而中层领导的使命，则在于超越困境。也正是困境把那些杰出的中层领导与普通人区别开来：一般人即使他身处高位可能也会选择非此即彼、直截了当，其结果往往会顾此失彼；而中层领导哪怕他位处卑微也会小心从事，凭耐心、智慧和坚持超越困境。而正是不断思考，不断超越困境，最终会造就真正的领导能力。
每个组织成员价值和利益取向都复杂无比，而却要求中层领导带领各种不同的组织成员去追求共同的组织目标。这就决定了所有需要中层领导解决的问题不是简单的对与错、是与非的两维世界，而是要做艰难的决定。
具备一定的应变能力
1945年10月，蒋介石密派杜聿明的部队以武力改组了云南政府，并以“明升暗降’’的方法迫使“云南王”龙云到重庆就任军事参议院院长，龙云从此失势，过着形同软禁的生活。
1946年5月，他随国民党政府“还都”南京，饮食起居依然受到管制。
1948年秋，龙云得到消息，蒋介石要劫持他去台湾，这使他本来就抑郁的心情更加焦灼不安，于是下决心脱离虎口。
几经波折，他终于想到了老朋友陈纳德。
陈纳德是美国人，抗战时期，．以志愿者的名义，自组飞虎队援华。珍珠港事件后，他任十四航空队司令，驻在昆明，从而与龙云结下了交情。日本投降后，陈纳德弃军从商，在华任民航大队队长。
负责和陈纳德接头的是龙云的同乡刘宗岳和朱志高。陈纳德虽已是商人，但依旧保持着军人本色，重道义且性格直爽。他当即表示，只要不和法律及“公开的命令”抵触，愿尽最大的努力。三人经过多次商议方定下出走计划——陈纳德派特别助手魏罗伯以公司名义视察上海、南京两处的航空站，在一个约定的日期，民航派专机飞往南京。
19488年12月，年关已近。为了麻痹看守的特务，龙云大肆操办年货，杀猪宰羊，腌肉……似乎要热热闹闹地过一个新年。
12月8日这天，龙云起得特别早，兴奋和忧虑交织在一起。
九点十五分，朱志高接到刘宗岳的电话，告知陈纳德特派的专机已由魏罗伯驾驶从上海抵达南京，便和龙云同乘一辆吉普车出发。龙云改变往日乘轿车的习惯，亦是为了出乎特务们的意料。吉普车行动前，特由三辆轿车先行驶离戒备森严的龙宅，且分别向两个相反的方向开，引开监视者。
朱志高戎装坐在驾驶室，从他的梅花肩章上，可知他是上校军官。吉普车后座上，龙云一副绅士打扮：穿一套藏青色西服，头戴呢帽，外罩大衣，一只眼睛包着绷带(龙云的这只眼睛因受伤而失明)，另一位坐在后座的是龙云的贴身侍卫陈天德，他负责照顾龙云的起居生活。
十分钟后，龙云与魏罗伯在约定地点会合，穿上民航的皮大衣，改乘魏罗伯驾驶的小轿车，一溜烟地来到南京军用机场。
经过机场时，魏罗伯漫不经心地回答守卫的盘问：“民航队的！”因汽车上有飞虎队的标志，守卫检查，多半睁一只眼闭一只眼，况且看到右边坐着一位全副武装的上校，知道来头不小，立刻打个手势放行。
一行数人很快登机，机员取去扶梯，驾驶员发动引擎，飞机滑入跑道，全速升空。
十二点十五分，飞机在上海虹桥机场着陆加油。打开机门，身材高大的陈纳德偕翻译舒伯炎，大踏步地登机迎接龙云。
一时间，龙云备感世态炎凉，人间冷暖，当时无法用语言来感谢这位古道热肠的异国朋友。
陈纳德送来水果和雪茄。飞机再次临空，龙云从窗户望去，看到陈纳德还在挥手致意，不免有些愧疚，因为龙云并未把他远走香港的整个计划全盘告诉陈纳德。
三个半小时后，飞机在白云机场降落。
机场内，军警林立，龙云一行不免杯弓蛇影，踌躇不前。只见刘宗岳面孔铁青，朱志高也将军服换下。但长时间滞留机上，更恐检查人员起疑心，若登机盘查，反而招致意外。遂决定：由刘宗岳扶着龙云走下航梯，一旦有人盘问，则称龙云乃刘家老人。机场内的军警未加干涉，他们顺利地出了机场。
机场出口处，陈纳德之妻陈香梅女士早已恭候多时。
一行人在新华饭店进餐，并商定晚上八点整乘轮船赴香港。
饭后，距离开船时间尚早。朱志高提议，搬出酒店，改乘出租车到广州市区兜风。七点五十五分，龙云等人混入人群，登上盛京轮，总算闯过最后一关。五分钟后，汽笛长鸣，盛京轮奔向香港。
要想成为一名优秀的中层领导，必须具备一定的应变能力。若有突然事故发生，能随机应变，立即采取措施补救；在事情尚未发生时，能够及时预料到可能出现的结果；在制定计划时，要看到中途可能发生的变化，因而提前做好准备，这样才能确保万无一失。
万变不离其宗
用人活动是中层领导、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥领导作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。
