创新是人类智慧的结晶，是一个团队凝聚力与创造力的具体表现；是一个企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。在激烈的市场竞争中，所有企业都在不断地进行各式各样的创新，一旦停下来就有被淘汰的可能。所以，企业要想生存就不能停止创新。
1.创新，中国企业的硬伤
管理学家德鲁克曾一针见血地指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威是成就。”既然是实践，就必然涉及实践者，也就是人。在管理行为中，客观存在两种人：管理者和被管理者，在企业管理中是这样，推而广之到社会管理、行政管理等各种管理活动中亦是如此。
管理者与被管理者是相互依存的一个矛盾的两个方面，管理者是矛盾运动的主导力量，尽管被管理者是大多数。在企业中，当然是总经理代表管理的主要方面，在社会管理中，当然是政府发挥着主导作用，在一般情况下管理者总是处于决定性的地位。这也必然决定了，管理者在管理创新中处于决定性的主导者地位。
为什么要管理创新？这似乎可以找出无数条理由，从世界经济发展趋势到企业自身发展的需求等等，管理创新的理论和定义也有多种，比如有学者提出，“管理创新是企业家以获取商业利润为目的，重新组织生产条件和要素，建立起效能更高、费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新工艺、开辟新市场、重造新组织的一系列创新过程，即科技成果的商业化、产业化过程”。
美国经济学家熊比特认为，所谓创新，就是建立起一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。具体到现阶段的中国企业而言，我们面临着诸多制度障碍，导致企业家的创新精神不足。
一、创新动力不足。首先，利润驱动是企业家创新精神的润滑剂。从马斯诺的需求层次来看，企业家的创新职能要想变成一种活动现实，仅仅精神激励是不够的，物质激励要发挥基础性的作用。但是，目前我国大多数企业薪酬结构大部分采用货币工资制和年薪制，但货币工资制的激励作用微乎其微，而年薪制又比较容易导致经营者的短期行为，所以，目前的薪酬内容、结构很大程度上导致了创新动力不足。
二、创新欲望不足。成功企业家对创新有一种“成功综合症”，即成功之后是失败，创新之后出现惰性。成功的创新会产生一定的消极影响，随着企业的成长，他们会形成一些为应付其工作复杂性而增设的结构、流程和系统，这些结构和系统相互缠结在一起，使计划中的变革实施起来更加困难，成本更高，花费时间更多。
三、创新能力不足。一方面，创新动力的缺失，必然影响企业家创新能力的发挥；另一方面，由于治理结构的不合理，经营者创新资源匮乏，制约企业家或经营者的创新能力空间。随着企业的成长，企业家自身的有限理性以及外界环境的不确定性，单个企业家甚至单个组织的创新能力未必就能满足企业发展的需要。
四、创新权力不足。创新权力，即管理者创新决策的权力与组织实施权力，包括与创新决策和实施相关的其他权力。管理者拥有权力的范围和大小，在很大程度上决定着管理者创新内容与方式的选择，也就是决定管理者今后的创新行为。企业家的创新权力不仅受到来自国家的经济体制、政策和法规对企业经营行为的限制，而且受到来自公司治理内部的规则和决策程序对管理者创新活动的限制。如果上述限制太多，也就是说，创新权力越小，管理者的创新空间越狭窄，他的手脚就被束缚得越严重。
要想健康可持续发展，企业应该有意识地进行管理创新。为此，很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。要成为一个创新型管理者，第一步须向整个组织推销其观念。创造一个怀疑、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？还是更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？后者是唯一能将公司引向成功管理创新的方法，管理者应当鼓励员工寻求解决问题的办法而非选择逃避。
有家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。另外，企业也要利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理专家，会很有用。
