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第23章 别把员工当机器:制度要严格化,管理要人性化(3)

一个员工只有放到与之相匹配的团队中,才能释放出他所具有的能量。如果管理者不能对团队进行最佳配置,反而会阻碍那些优秀的人去实现自身的价值,不仅能力会受到制约,团队的竞争力还会减弱。所以,管理者在组建、管理团队的过程中,一定要合理的安排好人员构成,争取实现一加一大于二的组合效果。

杰克就职于一家资产300万左右的小公司,该公司主要从事“液体香皂”的生产和销售,尽管该公司的产品已经占据了当地市场,生存也基本没有多大问题,但为了扩大市场份额,该公司高层经过反复讨论协商后,决定组建一个洗化用品研发小组,并将此项任务全权交给杰克。

作为项目负责人,杰克先是进行了人员招聘,并引进了一批洗化产品专业人才。尽管该公司招聘的人员都是精英,但工作效率却一点也不高。俗话说“一山不容二虎”,原来杰克将两个专业能力强、极有野心的人安排到了一起,于是,两个人明里暗里相互较劲,其心思根本没有放到研发上。

为了改变这种状况,杰克对人事安排进行了调整,将原来的一个工作小组分成两个研发小组,两人分别担任两个小组的负责人,在团队管理的制度上,采取两个小组相互竞争的考核制度,胜出的小组不仅有丰厚的奖金,还有升职的机会。

参加研发的还是那些人,只是人事安排却进行了重新组合,但工作效率却发生了翻天覆地的变化。原来都没有一点眉目的研发工作,在人事调整之后,仅用了五个月时间就完成了,前后的工作效率可谓是一个地下,一个天上。

通过这则实例,也不难看出不同人事安排所产生的不同结果。每个企业都有“孙悟空式”的人才,本事大脾气也大,如果把两个“孙悟空”安排到一个团队里去“取经”,那么,必然会发生内讧,从而产生一加一等于零的尴尬局面。相反,一个天才式的“孙悟空”,一个需要督促监督的“猪八戒”,一个任劳任怨的“沙僧”,如果这三类人组成一个团队,则能够相互协作,实现一加一大于二的组合效果。

时间无情人有情,加班宜少不宜多

没有员工喜欢无休无止的加班,但出于企业正常运转的需求,管理者又不得不要求员工加班。在现实生活中,领导在下班前的一句“今天加班”,往往会把大家的好心情一下子击得粉碎,实际上,这种不情不愿的加班,基本没什么工作效率。不管是出于员工情绪的考虑,还是为了保证大家高效的工作状态,都不宜加班过多。

人的精力都是有限的,长时间加班不仅会影响到员工的家庭生活,还会致使其工作效率低下,甚至引发正常上班时间不工作,反而依赖加班来骗取高额工资等不正常现象。所以,管理者必须严格控制加班时间。

老孟是北京一家大型公司的经理,虽然公司实行的是8小时工作制,但由于公司业务繁忙,加班基本上是家常便饭,尽管公司给予每位加班员工高额的工资补助,但长期的加班依然还是引起了一系列负面影响。

几乎每个加过班的员工,在第二天上班时都有迟到记录,按照公司规定,迟到一次罚款50元,到头来辛辛苦苦加班赚的补助,就这样转手又交了罚款,因此大家意见很大。甚至有一小部分员工直接拒绝加班,这令身为经理的老孟十分为难。

思前想后,老孟最终想出了一个绝妙对策。他成立了一个紧急事物绿色通道小组,该小组由三名做事干净利索的员工组成,三人原来的工作任务则分摊到其他二十名员工身上,实行弹性工作制,只要完成工作即可下班。所有需要紧急加班的工作则由三人全权负责,同样实行弹性工作制,什么时候完成什么时候下班,也可以带回家完成。

三个人的工作分摊到二十名员工身上,基本不会给他们增加太大的工作负担,却免去了他们长时间加班的烦恼。而往常需要加班的工作则由三人在正常上班时间处理,只要保证工作效率,也可以做到不加班。如此一来,大家皆大欢喜,关于加班的抱怨没有了,工作效率也有所提高。

偶尔一次加班可以刺激下属的工作效率,但长时间加班却会打击他们的情绪,所以加班宜少不宜多。然而,管理者面对超额的工作量时,又不得不加大员工的工作量,在这种情况下,不妨采用弹性工作制,不仅能避免长期加班对员工情绪的影响,还能变相督促员工,保证工作效率,可谓一举两得。

员工不是奴隶,职位再高也不能强制他们加班,否则,只会令员工心灰意冷,最终选择离开。工作无情人有情,如果管理者能够在职权范围内尽量减少加班次数,在加班的时候尽可能贴心地为员工准备晚餐以及临时住所等,则能轻而易举地赢得大家的支持。

