领先的企业最可怕的竞争对手，并非实力与日俱增的后来者，而是商战过程中风雨突变般的不可控因素。保持领先优势最关键的控制力在于，深入发掘动态竞争中企业的核心价值观，它是主导商业竞争唯一不变的常量。
1.不自觉的成功就是失败
企业的成功几乎都是相似的，失败却各有不同。人们总在关心那些少数成功的企业如何成功以及如何取得成功，却很少有人关注失败者的经历。事实上，翻开企业的成长传记，我们会看到长篇累牍关于失败的描述。
任何成功者的背后必然铺垫着无数失败的经验以及教训。然而，失败令人恐惧吗？持之以恒者绝不会因此退缩。
人类总会不自觉地陷入“成功者”的心理模式，他们或者由于成功而陷入过度的自信当中，或者由于习惯成功而产生畏惧失败的心理。
成功所产生的自信心在创业阶段是有益的，它能够给予决策者一股有效的动力。但成功往往会蒙蔽决策者客观判断事物的眼睛，过度的自信心驱使他们将自己对外部世界的看法强加于现实情况。这几乎是不可避免的心理作用力。
研究者要求针对12只股票的市场报告，作出看涨或看跌的预测。在正确率仅为47%的条件下，判断者平均的信心评分仍达到65%。在随后大量的类似实验中，结果一致表明，人们往往对他们的判断过于自信。
研究结果并不能说明人们总是过度自信，但就大部分人而言，过度自信的现象普遍存在。对于决策者来说，不自觉的成功无疑是自信提升的心理条件。正是基于这样的原理，决策者内心不自觉的成功意识，会将决策引向主观判断的角度，从而导致必然失败的结局。
成功背后的隐患：过度自信
“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一个决策者都期望他的企业成为某个领域的第一，或是永远立于竞争的不败之地。成王败寇，这是商战社会不变的生存法则。因此，追求成功这种行为本身没有任何错误，错误在于，人们往往将成功刻在记忆之中，并时时以成功者自居。
当IBM公司统领整个计算机主机行业时，它几乎是所有人眼中的“王者”，包括IBM公司的成员。于是渐渐形成，IBM的战略就是成功的战略，IBM的决策就是正确的决策。
在原有领域所取得的“辉煌战绩”显然使IBM认为，可以随心所欲地进入任何新的领域，于是在决策中选择了迈向多元化延伸的道路。然而，决策者大概遗忘最初的IBM是由于正确的战略而成功，并不是由于成功而去制定相关战略。最终的结果是，成功模式指引下的战略彻底失败。
小企业在刚起步的时候，通常会把精力完全放在一种产品、一项服务或一个目标市场上。随着时间推移，企业的产品或服务被证明非常受市场欢迎，企业显示出强劲的增长势头，对未来满怀希望，股票价格也一路攀升，原先名不见经传的小企业逐渐发展成初具规模的大企业，这个大企业再成为被所有人关注的成功典范。这时候，企业决策者的脑海中最常浮现的一句话大概就是：我们将主宰世界。
继IBM公司之后，通用汽车公司就是这类成功的大公司，由于自信心膨胀而导致决策错误的又一个典范。通用汽车公司已经花费过多的精力，为过多的市场提供过多不同价位的产品和服务，它无法再专注经营，并与公司客观的发展战略及目标渐行渐远。
IBM庆幸的是及时作出了战略调整，它舍弃了难以为继的庞大而冗杂的业务领域，全心地扮演计算机服务商的新角色。通用汽车公司却付出了“成功的代价”，陷入不得不破产重组的危机之中。
客观的判断才是决策者在任何时刻都真正需要的。当人们取得成功时，客观往往会退居二线，取而代之的是决策者主观的判断。
更正确的说法是，成功常常导致自大。可以看出，IBM公司、通用汽车公司失败的战略都是由于过度相信和依赖“大企业”的能力，纵观其他企业，如西尔斯百货、巨人集团、健力宝集团，以及微软等，其错误性的决策也大都源于盲目自大的心理。自大常常导致失败，尤其在企业稳步发展阶段。
对此，心理学的解释是，自大正是过度自信的表现。在决策中，过度自信是最为普遍的问题之一，它所带来的潜在破坏性也是最大的。
曾经轰动一时的美国泰坦尼克号轮船的沉没事件中，过度自信扮演了重要的角色。决策者一致认为如此豪华精致的渡轮遭遇风险的几率估计是十万分之一，但事实证明任何微小的细节隐患都可以引发巨大的灾难。
决策者在处理迫在眉睫的麻烦时，常会过度自信，以致不愿意承认所在行业或企业面临任何真正的危险。当危险真正来临，他们又会陷入另一种不自觉地成功所导致的行为陷阱，于是失败便成为一种必然。