企业管理的生命力在于持续不断地进行管理创新。真正的成功者绝非仅进行一两次的管理创新停滞不前。相反，他们是持续的管理创新者。这方面，应该跟美国通用电气好好学学。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化，等等。
2.战略眼光和超前意识
20世纪90年代，山东临沂有家不足百人的乡镇办冷藏厂，负债累累，濒临倒闭。1994年春，新上任的厂长经过一段时间的调查和筹划，决定转产火腿肠。消息传出，舆论哗然。领导和同志们都替他担心。当时，不仅有雄踞中原的洛阳“春都”、郑州“郑荣”、漯河“双汇”这三家火腿肠生产的大集团十分了得，就是遍地开花的小厂也早已把市场塞满。如今再上这种产品，风险太大，劝他另想门路。但厂长主意已定，他说，河南三大家虽然起步早、规模大、牌子硬，但手大遮不过天来。就日益提高的人民生活水平对市场的需求而言，他们不可能满足全国的需要。更何况他们还依靠我们临沂供应猪肉原料，这就缺少优势；至于小厂更不可怕，他们的粗制滥造所以能站得住脚，恰恰是钻了市场优质火腿肠供应不足的空子，说明市场还有很大潜力；我们有丰富的优质原料，就地取材，费用会低得多，优势即在这里。只要我们抓住机遇，以“优质价廉”去抢占市场，以规模经营去覆盖市场，以优质服务去巩固市场，不信斗不过他们。几年之后，谁当老大还不一定呢！
1994年投产，当年即生产了3600吨，“金锣”牌火腿肠的广告上了中央电视台一套节目的黄金时段，供不应求。去年他们打破地区、行业、所有制界限，在鲁南、苏北大刀阔斧地承包、租赁、兼并、联合，使生产能力一跃达到年产3万吨，一年销售额3.5亿元，利税2800万元。今年企业规模继续膨胀，预计年销售额可达8亿元，利税突破5000万元大关。俨然成了火腿肠行业的“小老大”。连那些“大哥大”也惊呼，平地里冒出个“金锣”来。除了其他原因，胸有全局，把握形势，定准策略，应该是他们成功的关键。
在市场经济不断变化的今天，企业管理者只有以变化的眼光来看待市场，才能在商战中得时顺势，一往无前。正如约翰·科特所言，管理是相对于大型复杂组织而言，领导是相对于变革而言。确立变革的方向，构成领导的基本点。愿景规划和战略管理成为领导的核心活动。现有领导学或领导力概念往往以战略为核心，近年来的管理学文献强调战略领导力。战略领导力是指领导者在复杂多变的环境中所表现出的一种预期未来、规划理想、保持应变性，将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合，从而为组织创造出切实可行的前景的领导能力。
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”是兵法家孙武强调将帅要根据具体情况变通应敌，临机处置。而孙子用“九变”来形容这种变化，可见变化之多。打仗如此，商战也一样。从一定意义上来说，商场情况之复杂，变化速度之快，机遇之短暂，并不亚于兵刃上交锋的战场。一个职位较低的领导者如果不能在临危时全面兼顾、灵活应变，而是机械地执行上级指令而不考虑当前的局势，抱着固定的模式不放手，那只能导致良机错失，最后的结果只能是被无情的市场所淘汰。
一个军队，没有事先的计划和准备，就不能够取得战争的胜利。一个企业，没有事先的计划和准备，也不能够取得竞争的胜利。计划和准备，需要战略眼光，需要超前意识。
作为管理者，如果犯战略错误，就是方向性的错误，整个事情靠战术调整是非常困难的，只有当你和竞争对手的战略差不多一样的时候，战术才是至关重要的。因此，管理者在把握未来和应对外部环境的变化时，需要具备战略思维的能力。战略思维的核心就是能够把握住事物运动变化发展的趋势，做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这就需要管理者能够深谋远虑，具有战略眼光、超前意识和洞察能力。事物的运动发展尽管是曲折多变的，但其内部包含着一定的规律性。认识了事物发展的客观规律，把握了事物发展的趋势，才能做到运筹帷幄，掌握主动权，才能充分施展管理者的能动性和管理艺术。
