练、事件处理训练和拓展训练等。评价中心有助于更好地体现员工的自身价值，使员工素质的提高与公司的发展紧密联系。
（6）裁员
当一个组织由于经济原因或结构变更必须减员时，让谁走让谁留是一个艰难的决定。霍夫曼公司的保安部曾用评价中心模拟部门重组后的工作要求，让每个员工都有机会展示他胜任该职务的能力。参加评价中心的员工们都认为，这种方法为他们提供了展示相关技能的平等机会，与依据资历或是依据直接上司对目前工作表现的评估所做出的裁员决策相比较，他们更接受评价中心。
评价中心方法广泛适用于各种人员的测评，服务于各种人力资源管理职能。通过模拟岗位和组织氛围的特性，这种方法适合各种各样的人事管理理念。调查结果显示，员工和求职者认为评价中心方法给了他们公平的竞争机会来展示他们的才干，而且是诊断培训需求的好方法。
3.评价中心的优点和缺点
许多研究者和实际应用者都认为评价中心技术有其独特的优点，同时，也不可避免地具有一些局限性。评价中心的优点主要表现在以下几个方面：
（1）评价的多维性
评价中心综合使用了多种测评技术，由于多个评价者从多个维度对被评价者的行为进行观察和评价，因而能够对被评价者进行准确、全面的评价。
（2）方法的动态性
评价中心采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，在被评价者解决问题和与人交往的实际过程中，评价者可以对其表现出的真实行为进行观察和评价。
（3）情境的真实性
评价中心采取的测评方法大多是对真实工作情境的模拟，因而根据被评价者在模拟情境中的表现可以较好地预测其未来的工作表现，具有较好的预测效度。
评价中心的缺点主要表现在：
（1）评价中心技术采用的情境性测评方法中，评分的主观性程度较高，制定并执行统一的标准化的评分标准比较困难。
（2）评价中心技术对评分者要求很高，评分者需要接受系统的培训。评价中心为被评价者提供的任务情境比较复杂，评分者往往要从被评价者所表现出的诸多行为中辨别、筛选、记录其典型行为，并做出最终评价，观察和评价的过程需要在很短的时间内完成，而一名评价者往往还要同时观察多名被评价者，这无疑更增加了评价者的评分难度。因此，没有经验的评价者事先必须接受系统的培训。
（3）评价中心的成本较高。首先，评价中心中任务情境的设置和题目的编制难度较大；其次，由于采用多种测评方法，因此施测时间比较长，往往需要1～2天；这些都造成了评价中心的技术成本比较高。
三、评价中心的测评原理
在人认识世界的过程中，还有许多未被认识的东西，其中之一就是对人本身的认识，这不仅表现在对人的生命秘密的不了解，也表现在对各种能力、性格、工作风格等的难以了解。人力资源的配置从计划分配到市场的双向选择，这一个“选”字，有着极其深奥的学问。用人单位的选人，从最初的靠主观判断的面试、笔试到评价中心，其科学性、准确性、公正性都有了较大的提高。那么，评价中心的理论基础是什么？由于评价中心也是一种测评技术，所以现代人才测评的理论基础就不可避免地构成了它作为测评技术最一般性的理论基础，当然评价中心也有其独特的工作机制。
1.评价中心的一般性原理——人才测评的理论基础
追溯起来，人才测评是一门既古老又年轻的科学。说古老，是因为我国早在两千多年前就已经有了考试，它是统治者用以选拔官员的重要手段；说年轻，是因为自上世纪初期开始，现代科学的人才测评理论和技术才开始形成和发展，并得到越来越广泛的应用。测评的原因何在？测评什么？能不能测评？依据何在？所有这些构成了测评的理论基础。现代人才测评的理论基础主要包括四个方面（刘远我，1998）：
（1）人与人之间的差异性
正像没有完全相同的两片树叶一样，世界上也没有两个人的心理面貌是完全相同的。人与人之间的心理差异主要表现在智能、个性和行为等方面。比如，有的人思维敏捷，有的人想像力丰富；有的人脾气暴躁，有的人性格温和；有的人做事认真，有的人行事草率，等等。正因为人与人之间存在差异性，每个人都是一个独特的个体，人才测评才变得很必要。可以说，人与人之间的差异性是人才测评存在的前提条件。
（2）个人特点的相对稳定性
如前所说，每个人都有自己的独特性，这种独特性不是在个体身上偶然表现出来的暂时的特点，而是稳定的个人特点。一个人在出生后，经过长期的社会生活，逐步形成了对待生活的态度和个人的行为风格，这种特点一旦形成，就不容易改变。比如说，一个性格很外向的人，不仅在工作单位容易与人打交道，在社交场合也会是一个活跃分子；不仅今年是这样，而且一般来说去年也是这样，明年还会是这样。正因为个人特点具有相对稳定性，才使人才测评变得有必要。如果个人特点没有这种稳定性，人才测评就没有意义了。
