１４５斩断员工的“第三只手”
每个人都有私心，都想把喜欢的东西据为己有，这是正常现象。但是，如果把本不属于自己的东西据为己有，那就是盗窃行为。在公司中，员工盗用公物时有发生。不论员工是窃取几只圆珠笔，还是挪用公司款项，都是盗窃行为，都将为公司带来损失。
对于员工的盗窃行为，不管情节大小，管理者都应该严肃处理。管理者的心慈手软，实际上是对不正之风的提倡，盗窃之人会越来越多，情节也会越来越严重。所以，为了维护公司利益，管理者必须坚决斩断员工的“第三只手”。
许多盗窃行为，也许只涉及到圆珠笔、记事簿等一些小东西。很多管理者认为是小事一桩，为了显示自己的气度，就不予追究。其实，盗窃公物看上去是小事，却反映了一个人最基本的品德修养。今天员工为了一点小利盗窃公司文具，明天他就可能为了大利出卖公司机密或挪用公司资金。所以，小错不杜绝，必将酿成大祸。
２０１２年１１月，景德镇市浮梁县警方破获了一起重大入室盗窃案，涉案价值达２１万元。浮梁县洪源镇某汽车品牌４Ｓ店一夜之间丢失数十万巨款，对于小型商店来说，可谓是元气大伤。浮梁警方对该起恶性盗窃事件给予高度重视，立即成立案件侦破组，第一时间赶赴现场展开现场勘查、调查取证等工作。第二天上午，案件宣告侦破。出人意料的是，犯罪嫌疑人竟然是这家商店的工作人员。该员工对公司各项事宜相对比较熟悉，得手十分容易。倘若不是警方全力调查，这家小型商店恐怕都难以继续经营下去。所以，防止内鬼的最有效方法就是通过批评教育杜绝员工的一切偷盗行为。
公司的公共财物，小到日常使用的文具、大到公共资金，都必须置于严格的管控之中。细节决定成败，小事管控不力，大事也定然管控不好。只有让员工知道：哪怕一块橡皮也是公共财产，也是神圣不可侵犯的。这样，那些对公司至关重要的机密和资金，才有安全可言。
此外，要想员工能够公私分明，管理者一定要以身作则，自觉遵守公司纪律，为员工树立有力的榜样。另外，管理者要经常对员工进行“以公司为家”的教育，一旦员工把公司当成自己的家，自然会下意识地爱护公司的财物。
１４６妒忌心强的人不能委以重任
妒忌，是一种微妙的情绪，有时可以为我们提供前进的动力。但如果一个人的妒忌心太强，处处将别人当作绊脚石，也有可能做出一些偏激的事情。妒忌心强的人，不懂得克制自己的情绪，没有容人之量，因而不能委以重任。
如果妒忌心很强的人处于公司高层，那么真正优秀的人才就会被埋没，即使能脱颖而出的人，也必将受到迫害。一个嫉贤妒能的管理者，比一套错误的规章制度危害更大。高明的管理者求贤若渴，而失败的管理者则是人才的毒鸩。钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一段话：“这里长眠着一个人，他知道如何与比自己优秀的人合作。”管理者有甘当绿叶的胸怀，才能给人才提供发挥才能的空间，才能让人才的价值充分体现，才能打造出一流的企业。所以，对于公司来说非常重要的职位，只能由胸怀宽广的人来担任。
亨利·福特曾经被誉为美国汽车大王。当年的福特汽车公司盛极一时，是所有人眼中的“汽车帝国”。然而，仅仅历经三代人，“万年福特王朝”就宣告结束。这主要是因为福特家族对人才的压迫。福特家族在事业发展的巅峰变得刚愎自用、嫉贤妒能，绝不允许锋芒毕露的员工出现，也不愿意给员工重大任务，以免其“功高盖主”。对于公司的发展立下汗马功劳的元勋，更是其打压的主要对象，稍看不顺眼，就不顾一切地解雇。福特家族的这一做法，几乎让福特汽车公司名誉扫地。公司招揽不到高端人才，事业不断下滑。最后，福特家族人心尽失，时任福特汽车公司董事局主席的福特三世不得不宣布辞职，把业务经营大权让给了别人。
妒忌心太强，其实是一种心理扭曲的表现。有这种心理的人容不得别人比自己优秀，一旦发现别人的长处就会心生怨恨，甚至欲置之死地而后快。如果任用这样的人来做公司高管，他必会打压人才、排除异己。手下集聚的都是一些无能之辈，是创造不出多大的业绩的。
