一、竞聘上岗测评方案的设计
在整个竞聘上岗工作中，对候选人的测评方法和程序，也就是测评的具体方案，是影响竞聘上岗效果最为重要的环节，也是候选人最为关心的内容。因此，应该把主要精力集中在此，力求在平衡时间和效果的基础上，设计出一个令人满意的测评方案。
一个完整的竞聘上岗测评方案，要考虑到如下三个方面的主要问题：
（1）测评的要素是什么？
（2）用什么工具测评这些要素？
（3）如何安排测评的程序？
1.竞聘测评的要素
一般来说，竞聘上岗测评包括如下三个要素：
（1）民意
（2）岗位胜任力
（3）既往业绩
民意测评的目的是收集熟悉候选人的同事对其的评价信息。在一个非常依赖人际能力的组织中，民意测评是非常重要的环节。民意信息预示着候选人能否得到大家对其新任职务的认同，影响着将来的工作配合是否密切。一个胜任力再强的人，如果民意分数较低，则会直接影响其未来的管理绩效。
岗位胜任力测评应该是竞聘上岗测评的核心。一个人在过去的岗位上也许很成功，但晋升后未必取得类似的业绩。其原因在于，新岗位的胜任力模型发生了变化，对候选人提出了新的要求，如团队建设的能力，如果候选人在这方面存在严重的欠缺，则很难在新岗位上做出卓越的成绩。有人说，既然是企业内部选人，大家对候选人的日常表现是有目共睹的，不必要进行复杂的胜任力测评。其实不然，比方说，一名员工现任副职，其角色决定了其行为符合副职的特定要求，但不说明其缺乏胜任正职的能力，只是没有机会或者不允许表现出来而已。因此，岗位胜任力的测评不仅是必要的，而且是最为重要的测评要素。至于选择哪些胜任力作为测评重点，则要根据岗位的胜任力模型来确定。
部分实施竞聘上岗的单位也会收集候选人的业绩数据。业绩数据虽然不一定能说明候选人在新岗位上能否胜任，但它有两个基本的功能：一、业绩能够代表候选人的综合能力；二、考虑业绩因素，能够让员工更信服竞聘方案的科学性、公平性。由于每个单位的管理基础不一样，在竞聘上岗中，不是所有的单位都实施业绩测评。
2.竞聘测评的工具
测评要素不同，测评工具就有很大的差异。民意测评一般是采用问卷调查的方式，如360度反馈。胜任力测评采用的工具种类很多，对管理岗位的竞聘测评往往采用评价中心技术。本书的一个重点内容就是评价中心技术。业绩测评的方法是对以往记录的整理或者进行分数的转换。
竞聘测评的工具详见本书后面的部分。在此，仅对胜任力测评中存在的两个误区进行说明。
误区之一：认为计算机软件是最科学、最先进的。其实，计算机测评软件只是题目做答方式和分数统计的现代化，并不意味着测验效度和信度的提高。笔者不反对新技术的商业化运作，但更希望大家在提高测验工具的质量上下功夫，真正提高测验的效度和信度，这才是对测评技术产业化的最大贡献。因为测评工具，特别是个性测评工具目前还欠成熟，尤其是应用在人才选拔方面时更需要有人来完善它内在的质量。盲目信从软件的结果，很多公司都已经尝到了苦头：测评结果欠准确，测评分数不稳定。单纯使用软件的结果可能会让大家反过来过分贬低胜任力测评的效果，阻碍胜任力测评这项工作的发展。
误区之二：胜任力测评不准确，还是传统的面试方法好。胜任力测评是否准确，取决于两个方面：一个是选择工具的水平，一个是应用工具的水平。建议大家在购买胜任力测评工具的时候选择那些比较成熟、通行的工具，在选择新上市的工具时最好要进行试用。在应用胜任力测评工具时，不要只根据测评分数就直接推断应聘人是否适合岗位要求，对测评结果要进行综合性分析，要结合面试和其他手段。但是，分析测评结果是一项非常复杂的、专业化的工作，尤其是在测评工具还不完全成熟的情况下，非专业人员很难辨别真伪，很难处理测评结果和面试结果的矛盾问题。应该说，狭义上讲的胜任力测评工具提供了很多其他方法所无法系统评价的信息，关键在于如何使用它。