管理者的超前意识是指管理者根据组织及其环境的现实条件，对尚未发生的事情做出前瞻性预测的思维方式。超前思维一般具有未来指向性和创造性、或然性和不确定性、动态发展性等特点。在现代社会中，管理者的超前思维对于推动管理实践顺应时代潮流、增强管理者的创新意识、促进管理决策科学化，从而提高管理绩效和完善管理艺术，都具有重大的时代意义和现实价值。
反观有些企业的负责人，不是视野不宽，情况不明，盲目决策；就是优柔寡断，抱残守缺，无所作为；还有的胸中无数，步人后尘，一哄而起，一哄而散。其结果必然导致竞争失利，企业亏损，甚至破产倒闭。究其原因虽是多方面的，但不善于分析形势，胸无全局，不善于宏观决策，没有给自己的企业定好位，没有适合自己企业的经营策略，当是重要原因之一。
所以说，企业要长久发展，就要适应不断变化的市场需求，以市场为导向，及时调整经营战略。不要拘泥于固有的条条框框，保持一定的灵活性，企业才能充满活力。
3.放弃旧观念，打造新起点
近年来，“创新”似乎成为了一种时尚，大到国家创新，小到企业创新、自我创新，“创新”在我们这个被落后和贫穷折腾怕了的国家显现出空前的必要性。在企业界，不少知名企业甚至已把创新工作提到了关系生死存亡的一个高度，认为“不创新，就死亡”。可见，创新已悄然成为当今时代的主旋律。而一切创新，首先要源于人们的观念创新。观念不创新，就很难有技术的创新、制度的创新和管理的创新。
从中国企业的现状看，情况似乎并不乐观，观念陈旧，制度僵化，管理落后，技术进步停滞等等，与外部环境对企业的客观要求相比，着实令人担忧。究其根本原因，还是缺乏创新，尤其是在思想观念上的创新。所谓创新就是打破旧的规则、秩序、平衡，是对现有秩序的一种破坏，是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，而不是随心所欲的主观臆想和标新立异。概括起来，创新其实只有一个字——“变”，而且不是被动的变，是主动的变。而这种创新很大程度上取决于人们在观念上能不能允许、接受这种破坏，取决于观念能否创新。因此，观念创新是一切创新的前提和向导。
然而，中国人在创新方面的阻力可能更大，几千年的传统文化，最反对的就是变。古人有“天不变，道亦不变”的说法，民间有“以不变应万变”的经验，说明传统文化中因循守旧、求稳厌变的思想已根深蒂固，这与创新是格格不入的。要创新，就可能会与固有的文化、观念产生很大的冲突。因此，在进行创新之前，首先要解决观念创新问题，否则根本接受不了，更不用说去做了。古人云，“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”说的就是“思路决定出路”。而思路的形成离不开观念创新。
美誉国内外的海尔首席执行官张瑞敏把海尔成功的秘诀概括为：“第一是创新，第二是创新，第三还是创新。”海尔的创新就是将原有的成功经验统统打破，不断地打破原有的平衡，重塑自我，超越自我。这种来源于观念的创新，首先是从砸冰箱开始的。
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
创新是一个企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。在现在越来越激烈的市场竞争中，所有的企业都像穿上了红舞鞋，停下来的就是被淘汰的。企业的发展是需要以不断的创新与变革来维护的，要想生存就不能停止创新，停止折腾。而一切的创新都源于人的思想观念的创新，所以观念的创新更处于企业创新的先行地位——没有意识的飞跃就没有行动的指南——观念是产生生产力和利润的源泉，是企业成功的先决条件。那么，管理者如何在观念创新上实现超越呢？
第一，创新思维。若思维成定势，就会严重阻碍观念创新。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法，定的目标是1小时内想出100个。原以为至多能想出50个，结果却是103个。倡导的是发散性思维方式。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。有目的地进行思维创新方面的训练，可以帮助我们实现观念创新。也有企业采取“不换脑筋就换人”的办法，不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。