周瑜因妒忌断送了年轻的生命，庞涓因妒忌将同门师弟孙膑处以髌刑，曹操因妒忌以莫须有的罪名杀害良臣杨修，这些都是妒忌之人担当重任而残害人才的事例。可见，不在那些妒忌心太强的人身上抱有任何希望，不把人才的生杀大权交到这些人手上，是对人才的保护、对公司前途的负责。否则，任何一个公司都将走上“福特王朝”衰落的老路。
１４７对于不知好歹的人不必一味退让
古人云：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作为公司的管理者，对员工的要求一定不能太过苛刻，要给员工一定的自由空间。对于执行力不强的员工，要帮助其成长；对于犯过错的员工，要为其提供重新证明自己的机会；对能力强的员工要委以重任。如果员工不识好歹，执行力不强就破罐子破摔，犯错后不知道悔改，能力强就恃才傲物、眼高手低，管理者就要强硬一些，不必一味退让。
人都有欺软怕硬的心理。管理者过于宽容、和蔼，会被员工认为好欺负而无法树立威信。必要的时候采取有力的回击，能让员工明白和蔼不等于软弱，容忍也不是怯懦。如何驾驭员工，关系到管理的成败。一味退让的管理者总把自己摆在被动的地位，实质上是员工在管控他，而不是他在驾驭员工。成功的管理者懂得宽严有度，精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。
台湾第一大企业鸿海精密创办人郭台铭就非常懂得驾驭人才。对于那些不识好歹的员工，他从来都不姑息。鸿海集团和其他企业一样，非常注重人才的吸引，特别是那些名牌大学毕业、能力又强的人才。但是，这些金凤凰大部分都有恃才傲物的毛病。出身名牌大学就看不起小门小户走出的同事，能力太强就容易自我评价过高。骄傲浮躁、眼高手低的心理，使这些高才生的工作业绩总是差强人意。
郭台铭认为，这些高才生被委以重任却不能好好工作就是不识好歹，对于不识好歹的人不必一味退让。于是，他在开例会时，义正词严地说：“天才就让他留在天上，天才型研发人员到每一家公司都令人头痛。”许多高才生从老板的话中意识到自己的错误，开始反省自身，踏踏实实地工作。有时候，员工犯错只是一时头脑发热，管理者的严厉批评则是一剂效果极好的醒神汤。
有些管理者害怕树敌过多，不敢轻易动怒。其实，只有软弱的人才没有敌人。“笑面佛”一般的管理者，只能得到员工的轻视和不尊重。发怒在特定的时候具有不可取代的积极作用，伟大的发怒与普通的发脾气之间的区别就在于此。
不要害怕得罪人，理智地运用发怒，能够取得意想不到的效果。它可以给执行力不强的员工调整的机会，给犯错的员工当头棒喝，把恃才傲物的员工从半空打落到地面。对员工的错误一味退让，不是对员工的包容和理解，而是对员工和公司未来的不负责。所以，管理者在必要的时候，必须拿出强硬的态度，惩戒员工的不良心理，维护自己的权威地位。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。
１４８“一朝天子一朝臣”的体制，万万要不得
企业的利润、效益都是由员工创造的。员工是企业的“衣食父母”，是组成企业的细胞。把员工放在第一位，处理好企业与员工的关系，员工将会保持积极的工作状态，提供一流的服务水平，提高企业的业绩。怎样处理员工与企业之间的关系，首要的是对员工“不抛弃，不放弃”。
社会竞争日趋激烈，人与人之间的关系逐渐冷漠。在金钱的驱使下，许多老板都把员工当成赚钱工具。有利用价值的时候百般拉拢，没有利用价值的时候就一脚踢开，这种过河拆桥的企业是不会发展壮大的。
被关怀、被重视是每个人内心的要求。当老板把每一个员工都当家庭成员来看待，在公司营造出温馨、和谐的家庭氛围时，员工就会找到归属感，公司上下就会形成亲和力和向心力。家庭之所以温馨、和谐，就在于家庭成员之间的相亲相爱，老板若想把公司营造成大家庭，就必须关怀、重视每一位员工。
为了提高运作效率，很多公司都会不断地注入新鲜血液。领导阶层的换血，总会造成公司的大变革。新上任的领导总要提携心腹，疏远异己。其实，没有心腹的领导，人人都是他的心腹。