不自觉地停止不前：畏惧失败
不自觉的成功所设计的另一种行为陷阱是：决策者开始在潜意识中不自觉地止步不前。这种现象在企业的动荡时期有明显的表现。当企业的外部环境动荡不安，关于企业未来发展的不确定性进一步加大时，人们的决策越是表现得中规中矩。
不确定性会令决策者越发地谨慎，但动荡的客观环境不是造成决策缺乏创造性和进取精神的关键原因，主要是决策者害怕面对失败。
如果企业的一切都是崭新的，没有成功的经历，也没有失败的打击，那么决策者就不会畏惧失败；如果企业总是处在推翻重来的基础建设阶段，那么越挫越勇的决策者或许也能多容忍一次失败的经验之痛。
马太效应诠释了一种现象，即“好的愈好，坏的愈坏”。人们总在心里认为，成功者应该一直成功，或越来越成功；而失败者亦然。
这似乎为畏惧失败的心理提供了一种证实的依据。从心理依恋和心理惯性的角度来看，人们愿意保持平稳的状态，而不是采取激进的行为打破常规或者目前的局势。
任何决策者都会期望企业的成功继续维持下去。如同历经千辛万苦攀登高峰的极限运动者，在到达顶峰的那一刻，内心充满骄傲与欣喜感，当他从峰顶俯瞰无与伦比的绝妙景观，自然希望能够多欣赏片刻。但峰顶并不是最终的目的地，他必须选择前行。
成功就像山峰最高处的美景，人们贪念它所带来的心理满足感。对于决策者，成功更像是一服迷药，它可以使他们犯下严重错误。
某集团总裁指出，曾经支持公司成功的因素已经成为制约发展的问题，而解决问题的办法就是改变现状。决策者显然已经意识到复制的成功模式，并不适合未来的发展战略，但现实情况往往旧沿着历史的齿轮在转动。成功的大企业往往最不容易面对变革。由于机制庞大，在作出某种改变时常会反应迟缓。很多企业一旦进入成功阶段，其前行的步伐会变得非常缓慢，这有两方面原因。
一方面，企业的成功往往令决策者以及内部成员逐渐安于现状，竞争意识淡薄。成功所带来的优势使得企业不必再经历创立之初的艰辛，就可以较为轻易地获得市场，管理机制似乎也可以依据固有模式就能维持良好的运行。然而，这种相对安逸的状态正严重地削弱企业内部的竞争意识。
另一方面，对于决策者来说，这种成功所带来的平稳状态是可以把握的，一旦决策承担不确定的风险，失败的情境就会被无限放大，比起失败所带来的利益损失，停止不前至少在短时期内令企业仍处在“利润安全区”。对于时刻处于竞争激流之中的企业来说，再没有比不自觉地停止不前更为糟糕的事情了。而决策者却让恐惧主宰了自己的决策。
正视失败，接受失败
如果以主观判断企业得失，会发现成功并不是永恒持久的。从数据上看，企业在相当长的时间内保持10%、15%或20%的年增长率几乎是不可能的。
这显然令我们难以接受，但令人欣喜的解释是，这种观察只是站在相对短暂的利益收获的角度上，成功或者失败是分阶段更迭的运动曲线，而企业战略所要抵达的则是一个相对漫长的、远期成功的目的地。
这似乎告诉我们，面对失败可以无所畏惧。而成功意味着由99%的失败所产生的1%的那部分工作。
日本的本田汽车公司在将它的低动力摩托车打入美国市场时，经历了一次又一次的失败。该公司在失败后的反省中认识到，小型摩托车虽然在日本市场受欢迎，但在开阔的美国大路上，人们更喜欢高动力的摩托车。事实最终证明了这个结论的正确性。
保险公司在经营中会遵守一条著名的“海因里希法则”，它的提出者通过分析工伤事故的发生概率得出结论，即在一件重大灾难的背后会有29件轻度灾害，还有300件有惊无险的体验和征兆。
同样，每一次严重的失败背后，必然会有大量的“轻度危机问题”和潜在的隐患。理解这条法则就会明白失败的出现并不可怕，对失败的漠视才真正可怕，它将导致真正无可挽回的失败。
正视失败，会发现这并不是什么坏事。失败的经验令独具创造力的思考者和决策者，了解到失败的潜在价值。在决策过程中，对失败的恐惧会减少孕育创新的机会；对失败缺乏反思，或是对潜在的失败威胁毫无觉察，才会真正置企业于万劫不复之地。
创意的失败好于模拟的成功。如果我们给予人们创新的自由、尝试的自由和成功的自由，那么我们也必须给予他们失败的自由。
沃尔玛的成功在于它拥有一个合理应对失败的方法。沃尔顿的理念是如果你拥有创意的决策，通过尝试能够学到一些东西，那么即使实验失败也不会受到惩罚。但两次犯同样的错误除外。