在软与硬之间找到管理的发力点

在现代企业的管理中,制度非常重要。制度面前人人平等,管理者必须以强硬的态度执行企业制度,严明公正、不徇私情。然而,企业制度不能成为管理者对员工冷漠的借口。员工也是有七情六欲的人,需要理解和关心。所以,管理者在企业管理中,要软硬兼施,在软和硬之间找到发力点。

过于强硬的管理者,会让员工觉得他头角峥嵘、浑身是刺。强硬到一定程度,管理者就会激起众怒,信任就无从谈起。管理者事事把人情放在第一位,会让员工觉得他软弱可欺,威严就更无从谈起。生活是复杂的,人心也是复杂多变的。管理者在应对复杂多变的管理工作时,必须灵活技巧。该惩罚是绝不姑息,该宽容时也不能不近人情。

为中小企业提供管理软件的易科集团就非常主动管理者的管理艺术。易科亚太区总裁曹毅明认为好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。对于公司员工,他既大胆放权,又非常讲求原则。中国区总经理周晓玲就是他用这种方法培养出来的,周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。有一次,一位销售人员因为个人失误做砸了一笔生意,按公司规定应该接受惩罚。周晓认为员工的一次失败是可以原谅的,便说:“不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间,如果你能找到自己失败的原因并且改正过来,这件事就当没有发生。”这个员工后来成了易科中国区的骨干销售力量。

凡事“过犹不及”,无论惩罚还是宽恕,都有一个“度”的问题。把握好这个度,就能做一个成功的企业家。“人情”是个温情脉脉的名词,但如果运用不当,则会把企业送上“断头台”。倘若管理者心肠硬得堪比钢铁,丝毫不讲“人情”,员工在他眼中就成了创造价值的机器。倘若管理者不分场合、随意地施舍人情,公司制度的权威就无法维护下去。

在现代管理中,软和硬是相辅相成、关系密切的两种手段。如果有所偏倚,就会给工作带来危害。成功的管理者既有人情味,又有魄力,不会给人造成软弱可欺的假象,也不会让人觉得他是冷血动物。学会在软和硬之间找到管理的发力点,针对不同情况随机应变,公司竟能快速、高效地运转下去。

管理无法触及的地方可以靠企业文化解决

尽管我们不断强调用制度管理企业、管理员工,但是我们也要明白,制度不可能100%堵住企业的所有漏洞,也不可能解决企业存在的所有问题。因此,制度要与企业文化相结合,换个角度讲,制度的实施离不开企业文化的基础或支柱。一旦离开了企业文化的指导,一旦制度与企业文化不相符,制度必然会成为空中楼阁,成为短命的制度,或者效果不好,而且还会有损企业文化的建设。

举例来说,每一位管理者都希望自己的团队充满凝聚力,但是要想打造充满凝聚力的团队,单靠制度能做到吗?答案是否定的。多少企业在严格的制度管理下,员工不但没有凝聚在一起,反而人心涣散;多少公司在严格的制度管理下,竞争力没有增强,反而导致员工积极性不高。其实,对于这种靠制度无法解决的问题,可以用企业文化去解决。

美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司,公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心,关键在于他倡导“以公司为家”的企业文化,公司充满了家庭气息,有郊外野餐,还有抒情音乐陪伴员工工作。

有一年,公司在俄克拉荷马的分厂发出招聘信息,打算招聘100个员工时,短短几天内,他们居然收到了2000份应聘简历。单从应聘者的数量来看,我们就可以知道该公司有多大的吸引力。

康塞汀在管理中懂得给员工认可感、满足感,并以此培养员工的归属感,他认为这比单纯给员工报酬好得多。当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后,公司搭起了一个露天马戏场,让员工在工作之余,尽情地玩乐。在马戏场建起的那天,94名工人一天生产了100万个罐头。也就是那一天,马戏团成了欢乐的海洋。而三年之后,工人们每天生产的罐头产量接近200万个。

随着公司不断壮大,康塞汀非常高兴,但他也表示非常难过,因为他没有时间与员工面对面交谈,这意味着不能给员工零距离的激励。于是,他经常对下面的管理人员说:“无论多忙,都应该好好考虑员工的想法,要尊重和信任员工,要把大家当成兄弟姐妹一样来对待。”正是在这种企业文化的影响下,公司才能够茁壮成长。

企业文化是企业的精神食粮,也是员工的精神指导,它能深深地影响员工的思想,影响员工的行为,并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中,自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后,那么员工奖获得无限的激励,并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感,员工会为自己是企业的一员感到自豪,并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。

所以,重视企业文化建设,努力创造人性化的企业文化,是最大化激励员工潜能,打造公司凝聚力的重要保障。例如,索尼公司的所有管理者都没有独立的办公室,这样做是为了消除与管理者与员工之间的隔阂,使大家融为一体,平等相待,同时也便于沟通和协作。在这种平等的企业文化中,索尼公司几十年以来,一直保持着旺盛的生命力。可见,良好的企业文化是企业发展的原动力。

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