三菱商社社长田部文一郎对员工如是说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。”三菱公司对员工实行终身聘用制，在任何情况下公司都不会主动辞退员工。三菱公司的员工管理模式，让整个公司氛围从此变得非常轻松，员工凝聚力也得到了增强。
１９７７年，经济危机横扫世界，大部分企业都人心惶惶，只有三菱公司的各项事务在有条不紊地进行。三菱公司在这次经济危机中的出色表现，得益于公司对员工的不离不弃。老板坚绝不裁减一名员工，员工就坚定地维护公司的利益。
对每一位员工都不离不弃，这样的企业才能成为高效、和谐的团队。员工有了强烈的荣誉感与归属感，对团队事务全身心地投入，企业才会拥有旺盛的生命力。
给员工提供成长和发展的机会，重视每一位员工为公司作出的贡献，不到万不得已绝对不抛弃任何员工，是一位明智的管理者应该具备的素质。老板与员工之间不是简单的雇佣关系，而是相辅相成、共同发展的关系。老板给员工以信任和重视，员工还给老板的就是出色的经济效益。
１４９轻易向自己的员工道歉并不明智
管理者与员工之间的关系是相辅相成、共同发展的关系。时常倾听员工心声，重视员工意见，才能够保证决策的英明。然而，每一个员工都是具有主观能动性的个体，有独特的性格和思想。有些员工性格个人修养高，管理起来非常容易；有些员工却性格极端，很难驾驭。遇到这样的员工，管理者要以公司制度为后盾，不能轻易让步。
任何一个健康有序的公司内部，不遵守规章制度的员工都占少数，当然也会出现一些心怀叵测的人蒙骗群众、煽风点火。在大多数人都犯错的情况下，管理者一般会采取法不责众的原则，轻易地就向员工认错。甚至有些管理者为了维护公司的和谐氛围，在与员工发生冲突时，总以息事宁人作为处理原则。管理者的这些做法，不但不能维护公司的安定团结，反而会让那些违反规章制度的员工得寸进尺。
管理者处理公司日常冲突要以公司制度为后盾，必要的时候也该耍点“手腕”。对于每一个公司来说，员工与公司的冲突都是在所难免的。公司有义务考虑员工合理的要求和建议，而对于片面的不合理的要求和建议，公司必须坚决摒弃。
坚决按照公司制度办事，有时管理者会处于孤立的状态。但是，这种孤立是暂时的，等员工清醒过来，管理者收获的必将是权威和赞扬。
１９６１年，索尼公司总裁盛田昭夫就在与工会成员的斗争中巩固了自己的权威地位。工会想利用公司十五周年庆典举行罢工，为自身谋取利益。盛田昭夫认为工会成员的做法对其他员工很不公平，坚决不予妥协。工会领导人态度非常强硬，声称如果公司不让步，他们将让公司在媒体面前丢尽颜面。
盛田昭夫与工会成员进行了多次谈判，每一次都因为双方的互不让步而搁浅。有人劝盛田昭夫先作出让步，等庆典圆满结束再做打算。盛田昭夫则认为：一旦让步，以后员工在处理与公司的矛盾时就会效仿这种行为，这将严重影响公司的稳定。最后，盛田昭夫巧妙转移了庆典地点，十五周年庆典如期举行，工会成员的行动失败。颜面扫地的工会成员放弃了罢工，新的工会成立，索尼公司雇工关系融洽。盛田昭夫也因为此次决策，赢得了首相的称赞和员工们的尊重。
管理者的决策关系到公司的未来，所以，管理者应当积极听取员工的意见。优秀的管理者总能对员工们的意见进行筛选，吸取精华，剔除糟粕；失败的管理者会一味迎合众人的呼声，轻易地向员工屈服。在员工的意见没有实际可行性时，管理者作出让步，往往会给员工留下软弱可欺的印象，从而养成员工动不动就闹事的坏习惯，间接地给企业带来巨大的损失。
１５０注重实效，不要只做表面文章
但凡好的制度，都有一个共同点，就是注重实效。注重实效的制度合乎实际，可操作性强；从实际出发，能够解决实际问题；简明扼要，不繁琐累赘。
任何规章制度都必须是可执行的，不论其多么冠冕堂皇，或者多么普通平淡，都应该对员工具有约束性，能够提高员工的工作效率。否则它就是一纸空文，毫无意义。良好的规章制度应该符合公司实际，使用对象应该包括公司的每位员工，公司发生任何问题都能从中找到解决的办法。优秀的规章制度必须简明扼要、一语中的，方便员工学习、运用和执行。如果一味地追求表面上的详细、完整，洋洋洒洒、连篇累牍，将会不具有可操作性。