国内企业在应用胜任力测评方面比较成熟的做法是聘请专业的顾问公司来操作。并不是专业化的顾问公司的测评工具好，更重要的是他们拥有丰富的实践经验，能够通过自己的经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。如果聘请顾问公司来做，一定要求他们做好岗位分析工作，使他们了解企业和岗位对人才的要求，这样才能对人才进行准确的评价。另外，一定不要只使用笔试或者计算机软件，面试是最起码的要求，只凭借笔试或软件来评价一个人，在现阶段是非常不负责任的做法。
3.竞聘上岗测评程序的安排
在实践中，竞聘测评程序的安排非常复杂，并非一种程序就能解决所有的问题。比方说，有的时候是要从众多候选人中筛掉很少一部分人，竞聘上岗的重点不是把合适的人安排在合适的岗位上。在这种情况下，可能没有必要针对特定的岗位胜任力进行测评，可以通过综合能力测试，把明显落在后面的人淘汰即可。再比方说，竞聘上岗时仅有少数几个岗位，每个岗位有多个人竞争，此时，应该进行详尽的工作分析，建立岗位的胜任力模型，并根据这个模型进行有针对性的测评。
根据每个岗位候选人数的多寡，还可以把测评程序划分为如下两种情况。一种是全面测评，即对所有候选人都进行全部测评要素的测评；另一种是栅栏法测评，如可设置2道栅栏，迈不过第一道栅栏的人没有资格迈第二道栅栏，迈过第二道栅栏的人再供领导决策。栅栏法节约了单位的选聘成本，也节约了候选人的时间。其成功的关键有两点：一是栅栏的内容，二是栅栏的高度。
二、竞聘上岗测评方案的沟通
任何一项变革，尤其是涉及每个人切身利益的变革，都需要管理层在组织整体层面进行广泛、深入、细致地沟通。做好沟通工作能够避免很多竞聘上岗过程中的不必要的纠纷、投诉等负面事件。
1.竞聘上岗测评方案沟通的内容
（1）有关竞聘上岗目的的沟通
为什么要搞竞聘上岗？意义和目的何在？不搞竞聘上岗的弊端是什么？
以上问题都需要公司高层或竞聘上岗工作小组进行明确的解答。只有自己想清楚了，才有可能说服别人接受。
不同背景下的竞聘上岗的目的有很大的差别。在与员工沟通时，一定要注意到这些差别。如果是侧重改变人事机制，则沟通重点在于新的用人机制的导入。如果是侧重选拔新人，则沟通重点在于鼓励基层人员大胆展示自己的才能。
（2）有关竞聘上岗测评方案的沟通
初次搞竞聘上岗的组织，员工对此项工作并不是十分了解。笔者见到一个单位的竞聘上岗通知，只是告诉员工某日某时到某地参加考试，至于考试的方式和大致内容一概保密。员工无法进行相应的准备。有的人费了很大的力气准备，但是根本不考这方面的内容，当他打开试卷时，他会感受到一种紧张的心理，进而抱怨竞聘方案的不科学性。
竞聘上岗是否让员工体验到公平感是最重要的，也许你的方案有瑕疵，但程序上一视同仁，大家也不会太计较。因此，在沟通竞聘上岗方案时，一定也要把竞聘上岗的流程作为一个重点。
一个考虑完备的竞聘上岗方案，会让参与者感觉到单位对这项工作的重视程度和认真程度，这种情绪体验会增强员工对方案本身的认可程度。
2.竞聘上岗沟通的渠道和方式
（1）座谈会
以座谈会的方式，听取员工代表对竞聘上岗的建议或者对竞聘上岗方案的建议，是非常深入的竞聘上岗沟通方式。在座谈会上，大家可以畅所欲言，领导层既可了解到大家的心声、顾虑和期盼，又能收集到一些好的解决方案。
（2）内部媒体
通过内部网或者内部报刊渠道，提前将有关竞聘上岗的理念、实践或者方案发布。员工提前了解比突然得知竞聘上岗的信息更容易接受。
（3）外聘专家讲座
尤其是涉及影响员工利益的竞聘上岗，需要外聘专家向员工介绍其他企业的普遍做法，目的是让员工接受新的改革做法。同样的说法，出自外聘专家的口往往会有不同的效果。
第三章 竞聘上岗测评的核心技术