这就是所谓的“先准备，开火，再瞄准”进攻法，决策者勇敢地尝试改变，而不必担心冒险会影响到“个人第一”这种隐性的利益冲突。
横向的管理者往往鼓励一种试验的文化，这会打破人们不愿意承担风险的心理惯性。决策者必须区分两种不同的失败：受奖励的失败和无力的失败。诚心诚意地尝试某种新事物，尽力之后未获成功也可以获得奖励；但未经努力而失败，或者由于没有反思已有的教训导致重复性的失败，应当视为真正的失败。
此外，消除个人利益因素较好的方法，是创造“无我”的工作方式，以及理想的团队决策环境。
理想的决策环境应该是，允许决策者根据某个概念或某项事物本身的优劣进行判断，而不是根据决策的毫厘之差决定谁从中获益。
客观的决策永远以企业整体为单元进行考虑，每个人的决策都是最终决策的一小部分，因此比较容易尽早意识到失败，承认错误并调整、改进决策方案，然后继续前进。
2．加速并引导趋势性变化
当互联网逐渐成为人们生活中的必需品，与互联网有关的一切似乎都成为信息化社会这个大趋势下，众多商家的必争之物。在电子商务领域，最大的焦点集中在eBay和阿里巴巴这两家公司身上。
当网上交易开始成为大众化的消费方式时，各种电子商务平台之间的竞争便由此展开。最初eBay公司占据着行业中的领先地位，它开创了崭新的消费形式。然而越来越多的决策者可以从“eBay模式”中窥见无限广阔的利益空间，一旦他们意识到某种趋势的到来，竞争者不可避免地出现了，例如阿里巴巴公司。
决策者试图预测某种趋势性的变化，因为趋势变化意味着未来的长期利益，把握趋势犹如把握机遇、主导竞争。然而，戒掉烟瘾绝不可能是人们一觉醒来之后发生的事情，一个成型的趋势同样要经历漫长的转变过程，它更符合“罗马不是一天建成的”这样的预言。
但是对于很多决策者来说，在短时期内可见可得的利益更加具备选择的诱惑力，比如风尚与流行。一些决策者将战略瞄准明显具有市场倾向性的潮流，最初他们的确享受到巨大成功的喜悦与满足，可在不久之后便感受到天翻地覆般的变化，伴随时尚短暂寿命的终结，企业的竞争优势转眼成为溃败的劣势之根。
面对这种矛盾的情形，我们应该更多地思考如何加速趋势性变化，如何引导和控制趋势性发展。
竞争颠覆于潮流之中
在商业环境中，有一种看得见的竞争，总是能够在短时间内迅速引领消费市场，使得决策者以及消费者争相追逐它的脚步。我们将它称之为“时尚”或者“流行”，从定义上就可以看出这代表着某种消费的“潮流”。
竞争经常始于这种潮流化的发展模式。玩具行业的表现尤为明显。
美国科利克公司在20世纪80年代生产了一种相貌平平的卡比其娃娃，这种玩偶上市以后大受儿童喜爱，于是科利克公司将战略迅速制定为获取尽可能多的利润。除了玩偶产品，数以千计的卡比其产品开始在市场上流行起来。
战略运行的前两年，科利克公司的卡比其游戏、卡比其服装、卡比其铅笔等产品几乎淹没了玩具商店，这些延伸产品为公司赢利0.83亿美元。然而此后短短5年之内，卡比其玩偶的销量迅速跌至谷底，科利克公司也如昙花一现般很快倒闭。
阿塔瑞公司与科利克公司有着几乎相似的命运。它曾经得天独厚地拥有“电子游戏”这个代名词，但遗憾的是阿塔瑞的电子游戏同样沦为短暂流行的时尚。
所有追随时尚的公司，在时尚销声匿迹时，几乎都会遭受严重的财务危机，即使产品在盛行一时所赚取的利润相当可观。阿塔瑞公司不得不考虑在其他领域另起炉灶，它选择了计算机行业，却无法摆脱“电子游戏”之称的尴尬。可见，有时候“时尚”的风行也是一种禁锢。时尚是一种可能会有利可图的短期现象，但由于不会持久，便无法给企业创造更多的好处。当企业将其看做一种趋势时，会不断地调整自己的战略，结果所有的工作都被随时处于变动中的战略所困。很多决策者无法真正区别趋势与潮流，他们可能认为与时尚相比，流行似乎更像是一种趋势，然而流行只是时尚的重复，并非趋势。潮流就像是一种时髦的样式，来得快，去得更快。但我们无法阻止潮流的到来，更无法避免由此而来的激烈竞争。决策者之所以会追逐于潮流，使竞争趋向白热化，不仅是因为能够利用潮流获得丰厚的短期利益，还有很大一部分原因在于决策者的易得性直觉。与长期趋势相比，时尚是一种比较容易得到和把握的优势条件，比如新闻报道、网络评论，几乎所有的媒体都在发掘时尚，因此在决策时往往倾向于依据时尚现象作出市场判断。