不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求中层领导的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的中层领导捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥、使用对象，中层领导必须了解对象、熟悉对象，善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
精通权变的中层领导，他的用人风格并不是单一的，而是一种复合的可变的作风形态。他也许会觉得对某个对象必须采取，坚决、毫不含糊和明确运用权力的领导方式，而对另一对象，则认为应该采取松散、自由和共同磋商的领导方式。一个用人者其用人风格的多样性，集中体现于对不同使用对象施以不同的领导作用。
中层领导在活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指中层领导对使用对象环境的感知和认识。善于权变的中层领导首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后做出的思维判断。权变的用人者当察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时关于自己行为的调整和改变。权变的中层领导善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、遇乱不慌、临危不惧，能沉着镇定、从容不迫地完成行为调适过程。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。擅长权变的用人者，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。
按照权变方法论实施的用人行为，其表现特征应有如下四点：
1．兵无常势，水无常形
《孙子兵法·虚实篇》讲：“兵无常势，水无常形。”用人活动也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，这是由于构成用人活动的人和事的多样性和复杂性所造成的。用人活动的不定性使得用人方法必然是因时、因地、因人、因事进行变化。这种变不是一般的变，而是变通的变，其特点有二：一是趋时而变，讲求时机时效；二是灵活而变，无常规常法。权变的用人行为以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。
2．适宜的方法就是最好的方法
权变行为把适宜作为行动的基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。一权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍然强调要寻求用者与被用者、用人环境之间的一致性。这种一致性集中体现于适宜，要求中层领导的行为必须正好符合被用者的情况和用人环境的情势。权变的适宜性使得中层领导一定要从事物的共性中去求个性，在矛盾的普遍性中去求特殊性，并通过个性和特殊性把握共性和普遍性。
3．趋利避害
权变把是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变的内在本质所规定的。趋利性通过中层领导的价值平稳去实现，当中层领导面临采取权变行动时，他们总是用各种标准和原则与自己“交谈”。这时、各种价值观都正式或非正式地推向中层领导，中层领导抛弃那些在自己看来不足取的，吸收那些自己认为可采用的，并纳入自己的价值体系，经过这样一番价值平衡之后，他们才做出使行动朝有利方向发展的对策。
4．以谋略取胜
权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，不能缺少任何一个。变通性是权变的核心，离开了变通，不成其为权变；适宜性是权变的保证，只有适宜，权变才行得通，才是有效的；技巧性是权变的羽翼，它使权变神通广大，无所不至；趋利性是权变的出发点和归宿，它为权变指明方向和途径。这些权变的内在规律性，使权变明显地与无原则的权宜和欺世作弊的技术有着本质区别。权变并不是居心叵测，也不是诡秘难料，它正大光明，它有规律可循，它是科学。