（3）心理的可测性
尽管人的心理是无法直接观测的，但它总会通过人的行为反映出来。这样，我们可以通过人对外界刺激的反应来间接测量心理。现代人才测评技术正是通过人的外显行为来推断其心理过程。比如，一个人喜欢观看各种机器运转，热心为别人修理钟表、自行车，由此我们便可推断此人具有机械兴趣方面的特质。大量的人才测评实践表明，这种测评方式既具有一定的可靠性，又具有一定的准确性。这说明人的心理活动是可以有效地加以测量的。
（4）岗位与人的匹配性
现代社会是由许多不同层次、不同部门的岗位网络所组成的。由于每一个岗位的工作性质、工作内容、技术难度和责任都不相同，所以对任职者的素质要求也不相同。由此，人与岗位的匹配问题成为现代人事管理的重大研究主题。而要做到人职匹配，首先需要对人和岗位进行客观认识与评价。为了了解和评价人，就产生了心理测验、面试、评价中心等人才评价手段；为了了解岗位，就有了工作分析、工作描述等岗位分析和评价技术。
总之，现代人才测评是集心理学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科体系，它要求从业人员具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能，尤其是具备心理测量相关学科的知识。人才测评的理论基本上是建构在偏于心理测量的测评观基础上的。人与人的素质是不同的；不同职位之间对人员的要求是不同的；人员素质和某个职位具有相对的稳定性和可测性。所有这些构成了测评的理论基础。
2.评价中心的独特工作机制——情境模拟
人的评价活动是社会评价活动的重要组成部分。如果说，物理测量是自然科学的起源，那么人才评价则是社会科学的起点。如何科学、客观地评价人才，是人力资源开发永恒的课题。近一个世纪的研究与实践表明，评价中心是发现与发展人才的科学评价工程，其成功之处是运用多种测评技术方法组成特定程序，通过多方位的评价员从多个角度对评价者进行行为观察和综合判断，以预测其管理才能和发展潜力，促进人力资源开发与组织发展。
论述评价中心的测评原理就是要回答评价中心的工作机制问题。按照现代人才测评理论的观点，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的价值观、能力、性格等素质特征的测量与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析被评价者在该环境下的行为表现，从而全面地考察被评价者的多种素质特征。所以，评价中心的核心部分就是情境模拟测评，这种方法通常是将被测者置于一个模拟的工作情境当中，由多个评价者观察和评价被测者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，很多人把评价中心技术也叫做情境模拟技术。尽管评价中心与情境模拟有着千丝万缕的联系，但我们也不能简单地将评价中心等同于情境模拟。这是因为，从内涵来看，评价中心技术的内涵要更大一些，而情境模拟技术则是评价中心技术的核心组成部分，情境模拟技术的应用也是评价中心技术最大的特征。
关于评价中心的工作机制的经典解释（Howard，1997）是：被评价者参与评价中心的模拟行为演练，这些行为演练都是根据对岗位进行工作分析精心设计的，评价者观察记录被评价者在演练活动中的行为表现，这些行为能按照人的特质进行分类，特定的行为表现反映特定的素质特征，从而能对工作绩效做出有意义的预测与判断。也就是说，借用经典的人员测评的S-T-R测评模式同样可以解释评价中心的工作原理，即通过对被评价者施加行为刺激（S，在评价中心中就是各种情境活动内容），观察被评价者在特定刺激情境下的行为表现（R），进而推断被评价者的相关特质（T）。
作为评价中心的最核心部分，情境模拟就是根据被测者将要从事的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将被测者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求被测者处理各种可能出现的问题，来对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作现场考核，用以确定被测者的素质特征及其适宜的工作岗位等等。情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察，也考察被测者在他人影响下的表现；所以，情境模拟测试大多模拟的是实际工作情境或与实际工作场景极为相似的情境，它是一种预测被测者实际工作能力的更为有效的方法。