应当指出的是，权变的变也不是绝对的，它有不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样权变的用人者，他总是从自己的立场出发来变。权变应“万变不离其宗”，这就是不变的一面。
中层领导要有广阔的视野
一名优秀的中层领导，必须具备下面十种重要的素质：
(1)具有灵活性；
(2)不怕冒风险；
(3)有敏锐的经营头脑；
(4)具有远见卓识；
(5)能看清捉摸不定的形势；
(6)战略灵活；
(7)重视消费者；
(8)善于交流；
(9)善于鼓励；
(10)不断学习。
假如领导要带领前往下属从来没有去过的地方，不管是哪一种下属，都会渴望领导具有方向感。在领导活动中，领导的这种预见未来的能力确实会显得非常重要。唯有具备展望远景和预见未来的能力，才能称得上出色的中层领导。
管理活动的实践告诉我们，下属通常希望领导能“向前看”，拥有“长远的眼光或方向”。
当组织中的所有成员，都以同样的思维方式考虑问题时，组织潜在的危险就会很大。因此，每个中层领导都希望自己眼光独到，高瞻远瞩。然而，这一切最终取决于你的思维跨度有多大。
能够大跨度思维的中层领导，才能成为大才。敏锐的思维能力，可以帮助中层领导从容不迫地应付工作中的窘境，在竞争中立于不败之地。
经常进行反向思维和矛盾思维有助于拓展你思维的跨度。在“变是唯一不变”的全球竞争环境下，中层领导是否可以跳出原有的思维定式，突破自己固有的思维局限，挑战以往的成功模式和战略手段，是考验中层领导心理素质和魄力的重要环节。
一个思维跨度大、敏锐性强的中层领导是不会躺在过去的成绩上睡大觉的。他一定会不断否定自己，突破自己，战胜自己，向自己挑战，向明天挑战，向未来挑战，只有这样的中层领导才有机会成为未来的佼佼者。
人们常常把成败归于命运，实际上却不是这样。有个故事讲的是：两个农民进城打工，口渴了在饮料摊前买水喝，摊主告诉他们水两块钱一瓶。这时，一个农民想：我们乡下，水是不要钱的。这儿连水都要钱，看来在这儿不好生活，我得回去。另一个农民却想：我们乡下，水是不值钱的。这儿连水都能卖钱，看来在这儿好生活，我要留下。结果，走的还是农民，留下的成了企业家。运动员比赛时如果要取得好成绩，身上似乎存在两种非常矛盾的特质：既要全神贯注，有强烈的获胜欲望；又要随时保持放松的心态，不能紧张。中层领导在拓展思维的跨度时，要学会运用思维的矛盾性。
微软公司董事长比尔·盖茨就是这样一个矛盾的集合体。他和蔼可亲，但有时也会雷霆大发；一向谦逊待人，但有时也表现得非常自负。在他身上，“始终如一”这个词失去了意义。他是一个讲究实际而又具有丰富想象力的人。他能用心灵的眼睛看出技术发展的方向，并知道如何去实现。
创业之初，盖茨就看准了科技发展的方向，找准了能在科技浪潮中始终立于巅峰的产品。尽管微软市场庞大、规模可观，但他还是能灵活迅速地做出一些变动。比如，最近他意识到了自己曾经忽视了因特网的作用而马上做出调整。
尽管他雇佣了他所能找到的最优秀的科技人员，但是公司里大部分人都得承认，他对像每一个螺丝螺帽这样的细节都和他们一样清楚。
这两种倾向是很难同时发生在一个人身上的。拘泥于现实中的琐事会使一个人丧失想象力；想象力丰富又容易让人好高骛远，不能脚踏实地。而盖茨却成功地将这两者融于一身。在大多数人身上互不相容的东西，在他身上却完全相辅相成。
因此，中层领导需要有非常好的远见和环视360°的视野。要能够提前觉察到出现的任何事物，不仅能看到眼前发生的事，同时还能预见到组织内部和外部环境所要发生的一切。
创新必须付诸于行动
具有创新精神的中层领导，如果注意把自己的创新方法施行于工作中的细微之处，就会产生非常积极的影响。创新不只是“想”出来的，主要是“做”出来的。创新的重要含义就是超越旧的，没有较高甚至很高的素质和水平，是难以做到的。要想具有强大的生命力，就必须有强大的竞争力；要想具有强大竞争力，必须具有强大创新能力。
吉姆·哈顿是美国一家电子仪器厂的领导。一天，吉姆在下班时偶尔听到了两个女工的对话。一个说：“这个工作真是糟糕透了，搞得我疲乏不堪，其实并不是很累，只是它使我的腿相当的疼。”另一个说：“我也一样，所不同的是我必须不停地弯腰，这使我的脖子像抽筋一样，我不得不干一会儿歇一会儿。”
这段对工作不满的对话使吉姆产生了很大的疑惑：为什么会这样呢？女工从事的都是些比较轻松的装配工作，本应不会有人感到过分劳累才是。
突然间吉姆想到：抱怨腿痛的那个女工个子矮小，而抱怨脖子抽筋的那位则是个瘦高个，是她们的身材不适合工作台的高度而产生了身体不适。于是，他想出了一个好主意，把整个部门的工作岗重新分配一下。