如果说传统的人事测量方法（如筛选简历）更多的是基于被测者过去的表现来进行预测，那么，评价中心与其他常用人事测量方法不同，由于评价中心的情境模拟性，使得评价中心推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则，评价中心专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现，来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效，所以评价中心是指向未来的（如下图所示）。
当应聘者即将从事的工作与原来他从事的工作极为相似时，如一个化妆品公司的销售员去应聘另一个更大的化妆品公司的销售员工作，那么人力资源工作者可以参考这位应聘者过去的销售业绩以及他的简历等资料来衡量他的销售能力。但是，如果一个应聘者即将从事的工作与原来从事的工作差别较大时，如考虑把一名销售人员提升为销售经理时，那么这种“过去预测未来”的原则可能会失效，优秀的士兵未必能成为合格的军官，就是这个道理。评价中心的核心在于识别和确定应聘者的潜力，而且是那些胜任他们将来可能面临的工作所必须具备的潜能。由于心理测验也是指向于未来的潜力，在人力资源决策中，往往将评价中心与心理测验结合使用，二者互为补充。
与其说评价中心是一种先进的测评工具，不如说它是一种先进的测评理念。评价中心的测评理念与现代心理测量理论中的概化理论不谋而合。概化理论解决了传统测量理论中许多误差无法分解的问题，在概化理论中，测量的精确性取决于研究者获取行为样本数据时所涉及的条件个数、结构和性质，同样，也取决于对测量结果解释的概括程度。相对照而言，评价中心就是现代人才测评的“概化理论”，测量的条件是多情境的，测量的结构是多位评价者对一个被评价者的测评，测量的性质是多方法的。所以，在某种程度上可以认为，评价中心的“三多”（多情境，多评价者，多方法）特色使其成为与现代测量理论具有相同思想的先进的人才测评技术。
3.评价中心的预测与诊断
评价中心通过对测评程序的精心控制和方法技术的科学设计来保证测评的有效性。为了帮助人力资源管理人员在实践中设计更有效的评价中心，下面分别介绍一下评价中心的预测问题与诊断问题。
（1）预测
在心理测量学领域中，提到预测，也就少不了要提到效度的问题。评价中心测量的是什么，以及它在什么程度上测量到所要测量的东西，这就是效度的问题。测量的效度包括同时效度和预测效度，如果将评价中心的结果和其他测评结果进行关联比较，就可以获得同时效度。当然，在人事选拔过程中，评价中心的预测效度是最重要的，也就是说通过评价中心的结果能否预测被评价者未来的工作绩效的问题。尤其是当评价中心用于人才选拔和晋升时，与效度问题最为相关的是它能否对今后的工作绩效做出正确的预测。
前面提到过，相比其他测评方法，评价中心是最有效的。但是，要保证评价中心的效度也不是件容易的事情。只有在对工作任务经过仔细分析并对关键因素进行了确认和评估以后，才可能获得较高的效度。如果分析所得的评价维度不是工作中所需要的关键特征，那么，评价中心的预测性就会大打折扣。如何设计科学有针对性的评价中心，怎样保证实施过程的标准化，这些内容将在后面进行详细探讨。
（2）诊断
诊断不仅需要对分离的各部分特征分别做出清楚而独立的评价，还要求评价者权衡各个特征的优劣，将所有特征整合起来做出决策。评价中心的诊断结果往往就是分类，分类就是把个人的优势和劣势与情境活动的要求相匹配，对被评价者做出一个整体性的评价。例如，为了对管理者进行分类，评价者必须对分离的各部分管理能力指标做出正确的评价，要能区分出不同特征的权重。比如，必须将决策能力与其他指标分开，单独进行评价。因为决策能力是某些管理者必须具备的一项能力，只有找到最重要的参考指标才能对被评价者进行明确的分类，做出科学的诊断。
对被评价者的反应进行归类和诊断，最重要的一个影响因素就是评价者的一致性问题。评价者做出的判断是否具有一致性，不仅影响了评价中心的信度，还会极大地影响到评价中心的效度。一个经验丰富的评价者做出的推断不但会提高测验的预测效度，还有利于对被评价者做出科学的诊断。所以，有一点必须再三强调，评价者的经验或者说对评价者进行系统的培训是非常重要的。
